「遠東新世紀公司」深耕產業，但鮮少對外表達，因此外界並不瞭解我們，許多報導與實際相差甚多，仍停留在過去紡織成衣產業的印象。媒體的第一個感覺，通常認為「遠東新」是製造成衣的公司，但實際上，遠東新現今的成衣佔比不到5%，在今年超過兩千億的營收中，石化紡纖事業佔60%，約一千兩百億，其中，以聚酯纖維為主（50%），上游是原料PTA（30%），下游則是紡織與成衣（20%）。遠東的文化與眾不同，從創辦人經營至今數十年，經營團隊在每週二的早上七點半都必須開會半天，數十年如一日，這是遠東人堅毅努力的傳統。目前的與會陣容很大，包括兩岸各工廠，以及視訊六個地點的管理人、工廠技術與業務主管，這是我們管理團隊掌握市場資訊，推動調節經營腳步的方式。

　　遠東新有三大營運區塊，分別為生產事業、轉投資事業、土地資產開發。我藉著產業的發展背景，讓大家更瞭解遠東新。台灣纖維產業剛開始發展時，獨立假撚機廠超過一百家，而1973年第一次能源危機時，瞬間沖垮企業，八成以上的工廠倒閉，僅餘十幾家。比較活躍的其中四家有力麗、集盛、聯發、宜進，以前還有宏益，但因為沒有繼續投資，現在發展腳步已落後。當時華隆合併了五家化纖公司（1977年由鑫新化學纖維、華隆公司、聯合耐隆、國華化學工業、寶城化學纖維等五家化纖公司合併，並以華隆公司為存續公司），產業考驗嚴峻，體質不良的公司不敵危機紛紛倒閉，化纖公會剩下具規模的十家為：遠東、南亞、中興、華隆、東雲、南紡、新纖、嘉食化、宏洲、東和。而重量級的中興、華隆、東雲、嘉食化四家，當時風光，現已不復存在，規模較小的兩家東和、宏洲亦早已退出市場，中型的還剩南紡與新光，歷經時代考驗，如今只有遠東新與南亞仍雄霸業界。

　　2009年10月13日「遠東紡織股份有限公司」更名為「遠東新世紀股份有限公司」，代表遠東新開啟另一個更具價值的新世紀。「誠、勤、樸、慎、創新 」是我們的企業文化，而企業使命是：「運用創新的思維、優異的技術與卓越的管理，成為聚酯、紡纖材料領導者，並為多元資產創造最大價值，以引領社會發展，提昇人民福祉。」，這正是在今天即使投資環境嚴峻多變、產業競爭如此激烈的情況下，「遠東新」仍能屹立不搖的原因。

藍天、綠地策略　迎向黃金五年

　　我以藍、綠、黃三個顏色來形容遠東新的策略方向──藍天、綠地策略，推進黃金五年、十年。

一、藍天策略

　　談到藍天策略，我先提供一些資訊，有助於更瞭解遠東新的策略方向。遠東新是亞洲首家進入PTA process、POY製程、PET寶特瓶的產業先趨。當時，全世界聚酯廠都採用DMT，遠東新是亞洲第一家採用美國AMOCO的PTA製程的公司，這是製程的新世代，可大幅減少投資及生產成本（僅就原料成本估算就可節省15%）。另外，遠東新也是第一個發展PET寶特瓶的公司，1979年我從美國帶回一只可口可樂的寶特瓶交由工廠開發，以自己的製程開發出亞洲第一支可樂寶特瓶。現在時下最熱門的recycle，也是遠東新首創，我們開業界先河，是台灣第一家從事寶特瓶回收的企業。約1988年開始，與環保署商談，以一塊錢台幣回收一只瓶子，回收率達100%。亞東創新發展公司（原名台灣再生）是台灣第一家廢料回收公司，也是亞洲第一個寶特瓶資源回收的公司，化纖廠也是第一個零廢料的工廠，領先業界超過十五年以上。「遠東新」早已將「創新」精神，注入企業文化。

　　如同大陸的十二五計劃，遠東新世紀也規劃了自己的五年計劃，我們的第一個五年計劃，是藍天策略。2009年更名後的第一個月，遠東新擘畫了一張新的成長藍圖「五年成長倍增計劃」，而貫徹目標的策略為：
1.持續推動上中下游垂直整合
　　遠東新組織架構完整，以利潤為導向，作業上設置profit center（利潤中心），不但專業而且聚焦，更強調自負盈虧。以長纖事業部為例，完整包括POY、加工絲、尼龍六六、HDI工業絲、PLA等產業，深入的垂直整合體系無人能及，除此之外，還有短纖、切片等完整的產品鏈。上、中、下游一條龍垂直整合優勢，發揮得淋漓盡致。

