傳統行業產品轉型的一些事 - freecar

從事產品經理這些年以來，大到主要負責三茅招聘軟件平臺和美賽達B2C/APP商城的產品規劃，需求分析和產品設計。小到移動端各種行業的APP產品規劃和運營，和一些運營平臺服務型產品。前幾年大多是互聯網產品做得居多，這些年反到挑戰了一些傳統行業轉型互聯網服務型產品的設計，這些經歷和艱辛是對自己職業閱歷和挑戰力的又一次提升。今天就總結下當下流行的傳統企業和傳統產品轉型互聯網產品平臺模式的那些事。

1.單個以隱性級別的用戶需求(用戶意識不到需求，做出來能讓用戶興奮和驚訝級別的)簡潔版的產品為切入點，把所有的運營和研發包括產品人力資源聚焦到這一個產品。三重搬家公司舉例子：微信這樣一款產品，在初級版本里就挖掘到了人們從來不曾想到過的需當雷軍米聊正在火熱劇增用戶量的時候，雷軍曾公開表示擔心騰訊是否會追趕上來，但沒有過多久，騰訊的微信如約而至上線。雷軍也不得不將小米的產品重心進行轉移，產品玩不過你就玩我的米粉米聊運營，來形成產品差異化，以求米聊的用戶量穩定增長。微信未發布之前，騰訊核心產品是QQ，經過多年的運營已經積累和完善娛樂行業化平臺的模式和資源，依據這個龐大的用戶平臺用戶量，短時間內導入巨大的流量到子產品進行驗證是很大的優勢。但不得不說微信這樣的產品只有騰訊做才能強大。什么原因我想大家都懂得。

2.簡單的說產品以點到面的單個產品滾雪球的增長模式發展到平臺級別的產品。微信先找準切入點，依靠背后的運營資源進行支撐后就形成了自有的平臺模式。平臺里有游戲、微商城、微社區、我得銀行卡、彩票、等等的業務。大家注意這些業務產品不是一次性全部做完的，而是迭代和挖掘業務模式和平臺有一點關聯和優勢的。多年以后，微信這樣強大的平臺產品將會為哪個產品帶來推動力和支撐呢?

OK，以上是互聯網模式的平臺產品進化過程，這種產品設計和運營思維方式大家都耳熟能詳，除了早些年互聯網一些老板自我膨脹的階段到最后反省到做少就是做多的過程后，現在基本上沒有哪家企業原有把產品功能做的跟新華字典一樣什么都有。但如果純粹的從事多年的互聯網產品經理，轉到傳統制造業和行業軟件和辦公平臺的企業情況下。以上模式是很難走的通的，也很容易犯思維上得習慣性錯誤。今年貌似談論最多的是傳統企業如何轉型用戶互聯網思維來做產品，好像不轉型明天就會死一樣。這種急切的心態是很不理智的，互聯網產品思維不是百寶箱，一個產品轉型它的阻礙和風險本來就很大，如果一個企業貿然轉型不能兼顧原有的銷售和產品模式，又將是一種怎樣的痛呢。

傳統企業的產品無非就兩種形態組成，硬件設備+支持軟件=一次性買賣。早些年價格也不菲，這些年制造業和抄襲的日益嚴重，大家都是搶客戶資源抄襲產品功能和降低硬件成本上下工夫。土城Motel還有一個比較特殊的就是，傳統行業的設備和軟件采購由于金額比較大，有決定權的人是給沒有決定權的人買的。也就是說這里面有一個特殊現象，那就是領導決定買，業務部門來用。但實際上真正用得人又沒有決定權，這個軟件和設備好不好用他們只能去適應。而且80%的功能是不會經常性去用的。還有一個致命的就是，第二年的續費率只有40%，第三年能有10%就已經很了不得。所以傳統企業的公司銷售團隊攻克一個客戶后，緊接著需要攻克更多的客戶。所以關于產品的用戶需求和用戶體驗就無從談起了。因為真正使用的用戶即使對產品有問題反饋，也沒有一個直接反應及時的渠道進行反饋。

我曾經犯過一個錯誤，那就是將公司賣出去的產品設備和會員體系整合后做了一個簡單的社區論壇，好家伙，不到一個月流量和活躍用戶暴增，前2個月全是罵娘的，這時候的挫敗感是無法想象，因為用戶提出的各種問題壓以往就沒有反應到總部產品中心，要么被代理商和銷售商給“消化”了。甚至還有會員組織維權的。后來通過一些補貼和運營策略在社區慢慢在社區形成了一種良性的產品溝通和反饋的氛圍，產品在行業的影響力也日漸增強。通過社區帶給B2C商城銷售量不到1年就超過了線下銷售商和代理商的量。這只是一個現象，它遇到的任何狀況都得承受，如果一開始就把社區關掉，那么公司也就無法找到更好的模式拉動增長。那也無從談起蛻變。

