昨天的《小米的秘密1：扁平化和粉絲營銷真相》，引發了不少點評和吐槽，有刀友說照片氣氛很緊張，有人爆料說小米線下廣告投放的很高。營銷費用前天還專門跟黎萬強聊過，小米今年的目標是1500萬臺，費用預算是2000萬左右。三重鋁門窗 為什么在小米上花這么多心思，是因為它或有意、或無意，打出了一套新玩法，而這些就是移動互聯網時代的新干法。你對小米還有什么疑問，歡迎吐槽。

雷軍創立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。“中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運 動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。”
一開始，雷軍就說要做互聯網手機。但什么是互聯網手機，誰也不知道，在產品思維上，雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”。雷軍找了一個很直接的單點切入口：把手機當電腦做。諾基亞是怎么輸掉智能手機戰爭的?本質上蘋果iPhone跟傳統的手機最大的差別是，iPhone實際上是電腦。“我們做了30年的PC，PC最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價比。”
在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。土城幼稚園 雷軍不喜歡開管理會議，小米公司現在2500多人的規模，雷軍在整個公司的管理上卻只有每周一次，每次1小時的公司級例會，也沒有什么季度總結會、半年總結會。雷軍80%的時間是參加各種產品的會，每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中由雷軍和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
在產品思維上，雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”的口碑產品。雷軍反問我們：什么東西能產生口碑?“我可以告訴你一個真理，好的東西不一定有口碑，便宜的東西也不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑，不一定。我去過海底撈，只有一個小地方打動了我，就是他的服務員是真的在笑，是真笑不是假笑。海底撈的服務肯定不會比五星級的酒店服務好，為什么有這么強的口碑呢?這個口碑的真諦是超預期，只有超越預期的東西大家才會形成口碑。”
小米手機一代為了制造“用戶尖叫”，下的最大功夫就是高配低價，國內首家雙核1.5G手機，4英寸屏幕，待機時間 450小時，800萬像素鏡頭。當時這類智能手機的價位基本都是三四千左右，多低的定價會更能制造用戶尖叫?土城眼科 成為關鍵，據說發布會前一周還在討論定價，最后確定的是1999元，這個價格后來也成為很多智能手機的參考線。
但是，為了實現這個“尖叫”，雷軍預估的困難是200%，實際上的困難是1000%。2010年，小米團隊面臨的最大難關是在供應鏈的信任和支持，找不到好的的元器件供應商，當時正趕上智能手機的換機潮，好的元件是稀缺品，求著供貨商才能拿到一點。盡管雷軍在互聯網界頗有名氣，負責小米硬件的周光平曾經是摩托羅拉的高管，人脈頗廣，但對于做硬件的人來說，大家都覺得小米的硬件不夠強。從2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的談判才初戰告捷。高通選小米的一個重要原因，也是賭一下互聯網手機這種新的模式。為了拿到夏普液晶屏的供給，花了很多時間溝通，小米是日本東北地區地震之后，第一個去拜訪供應商的中國公司，小米去了三個創始人，雷軍帶隊，總裁林斌加上負責工業設計和供應鏈的****。最終打動夏普的是小米那種無論如何都想把手機做好的信念和魄力。
