2010/09/08 
【前言】
大師給未來領袖的27堂課，你可以成為更出色的領導人！本篇作者新關（General Eric K. Shinseki），曾擔任美國陸軍參謀長極多項重要指揮職務，包括美國陸軍歐洲區指揮官、北約駐波西尼亞維和部隊指揮官。曾獲美國及外國軍方頒發多枚勳章。

談美國陸軍領導力 為明日的危機做準備

【文／新關（General Eric K. Shinseki）】

由於美國陸軍完全自內晉升，因此，美國陸軍必須成為一流的學習型組織，在這個高績效組織中，領導力的發展是每個階層領導者的日常工作。美國陸軍的未來——事實上，應該說美國的未來，全繫於此。下一任美國陸軍參謀長可能是某位現役高級將官；再下一任可能是某位現役師長，現在可能是一名准將；接下來，他的接班人可能是某位很有才幹的旅長，這位旅長現今可能任職某作戰署。現在，二０三０年的士官長已經穿上軍官服，朝他的天職成長邁進。

在軍隊，最重要的責任莫過於，培育有能力處理未來危機的領導者。我們明白，就算我們懷抱最樂觀的希望和最良善的心態，未來危機必定還會出現。這就是我們的歷史。今天的任務能夠成功，靠的是冷戰時期與接下來的動盪期間所奠定的基礎，當時的陸軍領導者未雨綢繆，為今天的任務培育領導者，而現今的領導者也同樣致力於培育未來的接班人。培育領導者不只是為了現今的任務，陸軍必須不間斷地投資，持續、按部就班並強制地教育每個階層的領導者，如此一來，當下個危機顯現時，就有健全的組織可以因應挑戰。

危機必然會出現

跟絕大多數組織一樣，美國陸軍也希望吸引最優秀、最聰穎的年輕人，但也接受資質平庸者，再把他們培育成稱職、有信心、不自私的領導者。陸軍未來的領導者，是最終晉升至最高階層的少數人，就在每年招募的年輕人之中，因此，就能更加體會最初人才招募決策的重要性。

年輕士兵初期學習如何當個部屬，接著學習積極指導的重要性，最後成長為領導者；他們將指引陸軍度過種種挑戰，就像美國在過去兩百三十年歷經的難關一樣。

培育領導者必須每天全神貫注，歷經時日，這些努力將陶冶出有能力的組織以及優質領導者，他們能夠填補部隊的任何空缺，他們是剛強、果決、有操守的領導者，不容許有任何一丁點差錯，因為任何一個差錯，不僅可能有人喪命，也可能賠上國家的自由。

雖然表面上看來，軍方與企業的領導觀非常相似，但其實兩者有重要差別。其中最顯著的差別，就是雙方對危機的態度不同，就我所知，企業領導者每天的許多活動旨在避免危機；但軍方領導者知道，危機將會出現（歷史告訴我們，危機會不斷出現），一旦發現國家遭受威脅時，陸軍的出動不是要避免威脅，而是要正面迎戰。正因如此，我們才會有軍隊，且軍方每一位領導者兢兢業業地，致力成為佼佼者，並自我期許成為危機領導者。軍方花極多時間和心力於演練一連串的「模擬」情境，以便因應隨時可能發生在世界任何地點的衝突情況，因此，軍方總是呈現備戰狀態，為最危險的危機做準備。

歷史告訴我們，危機會不斷出現，
現在就必須做好迎戰的準備！

軍方很早就開始培育領導人才，處理策略不明確的危機事件，並且長期持續讓他們在無數個作戰指揮部中磨練，從部隊層級一直上達陸軍總部，整個指揮系統在各階層都有無數的指揮部。事實上，指揮部就是培育領導者的實驗室，在這些領導者培育實驗室當中，各師的戰術前線指揮部（一般簡稱DTAC）是嚴酷的考驗，陸軍許多未來領導者都是在這裡鍛鍊出來的。在DTAC裡的軍人年齡與經驗不一，且涵蓋範圍很廣，形成極佳的學習環境。

充滿不確定的環境

多年前，我在一本書上看到一句語錄：「盲人國裡，獨眼稱王」（In the kingdom of the blind, the one-eyed man is king），有些人可能對這句話沒有什麼感覺，但是，這句話使我想到，對即將蛻變為策略性領導者的年輕軍官，這句話可用來說明，我們在培育其決策技巧和直覺判斷力時，希望他們著重什麼。我已經在許多不同場合引用過這句話，我發現，這句話特別能夠幫助在DTAC工作的年輕領導者，接受在充滿不確定的環境中制定決策的挑戰與責任，而伴隨實際能力增長，這些責任也必將加重。

小型、機敏、迅捷、善變，DTAC指揮近距離作戰中的所有部隊調動。在冷戰期間，DTAC若要存活，就不能被發現，這必須靠掩飾、聲光方面的紀律、以及不斷地移位（根據政策，至少每隔十二小時就得變更位置）。因此，睡眠極少、靠機智與直覺求生存、不常沖澡、吃冷食、恆常處於緊張狀態，這些都是在DTAC的生活常態。被派至DTAC的軍官和士官都是精心挑選出來的各領域專家（空中與地面作戰調動，彈藥補給、空防、情報、工程師、通訊、後勤等等），他們必須有創造力且果決。他們的人數僅夠分配每次十二小時的兩輪班，無法分為三輪班，不能休假，也沒有多出的人力可代班。由於DTAC必須經常移位，在拆解與重新設立營區的作業中，每個人必須拉繩索、打樁、綁結，沒有人可以自負地不做這些事。

