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Merchandiser 企業轉型之典範 (Paradigm Shift)
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Merchandiser
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薦田
Merchandiser
凡間
樂在其中

學習現代經營者的創新思維

企業經過一段時間的努力,開始轉虧為盈,穩定下來之後,守業將何去何從?

Merchandiser 企業轉型之   Paradigm Shift  是最佳的模式。

何不轉型 日本7-11 伊藤式的 Merchandiser

我們可以從國內幾家企業龍頭的思維來觀察學習

晶元代工之父張宗謀:創新 Business Model

張宗謀讓微利的晶元代工,透過提供為客戶研發新的產品服務,開創 Business 新商機。除了代工外也增加代為研發,減輕買主投資的成本。

傳統產業經營之神王永慶:賺得太不合理。

王永慶口中的「賺得太不合理」意指應該還可以賺更多,所以要求從加強內部,管理來降低經營成本。

鴻海郭台銘:IT硬體供應鏈整合多頭總司令。

郭董除了在爭奪業務是一流外,也整合IT產業供應鏈相關廠商,讓許多專業委外公司也獲利甚多,甚至於協助上市成為鴻海集團的子公司。在代工及銷售中也為 IT 硬體代工產業開拓了更大的商機。比較有伊藤式的 Merchandiser的架式。

日本 7and I 企業創始人 伊藤雅俊

從幾坪店面起業到日本流通業的龍頭,也是一步一腳印累積下來。目前經營內容包括量販店、7-11便利商店,外食專門店,百貨公司等等。

對供應商的感激

伊藤雅俊一心就想要做店面經營,所以一直觀察消費者行為來改善經營的策略,規模逐漸擴充時,也開始注重供應商夥伴的關係,俗話說「羊毛出在羊身上」,他知道天下永遠沒有白吃的午餐,在早期經營量販店及日本7-11,都很重視食材的部門,美食才能增加客戶的回購力,吃的部份是伊藤先生花最多的時間,包括採購的合理化,不會亂七八糟殺價,品質先過關,美味次之,對供應商的瞭解。

曾經有一華僑台灣人經營食品加工廠,供應水餃、鍋貼給量販店及日本7-11,後來也是陷入經營不善狀況,伊藤先生就投資這家公司,社長還是讓台灣人繼續當任,華人社長後來也非常感激他,雖然曾經抱怨價格被砍得很低,經營困難,畢竟伊藤先生還是沒有放棄他。

事業群主管許多來自自營商

在拓展全國事業中,會影響地區的商家生意,導致小商店關門,伊藤先生採取合作方式,由區域商家經營者加入 7and I 集團,各區域由小商家團隊負責經營。最後大家都成為終身的合作夥伴。鴻海郭台銘的經營策略思維似乎異曲同工。 

企業如何拓展創新

 

每家企業起業到穩定差不多要十年以上的光景,創業維艱,守業更難。如果無法在技術研發創新或增添業務拓展,將面臨衰退的窘局。在21世紀,我們可以看到不同成功的創新經營模式。企業若想延伸其壽命,就得在經營模式方面多用點心思。

中小企業如何 Merchandiser 為主軸概念來拓展自己的版圖?

也無法一次闡述清楚,經營者可以參考下列文章,進一步思考攻守的優先順序。這會與 21世紀非學不可的「專業分工」態度 有息息相通的關聯。

日本 7-11 公司與母公司合併成為 7 & i 公司,也成了日本零售業的龍頭。

其 Merchandiser 特質文化值得學習。↓

 日本 7-11 Merchandiser 2.0 的新挑戰

 日本零售業排行榜 7 and i 穩坐龍頭

 從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。

 Merchandiser 企業轉型之典範 (Paradigm Shift)

 7-11老闆生日 送員工股票 跨世紀仁慈的經營者 伊藤雅俊

 Sony 「差異化」被「標準化」打敗了

 國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思

 三鹿事件反思:企業的勝負及永續

台式 IT服務產業八大行業之十 經銷體系

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國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思 



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請多寫一些相關資訊
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mylauralee
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希望 GW 請多寫一些相關資訊,對我們中小企業真的有需要,只是不知道從何著手?是否能找時間請教相關知識。
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企業如何拓展創新
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企業如何拓展創新

 

每家企業起業到穩定差不多要十年以上的光景,創業維艱,守業更難。如果無法在技術研發創新或增添業務拓展,將面臨衰退的窘局。在21世紀,我們可以看到不同成功的創新經營模式。企業若想延伸其壽命,就得在經營模式方面多用點心思。

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服務創新已經是企業主流
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凡間
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樂在其中
凡間

看來服務創新已經是企業主流,尤其是製造業升格的機會多,應該好好把握機會,別再猶豫,同業間如果有一家轉型成功,將會立即產生一枝獨秀及排擠效應。尤其對穩定成長的中小型製造業不可不小心。
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