過了供應鏈這一道關，第二道坎是生產關和品質關。小米手機的加工線是給蘋果組裝iPad的英華達，生產供應鏈都要有爬坡的過程，工人需要熟悉新流程的過程，如何能從一開始就保證小米手機的良品率成了小米最關心的問題， 十萬臺賣出去，品質不出大問題，你就可以生產一百萬臺了。到現在，英華達南京工廠將近80%的業務都是小米的。郭臺銘曾經說過，他最大的遺憾就是錯失了小米。
另外一個尖叫型產品是小米2，打的發燒級四核高性能，是真正一個在四核時代里把內存標配、主流機器拉到2G內存的手機，那個時候主流機器的內存都是1G內存，價格還是1999元。
第三個尖叫型產品是小米盒子。在同類產品售價高達800元左右時(AppleTV的價格)，小米盒子的售價只有299元。
雷軍披露小米的硬件戰略，“一開始的思路我們就是把未來的智能手機當電腦來做：第一，我們的手機可以裝不同的操作系統，然后我們的系統能刷在其他手機上，這不是PC工業已經很清晰的軟硬件分離，所以我們第一件事情是一上來就做了軟硬件分離。第二，就電腦硬件制造而言，我們認為夠用、適用是遠遠不夠的，性能遠遠不夠用。在別人的高端手機只有512兆內存的時候，我們率先一上來就是1G內存，在別人1G內存的時候我們一上來就是2G內存。你要是兩年前的512兆手機今天用不了，太慢，這就是電腦業游戲規則。”
還有一個讓用戶尖叫的產品點是MIUI。MIUI在安卓陣營奠定地位靠的是兩個經典版本，一是MIUI2.3，在早期安卓操作系統界面很差勁的時候，小米的設計團隊做了大量工作改進，對安卓系統做了相應的修改、優化、美化等，符合國人使用。另一個版本是V5，從5個主要的核心應用，18個小工具，8個主要的生態系統，包括瀏覽器、應用商店、主題商店，在線音樂、在線視頻、讀書等，進行了用戶體驗的全面優化。
但對用戶而言，他們的尖叫點更多來自視覺化元素，比如個性主題、百變鎖屏和自由桌面。MIUI的下一個尖叫點瞄向了NFC(簡稱近距離無線通訊技術)，小米發現的一個痛點是用戶隨身帶太多的卡，能否通過手機把錢包里的這些卡整合。
MIUI負責人洪鋒認為，“尖叫很重要，但是一年讓你尖叫一、兩次就夠了，長久以來讓你會心微笑更主要。說得俗一些，因為MIUI產品是和手機一起，沒有自己獨特的生存壓力，我經常跟產品經理打個比喻，就是你做的是一個大奶產品，你的心態更多平和一些，就是讓用戶用得舒服。你的心態就是博妃子一笑的心態，而不是去炫耀。”
有人說，MIUI已經變成了移動互聯網的另一個入口。這個入口已經成為小米新的營收來源，目前 MIUI 的月營收已經突破 1000 萬。
這就是雷軍所說的互聯網手機的幾大要素：1、手機就是電腦，小米一開始的思路就是按做電腦的方式做手機：高性能、高性價比是核心;在硬件上接近成本定價;2、在軟件上，利用互聯網的手段讓用戶一塊參與打造產品和用戶體驗;3、在渠道上，減掉中間環節，以電商渠道為主。
在黎萬強看來，小米產品的秘密，首先是一個品類的勝利，這就是互聯網手機。有位叫@韓冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手機的品牌定位：對于終端消費者來說，所有的山寨機廠商生產的手機都叫山寨機，所有蘋果生產的手機都叫iPhone，小米想做的一件事，實際上是在消費者腦海中形成一種定位，小米手機不再是一款叫小米的Andorid手機，而是變成一個專有名詞，從而占據一塊特定的細分市場空間。從此以后，所有中檔低價智能手機，就叫小米手機了!
對于互聯網手機，大家最直接看得到是小米通過互聯網開發操作系統，通過互聯網渠道為主發售。台中包膜店 實際上，這個新品類的背后還有一個更深的層次，產品形態也發生變化了，小米手機是活的，以前手機不是活的。另外就是商業模式的變化，小米堅信未來的硬件肯定是成本定價，硬件不是未來賺錢的方向，未來的方向是軟件和增值服務。
從這樣的角度來講，互聯網手機和智能手機是兩個不同的物種，智能手機的核心還是手機，而互聯網手機的重點則是互聯網。
在小米之后，出現了大量的互聯網手機模式跟進者，他們能模仿小米嗎?對于那些想通過互聯網實現自我升級的傳統企業，他們能借鑒小米嗎?
