1、

08年我在網易門戶，新浪當時發力新聞跟帖，挑戰網易新聞跟帖。新浪上了一個功能，讓每一次“頂跟帖”的用戶行為生成一條新的跟帖，于是跟帖數很快超過了網易，搞得我們壓力很大。

為此，網易總監會上討論過好幾次，我們要不要跟，要不要自動生成跟帖。大家很猶豫，既擔心氣勢上被新浪壓制，當時唯一領先四大門戶的跟帖產品落了下風，又覺得“自動生成”不好吧……

最后一咬牙，不跟。

過了幾個月，新浪自己取消了自動生成跟帖的功能。軟性印刷線路板 數字雖然好看出花來，但前排信息重復，跟帖頁面完全沒有可讀性，長此以往，國將不國。

于是我們都松了一口氣。

2、

有段時間，網易門戶提倡緊咬對手，在每一項競爭上打敗對手。

記得有個部門報功說，在業內峰會上，我們獨家采訪了一百多位業內領袖，采訪數量完勝對手，新浪只采訪了……搜狐只采訪了……我們的編輯拼贏了這場年度戰役。

他們立刻得到了高度贊揚。

我覺得哪里不對勁的樣子，會后查了一下數據，這100多篇采訪稿，大部分瀏覽數只有幾十。你沒看錯，只有兩位數。而且質量平平，大都是業內領袖重復回答N多遍的常規問題。

笑而不語。

3、

不記得大約是10年還是11年，點評還沒有現在這么強大，機械錶阿里系的口碑網與點評對壘，一度咬得很緊。有次我逛到口碑網，嚇一大跳，我操，以前不是專注于美食點評嗎?現在怎么搞起了全品類，美食只占首頁上很小一塊，各種生活服務的入口琳瑯滿目。

我操，還有網吧點評。

我操，還有家政點評。

我操……要死要死要死。

我猜，或許有人在高層會議上得意洋洋地匯報，點評有xx個品類，咱們有xxx個品類，超過點評xxx%，全面壓制對手。

過了大半年，口碑把全品類撤了下來，回到美食點評的主干道上去。

又過了一兩年，口碑團隊解散。

這不是超前，這是找死。

4、

繼續講點評的故事。

點評的朋友說，去年搞了不少“團購消費后發評論賺積分”的活動，評論數大漲，但評論質量很水，不得不用各種算法把這批低質量評論沉下去。

我說，點評的立身之本一直是高質量的評論與評論者，你們怎么也玩數字把戲啊?

他說，美團的點評數上來很快，有壓力唄。

我嘆了一口氣。

5、

TripAdvisor是旅行行業巨頭，市值幾十億美金，旅行POI的點評超過2億條。

我試過用它去點評一家酒店，限制必須寫50個漢字以上，PANERAI 必須寫“標題”與“來訪類型”，不寫全就不讓發。媽蛋，這得多麻煩啊，對點評數KPI是多大的傷害啊。

然而TripAdvisor是全世界最大與最具盛名的旅行點評產品，甩了第二名幾百條街。

6、

大公司對產品數字的迷信是很可怕的。

可怕之處在于，大部分高管并不懂產品業務，或者沒時間關注詳情，只能抽象為他容易理解的“數字”去匯報。但數字是復雜的，數字也是會騙人的，如果不能厘清數字背后錯綜復雜的門道，簡單粗暴地追求數字KPI，結果必然是挖空心思地走偏門，沖KPI。

數字好看，結果難看是特別常見的一件事情。

要知道，用戶體驗是很難量化的。

甚至于產品競爭力也是很難量化的。

我一直認為，開心網和人人的衰落，根子是“轉帖”組件的流行，轉發信息充滿timeline，個人記錄被整個的淹沒。在一年乃至更長的時間內，這極大刺激了DAU的KPI，同時也摧毀了社交網絡的立身之本。令人嘆息的是，開心網對“轉帖”組件作了非常聰明的創造性改進，讓轉帖效率大大提升，加速了KPI增長與產品的衰敗。

我曾經在微博上說，沙發工廠 一款新產品最核心的東西，是核心團隊對產品獨特的理解，在他腦袋里，這款產品“就該長成什么樣子”。從這種獨特的想象力上面，再生長出來功能/交互/視覺。

我還說過，優秀的產品從根源上來自核心團隊在這個領域獨特的理解與想象，他的直覺與品位，武斷與偏執。

而這些，都與數字KPI全無關系。