但如果我把公司的軟件實際用戶不用到的那80%功能給砍掉，從合理性上來說，它既節省了公司的研發和維護成本，包括售后成本。如果產品經理糾結于真正的用戶是不用那80%的功能的這個點上，肯定是有問題的。因為你得競爭對手跟你同競標時，客戶肯定選擇繁多的功能產品，放棄簡潔的產品。我花錢買最多的功能是我的權益，用不用那是我的選擇。所以，這是一個很難抉擇的問題。也是互聯網產品和傳統行業的軟件產品的差異。這里排除定制化的產品情況。

再者就是公司產品團隊、研發團隊、市場團隊已經形成了固有的模式來做產品和賣產品，并且盈利中。這時候想轉型互聯網模式和平臺產品。大多數人對互聯網產品的理解首先是免費，好家伙，我成本那么高，你玩免費?這里有一個很大的固化思維誤區，互聯網產品不應該剛開始就是免費，也不是所以產品都免費。這無疑是需要很大的思維轉變和勇氣的。這個節骨眼上，你不改變，同行業的就改變，人家都送設備靠平臺收取服務費模式了。你還在靠硬件設備來掙錢的模式還能長久嗎?

這時候對于負責轉型的產品經理就需要強大的影響力和執行力和務實精神來輔助完成這樣一件大事。所以這時候從心態上要學會慢下來，千萬千萬不要搞的跟革命一樣發動全公司的產品經理都去學習互聯網的模式。事情搞大了，很不好收場的。不是說你得罪什么人，而是任何事情的轉變都需要一個過程。這時候務實是很重要的，多嘗試多思考多去了解各行各業的產品同質化和同性的需求。就好比你一直用右手夾筷子，突然之間來了一位大師告訴你，外面都用左手吃飯了，而且吃得健康。我們必須隨大流用左手夾筷子。這是一個盲區。互聯網產品經理的慣性思維就是什么功能都得和SNS關聯和免費服務和會員體系以及充值付費模式關聯來做產品。放在傳統行業做產品，這是病，得治。

總結出以下幾點經驗分享;怎樣將傳統行業的產品做到一個蛻變級別的模式以適應未來趨勢和市場的需要。這兩年做得產品基本都是這種類型的，所以一次性拿出來分享。

1.基于公司現有的行業和技術優勢，衍生一款新的產品線。西門町燒肉新的產品線可以適用原有的企業以減少采購成本和實用性便捷性為目的來尋求突破。還有就是利用公司積累的技術優勢，衍生出一塊適合大眾需求的產品，人人都能用得起，但因為成本不能爆發式增長的。

3.引入互聯網產品設計流程和迭代的優勢，本質上它是改變內部產品的用戶體驗和質量，就這個方面而言，它是必須的。這方面互聯網產品經理的優勢發揮是最沒有風險的。但它需要技術研發的支持是不言而喻的。

4.從行業的生態區層面去考慮如何定位公司自有的產品在市場中存在的價值，行業存在的產品短板和技術短板，將這些行業本身就需要的產品需求進行整合。然后把這樣的產品設計出來后，來替代整合行業的采購量和研發成本。

5.從已購買其他行業設備的客戶那里找到軟件平臺的兼容支持模式，現在客戶的平臺需求已經向業務模式應用層面發展，依靠單純的平臺產品優勢來搶占這部分市場。

6.產品設計層面注重功能模塊規劃的標準化和可拓展性，和可升級性。可以多模塊化，但不需要每個模塊化的功能什么都做，通過統計系統將客戶使用產品的行為數據進行收集和分析，再者通過運營策略把產品銷售模式進行轉變，我們提供的功能服務和內容服務有哪些可以驅動客戶進行二次付款和經常性消費的。

7.增加目前流行互聯網產品元素，分享插件、微信運營、微信服務號直通車這樣的手段來豐富產品跟趨勢的協調性，這些都是臨時性的，可快速干掉又可以快速增加新的流行趨勢產品，并且不能成為產品研發成本的阻礙石。

8.需求的優先級：用戶實際業務場景基本功能需求優先級永遠高于會員體系、積分體系，充值模塊、SNS交互社區的需求，很簡單這些需求看起來很牛逼，他們是互聯網產品的產物和元素。可以規劃，但千萬不要把優先級放這么高。否則這個產品出來不是喧賓奪主就是四不像。解決不了任何實際問題。

以上7條總結，我認為是比較實際可行的產品轉型策略方法，總而言之傳統行業的產品轉型和銷售模式轉型是相關聯的，互聯網產品是靠用戶量劇增通過運營手段讓用戶為不同的業務需求產品掏錢。中和搬家這種模式硬生生的套在一個傳統企業產品模式注定是成功不了。從另外一個思維層面看待互聯網產品的各種優勢和運營策略，把它們精簡并且分析本質化，任何通過自身產品的實際需要進行結合是很有必要的。

從產品目標本質上來說，傳統企業的產品和互聯網產品都是為了解決實際問題和需求而存在，所以轉型過程中需要深知產品規劃和產品轉型的業務目標是什么。以此為衡量產品的方向是主軸。再者運營企業級的產品平臺和運營互聯網單個用戶平臺這里面本身就具備很多不確定性。