去年在各位同事的努力下，以「誠勤樸慎、創新」的精神，為集團帶來長足的成長，沒有大家的付出，遠東無法有今天的成績。因此，藉由本次會議，一方面對大家的努力表示感謝，另方面也希望提醒各位，世界的變化太快，我們一定要時時檢討自己的組織、架構、人員是否能與其他的公司或集團競爭。為此，我們將這次聯席會的主題訂為rethink（省思）、rebuild（組織再造）、reinvent（自我革新），希望各位能深入思考。

一．  Rethink（省思）
１．全面性衝擊
　　環境的變化很大，面對不同的衝擊，大家都應重新思考應對之策。美國前總統柯林頓先生日前來台訪問時，曾提出幾個全球正面臨的大衝擊，他認為，如果無法妥善處理這些問題，將對人類產生重大影響，甚至引發社會、政治或軍事的動盪。這些問題包括：

a.社會不均衡：世界上的資源處於極度不平衡狀態，以水資源為例，全球尚有廿億人口面臨水資源短缺的問題，正因為資源失衡，更容易引發後續的問題。
b.貧富差距：目前仍有5億～10億的人口，每天的國民所得不到美金1元，約有10億左右的人口，每天的國民所得只有美金2元，隨著貧富差距日益擴大，各國政府也面臨了挑戰，中國政府在最近的十二五計劃中，便將「均富」列為重要的目標之一。
c.永續發展：金融風暴後，各國經濟雖然已漸漸自谷底爬升，但因為恢復的速度太慢，間接影響了永續發展的腳步。目前在中國、東南亞區，甚至是台灣，經濟發展尚稱平穩，尤其是中國，幾乎有8%～9%的年成長率，但是在歐洲或美國則成長緩慢，尤其美國的失業率在這段時間反而增加，房貸的問題迄今仍無法獲得解決，以至於無法刺激消費，連帶影響到經濟的成長。
d.地球暖化：人類過度耗用地球資源，導致地球暖化的情況持續惡化。根據統計，如果無法開發出新的原油，27年內原油資源就會用罄；而隨著地球暖化的問題日趨嚴重，中國北部、北美、北歐等全球各地均陸續出現氣候異象，大環境的丕變將影響經濟的開發。
e.民間社會組織的興盛與影響性增加：隨著資訊傳播的發達，民間社會組織的力量也越來越不容忽視。

　　馬齊里洛闡述彼得杜拉克的論點，認為我們應該掌握機會以管理「已經發生的未來」，其中最具成效的方法是前瞻性思考，利用新興趨勢，勇於接受變革，成為變革先驅。主管的領導與管理，也必須因應全球化、知識導向的新資訊社會，做出適切調整，同時，組織也必須致力促成高度的績效。因為我們要面對的未來，其實就在今天，如果沒有掌握住每個變化，就不能算是一個稱職的領導者。

２．連結
　　根據聯合國國際電信聯盟（ITU）十月份發佈的統計，全球網際網路使用者人數今年將可突破20億大關，雖然各地上網情形各異，開發中國家只有21%人口上網，但已開發國家上網人數則高達71%，台灣上網的人口普及率也達到7成，中國也有近1/3的人口透過網路與世界連結。隨著時代的推移，網路扮演的角色將更形重要，所有行業都應仔細思考網路帶來的衝擊與影響，並進一步研究出該如何運用這個重要的連結工具。

３．改變
　　很多人不願意面對改變，不過，最近新加坡所發生的改變的確帶給我們很大的啟示。新加坡立國以來，一直是極強調秩序的國家，但是政府基於經濟成長減緩、觀光人口縮減等因素，毅然設立了「整合性休閒渡假園區」，其中包含了兩座賭場。雖然賭場設置帶來的後續影響，勢將成為政府管理上的隱憂，然而，園區成立後，的確成功吸引許多人潮，也使國家更具競爭力。
　　因此，我們也應重新思考，有沒有什麼事是我們長久以來的自我設限？也許環境已經改變、限制不再，或者我們可以用更好的方法去避免可能的負作用或損失？