在DTAC的生活充滿不確定性，但領導者必須做出明智決策，並積極執行決策，在這兩極之間，端賴DTAC的運作藝術與科學。DTAC肩負打勝仗的責任，「盲人國裡，獨眼稱王」這句話，鼓勵仍在磨礪專業直覺力的年輕領導者接受不確定性，學習果決。未來領導者必須接受瞬息變動的環境、在風險與機會之間拿捏平衡、駕馭削弱力量的變數、保持隨時掌握機會的彈性，這些全都是優勢支配、果斷行動的標準特質，而未來不論是在軍中、企業界或非營利組織，領導者同樣必須具備這些特質。

在充滿不確定的環境下，不論是被派駐至DTAC，或是在陸軍戰略規劃的最高層級，不明確的情況或不完整的資訊，總是令領導者產生延後制定決策的念頭；但事實上，對膽怯者而言，情報永遠不夠完整，情況永遠不夠明確。做決策時猶豫不決是人的天性，總是期望能有「更多更好的資訊」，但這是絕大多數指揮官不可能獲得的奢侈品。

因此，陸軍一貫的優先要務，就是培育出能幹、審慎，能夠在高度緊張、高風險環境中，適應不確定性的領導者。魯莽、自大、過於情緒化、膽怯，這些都是不利的特質，我們需要的是能夠勇敢、無私、謙恭、成功地為國家、組織、士兵服務貢獻的領導者。

在充滿不確定性的DTAC裡，年輕領導者的行動思考可能不知不覺地，產生渴望完整資訊的念頭，這是可以理解的事，因為賭注太大了。他們必須學習在不了解情勢的全貌下，做出正確決策；他們必須積極進取、但不能做過頭；他們必須打贏每一場仗，一場都輸不得。

時間會帶來變化

二十世紀的歷史一再提醒我們：十年間盛行的論點，到了下個十年，鮮少能夠繼續成立。策略環境變化快速，政府、軍方之類的大型組織，必須有相當的機敏度和願意變革的文化，才能跟上轉變的腳步。如果組織規模很大，而且是該領域中的佼佼者，則將難以推動變革，尤其是徹底、全面性的變革。

二十一世紀儘管有先進的技術，大致仍將呈現相同情形，因為變革取決於人，機構本身不會變革；真知灼見本身不會引起變革，胸懷真知灼見的人才能推動變革。引領變革的人必須高瞻遠矚且機敏，有遠見才能英勇無畏，而夠機敏才能果決。變化是必然的潮流，你只能領先於變化，或是受變化的衝擊與掣肘，二十世紀史所帶來的教訓就是如此，誠如我經常說的：「若你不願意變革，你將無法切合潮流，這將是你更不喜歡的結果。」

陸軍很早就在DTAC這類單位，培育領導者朝向戰略前瞻力（strategic visioning）發展，年輕軍官與士官承辦指揮官下達的指令，並透過戰術說明書，了解一項規劃行動將如何推進演變。此戰術說明書評估了已知、未知、前提條件（地勢、氣候、可進攻時間），並總結指揮官對理想結果的扼要說明。歷經時日，在DTAC培養的戰術前瞻力（tactical visioning），逐漸發展成資深領導者的戰略前瞻力，軍官們已經在以往無數的訓練演習和實際行動中，實地見識過什麼行得通、什麼行不通。每一名軍官的成長速度不同，最優秀者將於任期內，對陸軍做出深層且顯著的變革。

前瞻是所有資深領導者所面臨最艱難的任務，展望未來是一項充滿不確定的工作，需要經驗豐富、有創造力、能夠果斷冒險的領導者，才能善用前瞻的優勢。前瞻並非沒有風險，變革行動必須對抗種種偏見，刻蝕牢牢抱持的信念，挑戰冒險的意願；但是，若機構要保持成長且切合潮流，就必須變革。優秀的機構知道自身的長處，並且能夠機敏地利用優勢進行調整，因應競爭環境的變化。在商場上，比競爭者更機敏的領導者能夠佔據優勢；而在軍事領域，你則別無選擇，必須比競爭者更機敏、更前瞻、更英勇，因為勝敗就決定於此。

由於打仗、捍衛國家與國內外的人道任務等需求不斷出現，陸軍必須持續為國家未來可能遭遇的危機培育領導者。陸軍必須不斷調整以因應不斷變化的環境，但領導者的培育原則不變，領導者培育實驗室仍然會持續運作。跟一九四一年十二月七日（珍珠港事件）一樣，二００一年九月十一日（九一一恐怖攻擊事件）再次提醒我們，我們永遠無法清楚了解所面臨的危機，不論在商場上或軍事領域中皆然，組織的能力取決於領導者，唯有在充滿不確定的環境中，仍能制定優良決策的領導者，才能帶領組織走在最前端。

陸軍為了將來而培育「獨眼王」，我們有極為優秀的年輕領導者，他們將繼續本著忠誠、盡責、敬重、無私奉獻、榮譽、正直和個人勇氣等價值觀服務國家，這些價值觀是士兵對士兵、被領導者對領導者、單位對單位、美國人民對陸軍的信任基礎。

（本文轉載法蘭西絲．賀賽蘋、馬歇爾．葛史密斯合編新書《你也可以參加的領導高峰會》，由天下雜誌出版發行）