2.產品功能化　
　　非衣著類產品附加價值高，成長率、競爭力的利基也高，因此遠東新的開發重點，在於非衣著產品的研發，如我們有工業用紗、高強力輸送帶、汽車用輪胎簾布、不織布、紙尿布等，衣著比重相對很低。因此，強化非衣著類的R&D，包括人力、設備、經費，每年都有兩位數的成長。過去大家對於遠東新只是傳產、靠外銷、專作成衣商品的既定印象，應可從我們的重點開發產品中扭轉。
 
3.立足世界前三大
　　最近十年，遠東新在polyester領域穩居世界前五大、亞洲前三大的地位，我們的使命是維持世界前三大的地位，因此量的方面將持續成長，並打造在製程、技術上最有競爭力的產能，而設備年齡在世界前五大與前三大企業中，更是最新、最年輕，每一噸的投資金額最低，產值卻是最高。

4.開發節能環保產業
　　我們的策略不單是節能，綠色技術與產品更領先同業，節能環保產品將是遠東新的開發重點，我們能夠以優勢的產品競爭力佔領市場。
 
　　遠東新的藍天策略是以立足世界前三大、技術領先、產品區隔化、垂直整合、綠色產品等策略，達到五年成長一倍的目標。因為觀察這一年來的大環境情況，我們已超前速度，相較當時設定的目標應算保守。在激烈競爭的環境下，對於遠東新這樣具經濟規模、財務結構強的產業領先者，佔絕對有利的優勢。

二、綠色動能
1.花博（遠東環生方舟）

　　大家都知道遠東集團贊助花博「遠東環生方舟」展覽館，這個建築使花博節能環保的特色充份展現，這是以一百五十萬支回收寶特瓶再製寶特瓶磚建造而成的建築，但大家不瞭解這些原料與我們的產業息息相關，遠東新擴大綠色產業研發資源，推動綠能走在時代尖端。

2.世足（功能性衣著）
　　今年世足盃兩大贊助商──NIKE與ADIDAS，其中NIKE所使用的球衣布料是由遠東新開發，上一屆與八年前世足賽球衣布料也都是由遠東新開發，八年前主要設計功能是dry fit、stretch，四年前是不沾污且保持色澤鮮豔的3D立體紗，而今年是八支寶特瓶做的衣料，並且加上之前兩屆的功能。要達到這樣的功能性，沒有上中下游的整合是無法完成的，有好的紗，也不能沒有先進的染整技術，垂直整合的效能發揮到極致，才能生產出多功能性有競爭力的產品。可想像四年後會是甚麼特殊功能的產品嗎？一定還是由我們開發，因為技術在我們手上！遠東新生產的功能紗是由原料切片所開發出來的，可在冷天中變熱，熱天變涼，並加上前面三件的功能。其他還有很多產品，世足球衣僅是一例。

3.可口可樂（Plant Bottle）
　　國際品牌可口可樂為提升品牌形象，發表Plant Bottle計畫，提出兩大概念──30%plant-based、100% recyclable bottle。今年可口可樂以30%BIO-MEG（生物乙二醇）為原料做出25億支瓶子，這是高標準的食品級產品，目前世界上生產廠商並不多，雖有三、四家，規模也不夠，而可口可樂指定我們開發，遠東新更改製程，用BIO- MEG加上PTA（目前聚酯原料是70%PTA，30%MEG，PET經加工後做成食品級切片，食品級則要經過FDA核准才能吹瓶上市。而30% PET的原料是植物下腳，使用玉米糧食作物等原料，疑慮是可能引發糧食問題，因此現在流行開發植物下腳），今年替可口可樂生產了20%的量（五億支），在這麼短時間能配合開發出來，實屬不易，如無先進的研發、技術、製程與使命感，是無法成功的，而我們做到了。遠東團隊人才濟濟，合作無間，然而大家都埋頭苦幹，並且低調不張揚，外界較不瞭解我們。

　　另一方面，可口可樂希望初期使用回收寶特瓶做為原料的比例為10%～15%，五年後要達到25%，而recycle方面，遠東新是亞洲最早做到的，我們的回收料不僅用於食品級寶特瓶，也用於長、短纖。舉例來說，短纖即聚酯棉，一般傳統印象是用來做衣服的，但我們的產品75%與衣服無關。我們的聚酯棉是台灣最大，且比南亞產能高40%。聚酯棉做不織布（NONWOVEN STAPLE FIBER），這裏面用很多回收料，多著重在工業上的用途，因此前年、去年有很多同業虧本，我們卻沒虧損，正凸顯研發、功能性及綠色產品的重要性。

4.新能源開發
　　中國在十二五計劃中，將七大新興產業列為重要發展項目。我們在前四項範疇內積極開發，包括節能環保、新能源、新材料、生物等，四個領域的用途很多，商機無限，是future，最急迫需要，也是中國大陸目前較弱的一環。因此，我們建立了主力研發團隊專案投入積極開發。值得一提的是，我們的研發單位是台灣最領先的堅強精銳研發團隊，除了研究所的一百五十多位博、碩士專業人才，每個事業部也都有生產開發的專業人才。

