2007/08/02 
 
財報水滸傳－陳伯松觀點　
圖片來源：聯經提供
 
財務震撼(Earnings Surprise)發生在企業經營的實際結果，遠落在外界預期的目標時，投資人和債權銀行都受到震撼的洗禮。先前，外界的專家(例如華爾街的Value Line等)都說它營收多好多好，EPS多高…，或者它也自己吹噓(透過財測或法說會或其他方式)，或者根據它歷來的表現所形成的趨勢，大家充滿了期待。可是，財報一公布出來，瞬間，大家都綠了臉，投資人忙賣股票，債權銀行則不知如何是好。
企業經營所面臨的總體環境因素(Macro Factors)充滿許多不可測的風險，例如，戰爭、天災、天氣、蕭條、政府法令、供應鏈、客戶中斷…，這些因素所導致的經營成果落差是投資人、債權銀行必須承擔的風險，很難避免。

另一方面，企業經營失敗也有自作孽的成分(Firm Specific Factors)，這類的因素很多樣，可歸成兩類：1.經營團隊判斷錯誤，誤判經營大環境或趨勢，把企業帶入險境、困境。2.會計舞弊(Accounting Tricks)。這兩種狀況所導致的財務震撼，都應該究責(Accountability)，藉嚇阻讓經營團隊不敢輕忽、怠於保護投資人、債權銀行的責任，同時，投資人和債權銀行必須勤作功課，提防企業財務警訊。

本文不談會計舞弊，而談企業診斷。分1.經營診斷分析。2.主力產品的生命週期。3.主力產品的競爭力。4.CEO的經營路線對企業是吉是凶？並且以投資人、債權銀行的立場所應具備的判斷水準來分析，以期有助於事前偵側財務警訊。

企業經營面臨大環境改變，可能對投資人、債權銀行形成財務震撼，以下幾個項目有助於企業診斷的簡易判斷：

1.在銷貨收入方面，銷售客戶集中風險分析，財務報告附註可能揭露企業銷售的前十名客戶，或單一銷售佔銷售收入一定比率的客戶，本公司是否為他公司的上游供應商？並且是買方獨(寡)占，而賣方完全競爭的局面？

2.在銷貨收入方面，產品集中風險的分析，主力產品是單一或有分散？有無分散產品銷售的轉業能力？

3.主力產品的生命週期分析？

4.主力產品的競爭力分析。

5.企業是否具有成本優勢或產品差異優勢或行銷條件優勢？

6.企業經營的整體策略分析或稱「波士頓諮詢法則」(Boston Consulting Group, BCG)。

以上項目大部份可在上市櫃公司公告的年報或公開說明書(籌資時必備)中找到資料。

企業經營所銷售主力產品的生命週期影響企業本身的興衰至鉅，有必要就企業所公告的資料進行產品生命週期分析(Product Life Circle, PLC)。

大抵上，產品生命週期有四個階段：1.導入期。2.成長期。3.成熟期。4.衰退期，藉以判斷產品所處位置的檢驗標準很多，包括營收成長率、售價、毛利、利潤、競爭狀況、生產狀況、客戶關心什麼、通路、行銷、消費者分析等，其中，判斷營收成長率的標準是導入期5%-15%(年成長，以下同)，成長期30%-60%，成熟期15%-20%，衰退期(成長率為負值)。

還有，「客戶關心什麼」是最簡易有效的檢驗標準，客戶只關心那一種產品最便宜？(例如手機)，那無疑是衰退期的產品，反之，客戶不太明瞭產品的功能和用途時(但是價格很貴，擁有它很炫！)，那屬導入期，在成長期時客戶關心產品的可靠性，在成熟期時則關心產品的方便性。

損益表的淨利和現金流量表上的來自營業活動的自由現金流量的互動關聯，必須參照產品週期來判斷。在導入期時，兩者皆負，而且自由現金流量負值更大，並與淨損的差距有擴大的現象，在成長期，淨利轉為正數，自由現金流量可能仍然呈現流出之狀態，(但遲早會轉為正數)，在成熟期時，兩者皆正，且自由現金淨流入與淨利差距縮小，遲早會出現自由現金淨流入大於淨利，在衰退期，兩者均衰退，仍維持自由現金淨流入大於淨利，但遲早兩者都會落入負值階段。

主力產品的競爭態勢必須考慮現有競爭者(比較雙方的各項競爭力和成本及其他條件)，潛在的競爭者(主要來自本企業的員工、供應商以及客戶)，和產品被替代的威脅，最大的可能影響是市場整個不見了（華爾街著名案例包括全錄被H.P.取代，柯達被Sony取代，IBM大主機被P.C.取代），並且，當產品大眾化時，利潤就不見了。

企業經營的競爭力也表現在與供應商的議價能力和客戶與本公司的議價能力上，當供應商和客戶都認為可以把本公司換掉時，本公司的議價能力就出現了問題，而其癥結在不具競爭力，競爭力的主要構成要素在技術門檻或資本門檻。想辦法「讓客戶(或供應商)不敢換掉我們」是不二法門。

在整體經營策略分析方面，最重要的問題是CEO和經營團隊會不會給企業帶來危機？包括在經營上是否有降低成本或合理化的推動？是否有賠錢的部門？是否有開拓新市場的能力？市場上是否處在價格提高、出貨量也提高的階段，本企業的市佔率也具備提昇能力？

此外，在考慮進入新市場領域時，CEO的策略有無判斷原競爭者的態度(是否為對方最在意的一塊餅？)或新市場為尚未開發的處女地(Non-Consumption)，潛能需求性極高？

企業診斷是偵側財務震撼的基本功夫，有許多案例顯示，經營者並非一開始就存心耍詐，但當他們把公司帶入泥沼地，無法對股東交待時，就有可能玩弄會計花招。狗急跳牆，尾巴著火的狗則跳得又高又快。