‧管理雜誌 2007/06/05 
 知識經濟掛帥的今天，腦力取代土地、廠房，成為企業發展的最精銳武器，要讓員工完全貢獻腦力，企業應以「資本」，而非「資源」的觀點來看待員工。透過教育訓練投資員工的技能、知識與能力，員工變身金剛鑽員工，也才能為企業帶來無窮盡的財富。  
 
【整理／丁永祥．葉惟禎】 

在瞬息萬變的市場，企業的決策與策略必須非常精準，在這種情況之下，如何運用人力發展來落實決策、推動策略，成為企業決勝的一個重要關鍵。

我們發現，人力資源對企業的發展愈來愈重要，回溯韓第（Charles Handy）曾經提到人力資本（human capital）的概念，他認為一般企業的存在，大多是靠財務資本，也就是資本主拿錢出來設廠、聘請員工、生產、銷售，賺的錢歸資本主所有，員工就用薪水給付，人力發展只是為了工作需求而研擬的措施。

韓第認為，在知識經濟時代，企業的成功應該跨到另外一個領域，也就是把人力當成資本，所以一邊是財務資本，一邊是人力資本，企業必須成功把這兩個資本結合在一起。

理論上有資本的介入就應該要有報酬，也就是投資報酬率，而人力資本的報酬是什麼？站在當下，放眼未來，在人力資本的概念下，真正的做法應該是什麼？

中央大學人力資源管理研究所教授鄭晉昌指出，人力資本之所以稱之為資本，表示人的本身就可以轉化為企業競爭力，以及成為企業的獲利來源。企業如何讓人力資本變成核心價值，很多學者都談到，唯有讓公司變成高績效工作系統（high performance work systems），員工的生產力才能提升。

另外，企業必須不斷提供多元的教育訓練方案，幫助員工發展第二專長，深化員工的技術，讓他們的知識不斷提升。員工的經驗與價值是企業最重要的獲利來源，企業如何將員工的內隱知識（tacit knowledge）留在組織內，並在組織內流動，牽涉到公司的管理制度，企業必須思索，怎麼樣才能讓好的人才留在企業裡。

主管本身的領導能力，也是促使人力資本持續不斷發揮綜效的因素，所以要如何才能夠讓人力資本的核心價值幫助組織獲利，第一個就是high performance work systems，我們可以透過HR的制度，讓work systems成形，成為組織獲利的來源。

富邦金控副總經理兼人力資源處處長徐正宗舉例，「假設有一位相當優秀的產品專家，他的年薪可能超過2,000萬，如果他有一年賺20億的本領，你要不要請他？如果你把他當費用，那麼這2,000萬非常高，所以人才的衡量是非常困難的。」

而如何評估找進來的到底是不是人才，績效如何評估？如果他是人「財」，就要設定他的績效目標，沒有達到，就要變成人「裁」。就連傑克‧威爾許（Jack Welch）也只能看準75％的人才，因此組織人才系統不僅要能評判好的人才，也要有評判不好的人才的功能。

廣達電腦人才資源中心協理王冠軍則認為重點在於怎麼看「人力」這兩個字。如果是資產，那麼資產需要珍惜；如果是人力資源，那麼資源需要開發。兩者的重點已經不一樣了，從重視珍惜員工，到要開發員工的能力。

「至於資本需要運用，如果我有一筆現金，既不投資，也不存在銀行賺利息，只把它埋在床底下，這是最糟的運用。」王冠軍比喻道。

而如何才能好好運用人力資本？他舉例說，如果公司去年留了100個員工，這100個員工到今年都沒有改變，那麼這家公司前途堪憂。「這100個人的人力資本必須改變，也就是能力、知識、經驗、貢獻度跟去年相比都不一樣，這才是人力資本在資產負債表上所能展現的。」

要發展人力資本，教育訓練成本也不能省。有一陣子全球電腦的銷量下滑，許多公司都在節省成本，但什麼都能省，唯有「教育訓練」與「研發」不要省。

因為在高科技產業裡，如果現在因為景氣不好就把研發拿掉，那麼當景氣回來的時候，就沒有趕上、甚至是超前對手的實力，在這個產業就出局了，所以研發不能省。「就像你失業了，你還是會讓孩子繼續唸書，因為貧窮是一時的，但如果小孩沒書念，這個家庭就永遠沒希望了。」同理，企業的教育訓練也不能省。

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