　　提到生物燃料，可降低聚酯產品對耗竭性能源（如石油）之依賴，舉例來說BIO-MEG的原料是EO，而前端是BIO-ETHANOL，目前巴西用甘蔗為原料，美國用的是玉米，而中國幾乎沒有。未來發展趨勢重點為原料改用非糧食植物廢料，以降低成本與對糧食供應的影響。我們的看法宏觀，但做法務實，這是大家的future，我們將分短、中、長期發展，預計第二個五年計畫要達到此境界。

三、遠東新黃金五年、十年

1.投資事業商機無限
　　揭櫫遠東新的藍天綠地策略，預見遠東新的黃金時代，除了亮麗的生產事業外，投資事業方面也掌握絕佳的商機。涵蓋遠傳、遠百、SOGO、亞泥、營建（包括資產）、金融等內需產業，轉投資事業成長可期。宏觀來看，中國大陸十年前的十五計劃，重點是打造世界工廠，接下來的五年為擴大外銷的策略，而這五年的策略因外銷問題與人民幣升值，因此走的是內銷策略，這對於內銷產業如旅館、金融、電信、水泥、百貨業極有利，我們明顯受惠。以旅遊業為例，今年五百萬遊客中有三成是大陸人，明年肯定再成長。預估投資保障協議最終應可達成協議，趨勢無法抵擋，台灣GDP9.98%，靠的就是內需，而遠東新的內需產業投資正迎向黃金五年。

2.土地資產推升價值
　　雄厚的土地資產提升遠東新的價值，遠東新在台灣的土地共55萬坪，大多分佈主要精華地段。以板橋10萬坪的台北遠東通訊園區（TPARK）為例，這塊土地是創辦人1949年購買的，現在的價值不可同日而語，並且板橋土地也會因新北市市長三環三線的政策受惠；又以遠企大樓為例，建坪近50,000坪（含遠企購物中心、辦公大樓及台北遠東國際大飯店），帳面上折舊都已提列完，土地資產的價值非常可觀。若加上陸續開發的利益，獲利將更值得期待。預計IFRS實行後，遠東新世紀因土地資產的增值，淨值可大幅躍進。股價上，雖然我們不宣傳，但外資都瞭解，遠東新每股的淨值將大幅增加。

　　投資事業商機無限、生產事業績效大躍進、內需趨勢、房地產陸續開發，對遠東新而言，真可謂黃金年代。

四、環境的瓶頸　遠東新的應變
　　每個企業機構在經營上難免會有瓶頸，對於遠東新來說，宏觀策略的推動，關鍵在於執行力與團隊，為了邁入遠東新的黃金五年、十年，必須有優秀的研發單位與經營人才，團隊的默契必須跟得上大環境的腳步，因為要一起帶動不同的產業成長，經營管理團隊更是關鍵，目前內部有再增加優秀人力的需求。

　　外在最大的挑戰在於中美關係的緊張。舉例來說，中美兩國從G20開始的人民幣匯率爭論延伸到橫濱APEC的敏感關係，引起全世界的關注。G20會前中國領導人走訪歐洲，歐巴馬則走訪中國外圍如印度、日本，到日本開APEC會議時，又因中日釣魚台問題，未依慣例穿傳統服，兩國明爭暗鬥爭奪主導地位，成為各界關注焦點。

　　如同危機經濟學家魯比尼（Nouriel Roubini）演講中提到世界的兩種情況：已開發國家將以U型復甦，而新興國家則會呈現V型復甦。聯準會主席柏南克悲觀表示，美國的失業率可能要四～五年才會降到約5%～6%的水準，因此除了現有的第二波量化寬鬆政策措施之外，預期未來可能還會出現第三波、第四波的量化寬鬆，連歐元區國家也有可能跟進放寬貨幣政策來刺激成長。因歐、美、日等國家QE的措施，通貨膨漲上升的陰影很大，物價上漲將造成需求下降，也可能造成經濟衰退的危機。理論上，QE2會造成美金貶值，但因為歐洲愛爾蘭發生問題與南北韓緊張關係而使美金升值。G20會議中，因QE2影響的議題使美國不悅，美日、美韓演習，也有向中國示威的意味，一旦中美發生問題，全世界都會被波及。

　　中國重點發展在內需，十年後（2020年）中國的經濟體會將大過美國，但是收入只有美國的一半，消費體系一樣大，再過十年（2030年），中國體系會大過美國一倍，重要地位會調換，中美兩國的角力，也將成為未來全球經濟復甦隱憂。

　　外界的因素無法控制，2012年兩岸政治也無法掌控，外界的影響大過內部。另外還有ECFA的議題，第一波原定一千多項的降稅項目，現在共五百三十九項，其中八十八項與石化有關，一百三十六項與紡纖有關，整體而言，第二階段降稅，如中國對待東協與台灣的開放項目相同，才算對台灣送利。

　　無論外在環境如何波動，遠東新都將以宏觀的藍天策略，前瞻的綠色動能，突破內外環境的瓶頸，迎向「遠東新世紀」的黃金年代。