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日本 7-11 Merchandiser 2.0 的新挑戰
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Merchandiser
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樂在其中
Merchandiser

日本 7-11 長久以來一直就是以 Merchandising 為主軸的理念, Merchandiser  人才的培育下了不少功夫,家樂福在日本有強勢的 Buyer,可惜沒有  Merchandiser  導致經營四五年後全部退出日本,2000開幕,2004 年關閉,把公司賣給以量販店為主的 Aeon Group。

從日本 7-11 的新挑戰中,我們可以看到 以 Merchandiser  為中心的商品企劃員有 650 名。一位 Merchandiser 要開發一種新商品是非常耗費時間與人力,Merchandiser  的培育其基本需要有經營者的帶頭領導要求,培訓整合能力及供應商之間的親密關係。並非一般 Buyer 氣勢凌人的作風所能及。在此我們稱之 Merchandiser 2.0。往後陸續解說相關信息。

日本 7-11セブン イレブンの新たな挑戦  ( 這篇文章雖然是2004年,但其實Merchandiser 早已延用20年,已經成為 日本 7-11   Merchandising 文化)

平成16年11月29日 ( 2004年 )

セブン-イレブンの新たな挑戦 (資料來源 日本 7-11網頁)

~差別化戦略と新商品について~

株式会社セブン-イレブン・ジャパン(東京都千代田区、代表取締役社長最高執行責任者〈COO〉:山口俊郎)は、創業以来「変化への対応と基本の徹底」をスローガンに、つねに変化し続けるお客さまのニーズに対して、価値のある商品の開発やより便利なサービスなど、今までにない絶対的な質の追求に挑戦してまいりました。

その挑戦の中心となる商品開発においては、マーケティングを徹底することで市場ニーズを把握し、三つの政策を柱として取り組みを進めております。

【商品政策の三つの政策】

(1) 価値ある商品の開発

(2) 地域商品の開発

(3) グループマーチャンダイジングの促進

これらの政策を実現するには、厳選された原材料の調達、味の地域性を実現する本格的な調味料の製造、差別化商品の開発が可能となる生産体制などが必要不可欠であると考えており、そのためセブン-イレブン・ジャパンでは、差別化戦略を進める上で独自の事業インフラを確立してまいりました。

【差別化戦略を進めるための独自の事業インフラ】

 本部・地区MD(マーチャンダイザー)を中心とした商品開発体制

 アウトソーシングされた約650名の商品開発担当者

(首都圏約230名、地区約420名)

 セブン-イレブン専用の全国200工場

 温度帯別共同配送全国286センター

    原材料ロジスティックス(精肉5ヶ所、調味料6ヶ所、野菜9ヶ所)

お客様の“食”に対する目がますます厳しくなっている現在、セブン-イレブン・ジャパンではこのようなインフラを最大限に活用することで、今までにはない更に価値ある商品の開発に挑戦してまいります。その取り組みにおける開発商品として、12月より順次差別化された商品を発売してまいります。

 〔商品例〕

 業界初の製法であるHOT成型によるおにぎり革命第四弾

『手巻こだわりおむすび 新巻紅鮭』

価格 :175円

発売日:12月28日(火)首都圏一部エリアより順次発売

特徴 

 炊飯後、ごはんを温かいままほぐし、成型を行う(HOT成型)ことで、ふっくら感と握りたての甘い香りを再現

 今年獲れたアラスカ産の脂の乗った紅鮭を使用し、旨み成分をじっくり熟成

 高級具材を使用した高付加価値弁当

『かに飯』

価格 :770円

発売日:12月25日(土)全国発売

特徴 

 ズワイガニの中でも旨みのある本ズワイガニのみ使用

 昆布飯を使用することで、自然な風味のごはんに仕立て上げ

 新しい専用のかに加工工場で旨みを逃さない原材料加工を実施

『たっぷりいくら丼』

価格 :630円

発売日:12月7日(火)北関東を除く全国発売 ※北関東は12月14日(火)発売

特徴 :◇ 新物のいくらで、皮が柔らかく適度な弾力性のある成熟卵のみを使用

筋子”状態で国内に持ち込むことで旨みを向上

 漬け込み時間を削減し、いくらの中の塩分を抑えたいくら本来の味わい

 業界初、原材料・製法を工夫したチルド(冷蔵)温度帯での販売による

和菓子

『豆大福』『草大福』

価格 :130円

発売日:12月下旬

特徴 

 保存料など不使用、北海道十勝産小豆のみ使用など、原材料にこだわることにより味・品質が向上

 蒸し時間を延長するなど、製法を工夫することで低い温度帯での販売でも、適度な柔らかさとコシを維持

 豆大福は赤えんどう豆入り、草大福は風味豊かな山形産よもぎ使用以上

マーチャンダイジング【merchandising】別ウィンドウで表示
消費者の欲求に適合するような商品を、適正な数量・価格で、適切な時期・場所に供給する企業活動。

ビジュアル‐マーチャンダイジング【visual merchandising】別ウィンドウで表示
商品の視覚的印象を重視する販売方法。商品のデザインやカラー、店頭広告など視覚に訴える要素を統一的に演出し、消費者の購買意欲を高めようとすること。

ウエザーマーチャンダイジング【weather merchandising】別ウィンドウで表示  
販売量と天候の相関関係を分析・予測して、生産・出荷・在庫管理の計画をたてたり、その情報を提供すること。天気管理経営。WMD 。 

日本 7-11 公司與母公司合併成為 7 & i 公司,也成了日本零售業的龍頭。

其 Merchandiser 特質文化值得學習。↓

 日本 7-11 Merchandiser 2.0 的新挑戰

 日本零售業排行榜 7 and i 穩坐龍頭

 從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。

 Merchandiser 企業轉型之典範 (Paradigm Shift)

 7-11老闆生日 送員工股票 跨世紀仁慈的經營者 伊藤雅俊

 Sony 「差異化」被「標準化」打敗了

 國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思

 三鹿事件反思:企業的勝負及永續



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是否把 Merchandiser 整理一下
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jimmylan3
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建議是否把 Merchandiser 整理一下,看起是不錯的觀念,但如何更進一步學習其精髓?似乎需要比較有調理的說明,謝謝 GW
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感謝 Laura 支持
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Merchandiser
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感謝 Laura 支持:不過請先將就一下,重點在於 Merchandiser 的說明,有時間再翻譯全部,原文是讓一些人瞭解全貌。

如想多瞭解,可以把心得或不瞭解部份提出,解說上會比較容易一點。在 從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。 已經寫了不少,但總覺得一言難盡。往後再慢慢整理,現在只能片斷解說,還請多多包涵。

相關文章有以下系列,以個案說明

Merchandiser 企業轉型之典範 (Paradigm Shift)  →(台灣企業服務創新模式)

三鹿事件反思:企業的勝負及永續 →(經營者思維之生死門)

國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思 →(美式、台式及日式 Merchandiser 不同之處)

7-11老闆生日 送員工股票 跨世紀仁慈的經營者 伊藤雅俊 (→ Merchandiser 2.0 創始者)

Sony 「差異化」被「標準化」打敗了→ ( 產品標準化及經濟地理貿易之不同)



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都是日文一知半解
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mylauralee
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都是日文一知半解,能否更進一步說明,中文部份說的還不錯,Merchandiser 是另一種新解,值得繼續寫下去,支持你,加油。
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