‧管理雜誌 2007/07/04 
 你的公司五年、十年之後還在嗎？想要變革成功的企業，都應避免陷入組織轉型的最大陷阱：做得不夠快、不夠深、不夠徹底。  
 
【文／方正儀】 

你的公司五年、十年之後還在嗎？

e時代快速變遷的今天，所有企業都將面臨結構性經營的變化，種種嚴苛考驗橫亙在企業面前。新世紀的競爭，不但迫使企業要轉變，而且必須轉變得夠快，才不至淹沒在這股來勢洶洶的浪潮中。

張富士夫在豐田汽車（Toyota）如日中天時提出轉型計畫，「當今世界變化得太快了，」他說：「任何不願冒險進行自我改造的企業，都將走向滅亡。」當時，豐田是日本第一、世界第三的汽車製造商。

轉型意味著企業必須脫胎換骨，這是一種顛覆與重生。

正如同物種進化，企業一樣逃不出自然界優勝劣敗的法則，就像生物必須演化以適應環境改變，組織也必須轉型以求存活，只是在未來的商業時代，慢慢進化已難以追上環境變化的速度，突變式的進化，才能與時俱進。

《Fast Company》雜誌分析，急遽、全面、徹底的變革，其實比小而漸進式的變革，更容易做到且更有效。貝恩顧問公司（Bain & Co.）研究21家成功轉型的企業，也發現大多數都是採取急遽的變革，並在不到20個月就完成轉型，幾乎所有公司都下猛藥，以求立竿見影。

在頂峰就開始轉型

基因突變式的企業轉型，必須設法在短期內獲致顯著的成果，以此做為有力的激勵因子，讓企業一鼓作氣。

病痛纏身的企業知道問題在哪裡，但當疼痛還不明顯時，企業想要發現細小或隱蔽的轉型需求，就需要有良好的感知力，掌握本身與產業環境的趨勢變化。很多企業錯失了良機，遲遲沒有開始轉型，或是直到問題嚴重才嘗試轉型，在這種情況下，轉型工程就變得比較複雜困難。卓越企業在被迫變革之前就開始變革，因為它們知道，轉型最好是在鼎盛時就開始。

台灣許多企業正面臨產業成熟化及微利時代所帶來的成長停滯，期望透過積極轉型的方式，提升未來的獲利能力。這是台灣經濟持續成長、台灣企業打入國際市場的關鍵。

綜觀目前成功轉型企業在策略擬定與組織變革上，可發現幾個轉型方向：

一、重新定位

重新擴大企業經營的定位，突破原來的市場框框，去挖掘新的消費群與消費者新的需求。例如昆盈於2002年以全球第二大滑鼠製造商角色轉型跨入無線周邊與消費性電子產品領域，至今展現不錯的成績。

二、針對不同消費族群提供需求滿足

在這樣的轉型策略下，開發許多新類別的產品，以滿足特定消費群的需求，等於是為他們量身訂做。例如台灣遊艇產業打造全球名流富豪的航海夢，從谷底翻身，擺脫代工生產的低利模式，朝著高附加價值的客製化發展。

三、整體企業經營結構的變化

許多轉型成功的案例除了產品升級之外，更有完善的品質、服務、流通、管理、價格等的競爭優勢策略配合。例如邰港科技向上下游價值鏈延伸，不論研發、製造、通路各方面都做「質」與「價值」的提升，讓小小魚兒創造出大商機。

四、建立自有品牌

試圖跳脫代工的傳統位階，站到更高的品牌競爭位置，擺脫低價微利的宿命。例如后里薩克斯風業者開始自創品牌，將原本的樂器代工製造基地定位，轉變成具有地方文化特色的創意產業，以品牌行銷打響知名度。

五、預見未來

為了持續站在領先的浪頭上，一些企業已經默默地從反應式組織轉型為前瞻式組織。例如工研院自我期許成為企業界的開路先鋒，根據產業發展預測整併組織，引進不同DNA的新血。

人與文化是關鍵

《應變》（Confronting Reality）一書作者包熙迪（Larry Bossidy）與夏藍（Ram Charan）指出，企業是否可以經由轉型而興衰起弊，實際上是決定於經營者的心態，而非外在環境，並且端賴經營者如何去組織與創造新的成長機會。

曾成功協助空中巴士（Airbus）提高25％生產率的麥肯錫（McKinsey）顧問公司董事羅根霍佛（Stefan Roggenhofer）提醒，企業轉型失敗的機率高達七成，有沒有設置良好的作業系統、有沒有完善的管理基礎，都不是最關鍵的因素，重點是員工有沒有認為自己要為組織的改變負責。

貝恩顧問公司也建議，企業轉型必須從組織問題的三個層面切入，才能有效解決問題，包括財務、策略及企業自尊心層面。不論如何，想要變革成功的企業都要避免陷入組織轉型的最大陷阱：做得不夠深、不夠快、不夠徹底。

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