４．擴張
　　企業為了成長，一定要持續擴充，以最近國內幾個大型企業發佈的擴張計劃來看，台積電未來兩年將投資26.8億美元，台塑集團預計未來三年總投資113億美元，鴻海旗下富士康公司總計將投資20億美金，富邦金控集團則預計投資53億美元。面對各大集團企業的快速成長，我們更應反思自己的成長策略為何？如何擴大市場規模？但是在擴張之前，務必要先衡量，自己的能力夠不夠、有沒有管理人才、有沒有好的系統？因為中國市場的競爭太多，我們必須有充足的準備。

５．危機
　　任何一個企業在長期經營下，都會有狀況發生，所幸危機的發生一定都有解決之道，重要的是，我們以何種態度去面對、處理？
　　TOYOTA豐田汽車一直以來有很好的企業形象，擁有令人信任的品質，但前陣子出現的負面新聞，透露出他們在管理上發生了一些警訊。此外，墨西哥灣外海的油污外漏事件，也造成ＢＰ的危機，正因為無法及時封井，不但使公司面臨巨大損失，也暴露出ＢＰ在管理上的問題和疏失。至於台塑六輕廠區接連發生的火警，也讓人驚覺他們面臨的管理危機。在企業經營上如此，國家治理上亦然，美國歐巴馬總統風光上任後不到兩年，即面臨了民意支持度的危機，台灣馬英九總統在這次五都選戰中，也面臨了選票流失的危機，因此，對於危機的發生，我們應先有充份的思考與準備。

６．創新
　　iPhone和iPad的推出，改變了消費者的使用習慣，不但造成三C產品市場的大震盪，讓其他同業叫苦連天，也讓各國相關經銷商都想搶先拿到銷售權。但其實在八、九年前，Apple本來是一家營運困難的公司，正因為保有創新的力量，公司因此得以恢復生機，在短短三年間大幅攻佔市場，目前市值甚至超過Microsoft。由此可見，只要產品夠好、夠創新，就永遠有發展的機會與空間。重點是，我們有沒有創新的精神與勇氣？

７．挑戰
　　ECFA簽訂後，兩岸互相開放，但相對於中國大陸許多具國際規模的競爭對手進入台灣，我們面臨的競爭與挑戰將更形激烈，尤其中國四大銀行都是總資產超過十兆人民幣的銀行，反觀台灣所有本國銀行總資產只有31.98兆台幣（約6.8兆人民幣），足見台灣所有銀行資產規模都不及中國大陸任何一家四大銀行，將來兩岸ECFA生效之後，尺寸大小就是重要關鍵。面對更大的市場，如果不預先規劃，如何繼續走向下一個六十年？

二．  Rebuild（組織再造）
　　遠東集團旗下事業體相當多元，個別產業或企業面臨的競爭環境與挑戰都不相同，沒有一種組織型態可以適合所有企業，在此僅提出一個理想組織應具備的五項特徵，至於個別組織應如何調整，則端賴各位領導們的智慧。
１．  靈活：
　　面對市場不斷變化，更需要有快速的反應能力，在營運生產、事業組合、策略上靈活調整。例如亞泥在台灣有六百萬噸的產量，但到了中國，則需要上千萬噸的產量才足夠，因此整個生產架構一定要能靈活調整，不能稍有停頓。此外，包含資金、人才、管理焦點等事業組合，都一定要有靈活的規劃，尤其是資金的調度與投資，務必要獲得充份的運用與回收。至於策略發展更要靈活，當機會出現時，應懂得把握，積極擴大新事業、進入新市場或大幅擴充產能。

２．  顧客導向：
　　要讓顧客喜歡你、愛用你的產品，就要能把握住反應快速、使用容易、服務寬廣、價值合理、選擇多元、即時處理、水準一致等重點，貼近顧客的需求，確實滿足消費者的期待。以辦理關係企業聯席會議為例，因為有些同事認為，連續幾年在同一個地方舉辦容易失去新鮮感，因此今年在地點上特別做了調整，希望能更符合顧客的要求。

