【經濟日報╱編譯 季晶晶】 2011.03.14 03:50 am 
 
台灣的羅伯‧鄭問：維京集團同時經營數百種不同業務，如何妥善管理，並達成預定目標？

答：簡而言之，我仰賴執行長及高階主管組成的出色團隊，及散布全球各地為維京工作的優秀人才。但組成這樣的團隊是個漫長過程，請看我們如何一路走來。

維京成長及多元發展的能力在成立初期就已確立，因我已學會如何授權並放手讓下屬去做。剛創業的人可能覺得這違反直覺。現在的你鐵定是凡事一馬當先。創辦人多半都是最早踏進辦公室、最晚離開的人，這通常是草創期的唯一生存之道，因為公司人力非常精簡。

祕訣在於第一天起就開始拔擢員工，不僅將員工調至新職，還要給所有人足夠的空間，以承擔起現有工作的新職責，也就是提供迷你型升遷。

透過日常工作，員工對公司及產業將發展出深刻認知。若有機會，他們會是幫你擴大業務的人。

所以當員工表達想法，不要僅以提問、記錄及進行後續追蹤來回應；如果可以的話，要求這些人主導提案並親自負責，他們會熱情推動構想得以付諸實行。他們也將藉此建立自信以承擔更多職責，而你就能再往後站一步。

這道理是偶然發現的。我和友人很年輕就創立學生雜誌（Student）和維京唱片（Virgin Records），當時我們毫無經驗，也不懂如何建立體制。同仁只要有能力或有意願擔負新任務，都能立即著手進行。

幾年後，隨著唱片業務的員工數逼近百人，我擔心組織變得反應遲緩，就將公司分拆開來，設立新公司，並從維京唱片挑選才華洋溢的人來經營。

等維京唱片員工人數再次成長至100時，我又故技重施，而且這成為我的一貫作風。這個政策不僅使企業保持進取、適應力強，更重要的是發掘了許多管理人才，否則這些人可能被埋沒，或跳槽別家公司。

在維京，我們常拔擢有活力和決心的員工，儘管經驗不夠豐富，別家公司則可能認為這些人尚不足以擔大任。我們發現，這些員工很少令人失望。他們對升遷喜出望外，對工作又充滿熱情，榮任新職都能馬到成功。我們唯一須注意的是，他們能獲得支援以實現目標。

過去40年，我們最優秀的執行長和高階主管有許多都從內部升遷。五年前升任維京集團執行長的墨菲（Stephen Murphy）17年前以維京財務主管的身份加入公司。其他一路升上最高階職務的還包括維京大西洋航空執行長芮吉威（Steve Ridgway）、Virgin Money執行長賈迪亞（Jayne-Anne Gadhia）、維京行動公司執行長巴克諾（Matthew Bucknall ）。

回顧過往，我決定在自己位於西倫敦的船屋辦公，不進維京唱片辦公室，實為重要之舉，那時正值維京唱片決定分拆為兩家公司，而我參與學生雜誌及唱片門市的日常營運已數年之久，但當我們開始灌唱片，我決定往後站，給經理人一些自主空間。這才發現，最成功的創業家是那些能找到和自己同樣優秀或更棒的人才，來管理旗下事業的人。

創辦人往後站才能看得更廣－－探究問題或協助談成交易。這就是我管理多元化集團的方法：除非必要，否則我不涉入維京日常營運。

等團隊到位且草創期結束，花一點時間測試公司沒有你會有何表現。這可揭露問題癥結和你的授權程度。

確保你雇用了優秀人才，再找出長期留住人才的方法。鼓勵他們追尋自己的理想，然後提供助其成功的工具：升遷、協助，甚至是一家新公司！如果做得對，你就會有更多的時間照顧自己的身體、心靈、家人、朋友和小孩。基本上，你會有時間享受人生。

（作者Richard Branson是維京集團創辦人）