【經濟日報╱肯‧布蘭佳】 2007.08.13 03:02 am 
 
神射手多半會告訴你，如果想射擊，就要直接瞄準靶心，如此一來，即使沒有擊中靶心，落點還是在靶子裡。

邁阿密海豚美式足球隊的教練登恩為球隊設定的目標是：贏得每一場球賽。因為如果不訂下卓越的目標，全力以赴，永遠無法達到卓越的境界。登恩的球隊在美國職業美式足球聯盟創下獲勝場次最多的紀錄，目前還沒有任何教練能改寫這項紀錄，這或許就是「贏得每一場球賽」的目標所致。所以，目標設定會對成績表現產生明顯影響。

現今，經營企業的壓力與華爾街的經驗讓許多人以為，唯有財務上的成功才是值得設定的人生目標。但事實上，會將股價、獲利率等企業盈虧狀況刻在墓誌銘上的企業家少之又少，大多數企業家希望烙在大眾腦海的，反而是他們在創造高效能組織上的貢獻。

在高效能組織裡，每個人的力量並非只聚焦在單一效能上，而是集中在「成為顧客首要的供應者」、「成為最佳的雇主」、「成為值得投資的標的」三項基本效能上。這不僅是正確的目標，更是區別企業平庸與卓越的關鍵。

高效能組織的領導者深知，顧客、員工與投資人將決定組織效能的優劣，因為他們了解：營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。

成為顧客首要的供應者

成為客戶首要的供應者，愈來愈具挑戰性。在競爭激烈的環境中，任何新的對手都可能出其不意的出現，而且消費者面臨眾多的選擇，標準也日漸嚴苛。消費者想要獲得某項產品，不僅會期待隨時能獲得，也希望該項產品同時具備量身打造的特質。若想避免顧客流失，就不能自滿於滿足顧客的需求，還要能創造「瘋狂粉絲」，讓他們不僅對獲得的服務感到興奮，還會津津樂道，廣為宣傳，成為提升公司銷售驅力的一員。

以下是個簡單的案例。

下塌飯店，你常接獲的晨喚電話是哪一種？我們有一位同事曾投宿奧蘭多的萬豪旅館（Marriott），他將晨喚電話設定為7點，電話響起時他順手拿起話筒，一位女士問候他：「早安，我是泰瑞莎，現在是7點整。今天早晨奧蘭多的溫度大約是攝氏24度，氣候溫和，但電腦顯示您今天將退房。您打算去哪裡呢？」

我們的同事實在是太驚訝了，結巴地回答：「我要去紐約。」

泰瑞莎說：「我來幫你查一下《今日美國報》的天氣預測圖。噢，天啊！紐約市今天可能會下雨，溫度將降到攝氏4.5度。您不能再待一天嗎？」

你覺得我的同事再度造訪奧蘭多時，他會想住哪家飯店？多數的瘋狂粉絲都是由提供頂級服務的公司所創造，這些公司的服務不僅遠比其他競爭對手好，甚至好到超出顧客預期，而且還能持續為顧客製造出其不意的驚喜，讓顧客願意主動推銷公司的產品，進而帶動業績成長。

成為最佳的雇主

想成為最佳雇主同樣深具挑戰性。每個雇主都需求具有高度行動力與能力的員工，因此吸引並留住最好的人才，往往必須想方設法。

高薪已不再是唯一的利器，大多數員工其實期盼得到更多。他們希望公司重視自己的貢獻並且獲得回饋，以及充分參與事務、得到完全授權、能展望未來。

人是公司最重要的資源，很少經理人會反對這個論點，有些甚至會說，顧客的重要性應該只列為第二，因為一旦缺少忠誠與能幹的員工，公司將無法提供良好的服務。你不該在未能善待員工的情況下，要求他們為顧客提供良好的服務。

有一個朋友與妻子走散了，向某百貨公司男裝部的店員詢問，是否可以借用店家的電話打給妻子，店員斬釘截鐵地回答他：「不行！」

他說：「我在別的百貨公司就可以啊！」

店員的回答卻是：「聽著，老兄！公司都不准我使用這裡的電話了，我又有什麼義務讓你使用呢？」

未受到善待的員工也傾向用這種態度對待顧客。

成為值得投資的標的

如今，評價一個組織的指標，還包括該組織能否快速回應顧客的需要與問題，「我必須向老闆請示」這句話已不再重要，誰在乎老闆是誰呢？顧客只在乎接聽他們電話、向他們打招呼、幫他們點餐或送貨，或回應他們抱怨的人。他們需要頂級的服務，而且必須快速回應。這表示你需要為員工創造具有動力的環境，以及充滿彈性，能讓他們發揮最佳狀態的組織架構。

組織要讓人相信它有長久的生存能力與績效，並讓人信賴領導人的領導力、員工的素質、產品與服務、營運管理等，才能獲得投資人的青睞。

首先，談談成本。現今最有競爭力的環境，是指能以最少資源做最多事的地方，所以許多公司認為裁員最能有效提升財務品質，然而，縮編只是浪費力氣，不是節省成本的唯一辦法。

讓員工成為事業夥伴，就是最有效控制成本的方式。例如，某些公司規定員工必須能看懂公司的財務報表，否則無法升遷。因為一旦員工了解公司實際的收支狀況，他們會更願意捲起袖子，一起打拚。

我們公司的一位顧問在某家餐廳工作，他費了很大的力氣，試圖說服老闆將餐廳的財務資訊與員工分享。為了說服老闆，他在打烊時來到公司旗下最大的一家餐廳，當場詢問廚師、洗碗工、服務人員、司機與領班等所有餐廳員工：「你認為公司所賺的每一塊錢裡，究竟有多少錢可用來回饋投資人作為獲利，或再投資餐廳本業？ 」

所有的答案都在0.4美元以上，甚至0.7美元。但事實上在餐飲界，如果你在1美元中能存下0.05美元，就該十分高興了。你能想像一旦員工把餐廳視為賺錢機器，他們會如何看待食物採購、人事經費、餐廳物品破損或折舊的支出嗎？與員工分享實際的財務數據後，一位廚師詢問老闆：「你的意思是，如果我把一塊成本是6美元，而菜單定價20美元的牛排煎焦，假設以5%的利潤來計算，就表示餐廳要再賣出六塊牛排才能彌補我的失誤嗎？」的確，讓員工充分獲得資訊，善用頭腦思考，你將會對他們協助控制成本的能力感到訝異。

（本文摘自培生出版《願景領導》）