３． 鼓勵嘗試：
　　考慮周到固然可以獲得穩健發展，但容易流於保守，為了取得更大的突破，有時不得不冒點險，希望大家都能更加勇於嘗試新的做法。

４．  保持自省：
　　除了人員要保持時時自省的能力之外，組織的設計也要能產生自省的功能，持續追蹤考核，以免落入衰敗而不自知。作家托爾斯泰在「Anna Karenina」一書的開場白提到：「幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭則各有各的不幸」，這也正說明，偉大的公司都是相似的，但衰敗的公司則各有各的衰敗原因。以遠傳與台灣大哥大的競爭為例，原本居於市場第二的遠傳，卻在不知不覺中被台灣大哥大迎頭趕上，甚至超前，這是我們必須自省的。此外，零售業、化纖業、水泥業……各行業要取得領先地位，就必須懂得自省，時時自省，才不致退步。

５．分享：
　　雖然關係企業間有各自的架構，但仍應適當分享客戶、人員、資訊等相關的資源，比如通訊業需要與金融業結合，零售業也可以和通訊、金融合作，一個集團裡，如果不能產生綜效，就無法產生新的力量。

　　今年集團內推動許多重大的組織調整，例如：遠傳電信合併新世紀資通、遠東商銀收購原慶豐銀行19家分行，而為了因應事業發展需要，以及面對快速競爭的環境，今年也新設立了遠東購物中心規劃總部。
　　明年即將於板橋、新竹、台中登場的三大購物中心──板橋遠東新城、新竹巨城購物中心及台中FE21’Mega，原分屬三組不同的股東，為了有效匯集資源，使三家購物中心能產生競合的力量，特別組織遠東購物中心規劃總部，短期目標將推動「3W（3 wins）專案」，使力量更為集中，中期則將設立「SOP及系統化模組」，建立系統化的發展流程，長期來看，將有助於零售業未來在中國或其他地區的拓展，達成快速複製、虛實整合的目的。特別是面對台灣超過70%的上網普及率及中國超過1/3人口上網的趨勢，未來零售系統也應複製Go Happy的發展經驗，加速擴張虛擬通路的腳步。

三．  Reinvent（自我創新）
　　每個行業都在談自我創新，尤其在美國，最新的熱門課程即是Innovation development。遠東目前的架構不錯，但隨著產業漸漸延伸到13.4億人口的市場，組織架構必須有所調整、自我創新，否則無法繼續下一個六十年，這也是每年關係企業聯席會召開的主要目的。
　　因此，每一位領導人都必須Reinvent Yourself，使領導力躍升，並帶領同仁與團隊Reinvent Themselves.以下的六項重要領導力，其中四項乃出自今年聯席會的贈書「你也可以參加的領導高峰會」，希望提醒各位同仁應該迅速提升的領導力面向。
１．快速反應：
　　美國空軍著名戰術家及飛行員John Boyd提出「OODA」循環的概念，全面改變了美國軍隊的作戰方法。「OODA」為觀察、調整、決策、行動等四個步驟的循環，若我們能比競爭對手更快速累積循環，就可以在對手來不及轉換戰術的情況下，重新改變決策與行動，使對手無法反應，最終獲得勝利。最要緊的是要採取行動，不能光想不做。

２．戰勝恐懼：
　　小羅斯福總統曾說，「唯一要畏懼的事，就是畏懼本身」。在這個不確定的年代，領導者應自我領導，並主動思考，想像可能的改變，訂定適合現況的作法，同時與其他領導者合作，共創雙贏。

３．跨界學習：
　　管理學大師德格斯曾說，「組織唯一持久的競爭優勢是學習速度比競爭者快。學習是組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程。」福特前資訊長亞當斯也說，「領導者無法看出組織內部與週遭的相互依賴系統型態，這威脅到我們未來。」因此，除了要建立一個學習型的組織之外，也應該擴大視野，向不同產業跨界學習。

４．駕馭複雜：
　　許多天災人禍都是在我們無法事前預知的情況下發生，面對複雜的挑戰，現行策略與工具紛紛失靈，需要全新的Solution。而在找出解決方案之前，必須先認識三種複雜挑戰，包括技術性挑戰、適應性挑戰，以及危急性挑戰。

