2014/07/03
【前言】
到底何為敬業？敬業又該是誰的責任？若真敬了業，又該如何讓員工交出成果，為公司帶來更好的效能業績？本書將徹底釐清敬業之真義與責任，接著透過「賦能」員工，讓他們有更多的能力去完成工作，達成高校能、高績效的最終目標！

員工離職的最大原因是？

你知道嗎？在全世界的企業裡，員工離職的最大原因是，與直接長官不合、不爽。細究因由，總是長官不尊重他，甚至詆毀乃至漫罵他。瑞士、德國與美國的許多研究都指出，長官漫罵員工後，員工會隨後在自己家裡造成配偶與兒女的痛苦不安，因此而引發心臟病及其他疾病的比率大增，造成「員工福祉」上的大傷害。員工福祉，正是敬業公司要達成的另一個重要因素與標的。

人類都渴望被尊重、被肯定，卻每每不可得。員工被尊重、被肯定後，會更敬業，更愛這個工作環境，更愛這家企業的未來，更常常在權宜之間，犧牲自己時間與精力也在所不惜，可惜，人們還是吝於尊重與肯定。 跟你分享一個我親身經歷的故事。

我曾在台灣一家中型電子公司辦了許多次「當責式管理」研討會，會後繼續當顧問，推動企業內的當責活動。第一個案就是在一個事業部層級的中程策略與年度計劃中找出一個重大案，找到合適「當責者」，推動跨部門當責專案，然後協助「當責者」成功。在一次與事業部總經理及幾位高管的討論中，各案雜然並陳，眾領導莫衷一是。於是，我協助他們用三大重要因子在九大區塊中，有系統地分出優先次序，總經理大喜也驚奇：一個外來顧問，在這麼短的時間內，釐清這許多困擾問題。他在廠裡公開評論：這顧問真好，他了解我們的問題。更驚奇的是總經理的助理，她隔了一禮拜後跟我說：「總經理讚美你，是很難得的。就我所知，他從來沒有讚美過別人，部屬只要不被罵，就算是一種讚美了。」

無獨有偶，我在商周上看到何飛鵬轉述的故事。台積電董事長張忠謀是個超嚴厲的人，有一次一位高管要離職向他辭行時，問他是否肯定自己的表現。張忠謀回答：「我很肯定你啊！」原來，張忠謀這位大老闆從未正面對他的工作做過肯定。張忠謀說：「我也沒有罵過你啊，沒罵你就是最大的肯定。」

我在杜邦工作時，曾與幾十人一起在美國工廠長期受訓，在一次東西文化磨合會議中，一位台灣同胞提出一個問題：「請老美們在評論工作時，不要老說Excellent！（太優秀了！優秀極了！）要是真的Excellent時，才說Excellent！不然容易引起誤會。」老美長官聽完後，脫口而出：「Excellent！」，眾人笑成一團。

這也許是些過與不及的例子。有一份最近的調研指出，全球領導人中約有74%仍然是不給員工在工作上的肯定，原因很多，例如，他們認為：真正夠專業的員工，不需你的額外肯定，他們自我內心激勵，全力向前；績效弱者才需要用肯定鼓勵。但，硬道理卻是：如果你不肯定員工的特有貢獻，你終將傷害了員工的忠誠度與持續的奉獻力。

他們只是做好應該做的事，何需再肯定？其實，肯定是給員工額外一份推力，讓員工可以再做好一點點，優秀經理人經常會發掘員工做好該做的事背後的額外努力，給予肯定後，員工更敬業了。

肯定一位員工，會引起其他員工的嫉妬？其實這是典型老梗，如果獎勵不公，一年才一次，那可能會；如果機會均等，標準指向績效目標與核心價值觀，經常的公開性肯定，只會把每人的水平越拉越高。

太多肯定會喪失原來好意？想想看，在球場比賽上，你是最後一次總鼓掌，還是球員有佳績時，立即且不斷地鼓掌？人生經常是感謝他人總不足，職場上也如此，肯定絕不喪失好意，而且越新鮮越美好。

「我會在加薪時一併考慮。」這是懶經理的老遁詞，他會忘記的，或屆時又有許多顧慮。更重要的是，肯定與薪酬不同，獎金與加薪是很重要，但敬業的員工更需要隨時適時的工作肯定，那是個人化的感激與欣賞。

我比較想肯定員工的最後績效，不想肯定中間過程的行為表現。但，請考慮，絕大部份的員工每日孜孜矻矻在奔往組織成功與個人績效的半路上，中途有了典範行為，或剛剛通過了里程碑，你如不肯定時，很難驅動持續性卓越績效的。

「她已經得過太多的肯定了⋯」或許是，也是因為她工作本身的高曝光性，加上她不斷的優秀表現。但，因此停止去肯定她嗎？錯了！高績效者喜歡被不斷肯定，宛如海綿吸水。停止肯定，就是想停止她做高價值的事。

「我不想肯定他這裡的好績效，因為他在其他地方表現很糟。」老闆！請你勇敢地站直，分開優秀的與不足的，獎勵、欣賞部屬優秀的表現，引導、教練他不足的地方，容忍他無關績效的缺點，賞罰分別清楚也可以用在同一人身上。

忙碌的經理們，沒時間搞肯定。經理人確實常在救火，但，經理人管事也管人。只要你同意：肯定員工表現是重要的。那麼，你一定有時間，許多優秀經理的經驗是，每週一或兩小時就夠了，這可是5%不到的時間！

（本文轉載自張文隆新書《賦能》，由商周出版）