他們的最大難題不是硬件方面，也不是軟件方面，而是小米這種粉絲參與用戶體驗的產品經理模式。
互聯網公司的游戲規則是“得產品經理得天下”，雷軍把這種產品經理方法引入到手機領域，產生了摧枯拉朽的力量。事實上，小米剛開始做手機時，HTC的G3給了很大的啟發，但是，雷軍用產品經理思維去看，G3還是太工程師思維，做東西不夠細，這種產品經理思維也是小米早期最大的底氣之一。
雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是：在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷的進行微創新。 在內部，雷軍的產品方法論就一句話——要把用戶當朋友，不要當上帝。雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。
有一次，雷軍被朋友問到一個問題：如何給手機屏幕截屏存成圖片。MIUI有專門的快捷功能鍵來實現這一功能，雷軍就告訴他這個快捷鍵。但是被問過幾次之后，雷軍找來MIUI的產品經理說：“很多用戶需要這個功能，但是我們的快捷鍵功能很多用戶不知道怎么用。有沒有更簡單的方法讓用戶不用我們教，也能方便的截屏?”雷軍就直接和MIUI的產品經理一起討論，在白板上畫產品設計原型，最終，設計出了在MIUI通知欄下拉菜單的開關上加入一鍵截屏的功能，非常方便。
雷軍在接受記者采訪時發現一個痛點，很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等，在MIUI V5中，雷軍以自己大量接受采訪以及和記者們交流來的經驗，做了MIUI 錄音機的產品經理，設計了MIUI V5的錄音機產品，很受好評。
雷軍發現用戶需要漂亮的壁紙，在小米論壇和MIUI論壇上，用戶對于手機壁紙資源的討論和交流非常多。于是從小米手機1代開始，雷軍一有時間就和設計部門的設計師在一起討論壁紙、挑選壁紙，他自己就看過了近萬張壁紙，還發動公司內的所有同事去推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬征集手機壁紙。
為了讓工程師擁有產品經理思維，小米采取了反常規的辦法。台中脈衝光和許多公司都禁止開發人員上網聊天什么的不同，小米公司從一開始就鼓勵，甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系。讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發布后，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。洪鋒說：“這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情地拉他們過去求簽名、求合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要的。”
在產品上，粉絲不僅是參與者，也是裁判。黎萬強在MIUI早期確定了兩個機制：一是以論壇為核心的互聯網開發模式;二是在易用性和個性化上重點發力。這成為小米后來激發粉絲力量的關鍵，小米的產品經理設計了不少工具，讓粉絲參與用戶體驗的評測和優化。比如，小米有個每周固定升級迭代的機制，每周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出本周更新程序中你最喜歡哪個，最不喜歡哪個。小米內部每周會據此頒一個“爆米花獎”，獎勵得獎者，給他拍一張照掛在辦公室，然后送一些很小的禮品，也是一種來自粉絲的投票激勵。
在訪談中，雷軍有一句話才是小米秘密背后的秘密，他說：小米銷售的是參與感。這種參與感首先來自雷軍自身的經歷，他曾經作為發燒級用戶給諾基亞提過很多建議，而且直接提給當時諾基亞負責研發的全球副總裁，對方說很有道理，但最后還是改不了。這讓雷軍很憤怒：“我跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最后改了嗎?改不了。當你喜歡一個什么東西的時候你其實沒有經濟目的了，你就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。所以，小米的出發點很簡單，我們有一個極其清晰的定位，就是聚集這么多人的智慧做大家能夠參與的一款手機。你天天用手機你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢?除了小米之外能改嗎?你抱怨三星有人聽嗎?你注意啊，我們在網上發動過百萬人參與，當你真的參與完了以后，你提的這個建議被我們采納了，這個功能我設計的，你看我多牛，你會跟朋友說你說改用小米吧，這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。”
換句話說，有上百萬的粉絲免費給你做產品經理，做用戶體驗評測員，這是一股多么強悍的力量。就如互聯網革命最牛的思考者克萊。舍基在《認知盈余》中所說：所謂“領先用戶創新”，并不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的。
小米這個移動互聯網的戰車還在高速前進，今年上半年，已經實現了去年一年的銷售額。
小米的野心也不只在手機領域，它希望用互聯網的方式重塑消費電子。
但是，小米的面前，依然面臨巨大挑戰。一方面，一些手機大廠商，像三星、華為、聯想，都在小米賴以發家的高性價比上發動強力進軍;另一方面，打著互聯網手機概念的小米模仿者，扎堆出現，很難說會不會沖出一匹黑馬。
不過，在我們看來，小米作為互聯網手機這一品類的開創者，最大的敵人不是對手，而是能否持續生產“讓用戶尖叫”的產品。這對所有擅長以用戶體驗取勝的公司而言，都是一個魔咒，即便是蘋果公司都難逃這一魔咒。
且看下一部小米版的《驚聲尖叫》?