【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》238期】 2007.07.26 04:04 am  
 
偉大企業誕生的理由
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【五分鐘摘要】

成就卓越企業三大要素：

領導人、領導人、領導人！

1939年1月，普卡德和惠立特成立合資公司。兩位合夥人創業後沒多久，就覺得「工程服務公司」聽起來太白了，於是決定用自己的名字來命名。兩人用丟銅板的方式，決定名字誰先誰後，結果不用多說，惠立特贏了，新公司的名稱就叫惠普。

惠普DNA

二次大戰結束時，惠普已成立六年，年營業額超過100萬美元，有200多名員工。公司產品包括音頻振盪器、微波產生器、音頻信號產生器、波形分析儀以及失真分析儀。惠普還贏得了良好名聲，以創新、品質和確實履約著稱。

美國經濟從戰爭經濟逐漸轉型，消費者需求隨之大量釋放，惠普就此登上龍頭寶座。

歸納惠普的管理特質有以下幾點：

走動式管理：經理人應該實際走進製造現場，親自了解各種狀況，不要光會坐在辦公室裡發號施令。

開放的溝通政策：每位員工都可以向主管提出自己關切的問題或抱怨，而且如果問題沒有獲得解決，可以向更上一級的主管呈報，一路到執行長都可以。

打從心底信任員工：領導人親自下令，零件庫房和儲藏室大門不能夠上鎖，如此，員工下班以後，如果要在家裡進行未完成的工作，才能夠取得所需設備。

產品創新 經營創新

到了1950年代末期，惠普已經成長到年營收6,100萬美元，員工超過3,000名，生產將近500種產品的企業。有趣的是，能夠達成如此驚人的成長，帶領公司的仍是創業時的同一支管理團隊。其實惠普採取了幾項在高科技業相當罕見的作法，包括：

角色互換———經常舉辦各種野餐活動，由兩位創辦人和高階經理人服務員工。

舉辦企劃營———在距離公司總部帕洛阿圖市約一小時車程的小巴辛地區買一塊土地，利用該地舉辦年度露營活動，讓公司經理人在不受干擾的環境中，規劃公司的未來。

天馬行空日———每周五下午舉辦啤酒同樂會，員工可以來杯啤酒、吃點餅乾加乳酪，聯絡彼此感情。這也使得周五變成公司的「天馬行空日」，員工在這一天的工作就是，發想新的構想和發明。

採取目標管理

惠普成為最早採行目標管理的企業之一，為了提出適切的指導方針，兩位創辦人和高階經理人一起研商，訂出以下企業目標：

獲利：體認獲利是評量公司對社會貢獻程度的最佳指標，也是公司實力最重要的來源。

專業領域：集中所有人的努力，在能力所及並能夠有所貢獻的領域中，持續找尋成長的新契機。

公民責任：社區和社福機構塑造了我們生存的環境，要為社區和社福機構奉獻心力，善盡優良公民的責任。

找回惠普風範

1978年惠立特退休，並任命約翰‧楊接任公司的執行長兼總裁。楊的領導有一些獨到之處，值得一提。

在惠普，只要有一項業務逐漸失色，公司就會開發另一項業務取而代之，鮮少有科技公司能夠做到這一點。

之後，公司任命出身朗訊科技的菲奧莉納接任執行長，在她的任期內，惠普以190億美元併購康柏電腦、裁撤超過6,000名員工，並且大肆摧殘公司的精神和行事風格，也就是一般通稱具惠普風範的經營方式，造成一場災難。

後來，賀德接任惠普執行長，強調必須「從戲劇界回到企業界」。到了2005年12月，回歸根本的作法開始見效，惠普的股價雖然還是低於2000年泡沫經濟時的高價，不過和菲奧莉納離開時相比，漲了65%。

在多變的環境裡，能夠建立穩固而符合道德的企業文化，才能成為最有力的組織。這種企業文化能獲得各地員工的認同，能夠授權員工在當下作出重要決策，而且有積極的營運目標主導一切。

營運目標先由組織高層訂定，隨著目標往基層傳遞，目標就會漸漸具體化。學界、分析師和企業高階主管在思考構成惠普成為卓越企業的要素時，都會發現自己觀察到的就是非常久遠的企業哲學「惠普風範」。