５．整合綜效：
　　今日社會最需要的是整合能力，整合是綜觀大趨勢，跨越藩蘺，結合獨立元素，以發揮最大綜效。每年關係企業聯席會其實就是最佳整合力的表現，透過董事長辦公室、遠東新世紀秘書處、亞泥秘書處、遠百總務部等4個主要承辦單位，協調遠銀、遠傳、全家福等超過20個協辦單位，加上40多家合作廠商，動員400位集團內部及外部工作人員，以及近800位的主管一起參與，方能成功舉辦本次會議。

６．追求績效：
　　面對現今的經營環境，企業經理人追求的目標不僅是單一財務績效而已，應追求「三重績效」，包括：成為投資人選擇投資的對象、成為供應商往來的對象、成為員工選擇的雇主。要同時追求三重績效並非一件容易的事，還必須思考，是否有人才的策略？是否對經營環境友善？這些都是成功的關鍵。

四．結論：
１．Rethink省思：
ａ.放大格局：我們所面對的是13.4億加2300萬人口的市場，因此決策時，要放大格局，以市場的角度來調整經營方式。
ｂ.IFRS實施的影響：國際會計準則IFRS實施後，對公司的資產、淨值與市價都將造成重大影響。
ｃ.兩岸經濟合作架構協議生效：ECFA所產生的效應現在還難以估算，但兩岸關係持續改善，對台灣而言絕對是利大於弊，因此，每個機構都要思考清楚，如何運用優勢，拓展架構。
ｄ.永續成長：ECFA生效後，產業競爭只會愈演愈烈，如果不成長，就會被淘汰，因此要積極思考，如何退出沒有前景與成長性的事業，轉向高成長的領域。
ｅ.創新與研發：創新與研發是企業成長的根本，因此，創新的產品、創新的服務、創新的營運模式等，都是很重要的。
ｆ.未來據點：隨著集團持續拓展，各企業成長的區域與方向各有不同，因此要想清楚，未來的營運總部是否該隨之調整。
ｇ.未來的定位：每一家關係企業都應該思考清楚自身未來的定位。

２．Rebuild組織再造：
ａ.人力資源規劃：應迅速建立人力資源的各項制度，包括：輪調、留才、升遷接班等，希望近期人資部門能提出未來五至十年的規劃。
ｂ.組織架構調整：隨著企業版圖的擴展，組織架構也應不斷調整。
ｃ.稽核與內控制度：現有的稽核制度需要積極重建，以符合內控的管理規則，而非僅是制式的稽核。
ｄ.雲端運算：目前各公司持續擴充，並發展各自的資訊系統，實際上，應將分散在各公司的硬體集中，以節省採購成本，發揮綜效，另外，也可向學校請益，或許有助於IT的發展。
ｅ.成本結構與營運模式：各公司應重建成本結構與營運模式，畢竟利潤太少，公司是無法存續的。
ｆ.集團互保：集團目前共有207個關係企業，可考量互相Cover保險的可行性。
ｇ.董事長室的定位：因為架構不同，公司所處地區不同，因此董事長室也應重新定位。
ｈ.五年規劃：面對集團的第二個六十年，各公司應有一個完整的五年規劃，希望在明年上半年以前，能跟所有上市公司討論各主要體系的五年規劃，包括產量、銷售策略等，並加以追蹤檢討。

３．Reinvent自我革新：
ａ.增加互動與了解：領導人應與下屬多互動，以促進相互間的了解與認識。
ｂ.溝通與簡報技巧：領導人的溝通與簡報技巧應再加強，使溝通更順暢。
ｃ.延攬優秀畢業生進入集團：公司成長有賴優秀的人才，集團內的大專院校，每年皆培育出優秀的畢業生，應延攬他們進入集團各部門服務。

　　新的未來、新的策略、新的遠東應該呈現什麼模樣，我們未必能立即知道所有答案，但希望大家能深思這些問題，因為追求卓越應是關係企業的方向與習慣，有了這個習慣，大家才能持續成長，使遠東更穩健的邁向第二個六十年！