【經濟日報╱編譯 陳家齊】 2007.08.27 03:48 am
最成功的領袖如何管理文化問題?
首先,他們會公開承認哪一方是文化上的合併者,依循這點進行決策。文化的合併方幾乎都擁有獨特的能力與具有凝聚力的企業模式。這些技能必須發揮全部潛力,合併才能順利完成。財務上發動併購的一方,經常會落入把自己當成母公司看待的陷阱,反而損害了當初進行併購的根本理由。
奇異公司(GE)前執行長威爾許說,他在奇異併購吉德皮巴第證券公司(Kidder, Peabody & Co)的痛苦過程中,學到這個教訓。在對吉德皮巴第強加奇異的管理方式後,他發現吉德皮巴第的核心人才優勢,反而一落千丈,從公司中消失。
第二,他們會避免把併購做得好像是兩個對等者的合併。一旦文化上的優勢方確定之後,就該從這一方拔擢大部分管理團隊。同時從兩邊選取人才、組成明星管理團隊,聽來好像很公平;但請注意,明星團隊常會敗給紀律良好、身經百戰的一般團隊。
想想美國籃球夢幻隊,2004年在雅典奧運會的遭遇。缺乏明星球員的隊伍,把天分十足的美國隊搞得暈頭轉向。
團隊合作與信賴感可以鑄造出致勝的文化,如果這就是你想買來的優勢,不要破壞它。
波音公司十年前併購麥克唐納道格拉斯公司時,波音止財務上的併購方,在軍火事業上,卻明智的仰仗麥道與其他軍武併購對象的主管;波音人馬則掌管商業客機部門。
最後,他們成功整合出新系統,在組織上下推動新文化。
良好文化要靠積極管理而來,如果只被當成是併購的附帶品,就會消失。主管會問:「我想要什麼樣的公司?」這要靠主管仔細選出正確的團隊,但問題遠不止於此。
舉嘉吉肥料公司(Cargill Crop Nutrition)與IMG全球公司為例,2004年合併成摩賽克公司(Mosa-ic),一同在肥料事業中競爭。這宗合併案會成功,大部分要歸功於執行長致力建立起前後一貫、追求目標、鼓舞創新的企業文化。
他在與高級主管舉行的會議中,經常以描寫誰因詐欺遭到定罪的新聞報導開場,建立基調。為了激勵出在美國做生意的新方法,摩賽克訂出十條營運準則,其中包括領導、教導其他人達成高標,擁抱變革,並以事實做為決策的根據。摩賽克評鑑員工的標準,是看他們能否說到做到。
合併案一開始就該提起警戒心。在該有的警戒之外,必須預先確定誰是合併案中的文化主導者。
(本專欄作者威爾許夫婦休長假,本周專欄由班恩公司(Bain & Company)主管合併與併購的合夥人哈定(Davis Harding )及羅斯(Ted Rouse)撰寫。)