現在很多企業熱衷於績效考核工作,以為這是很好的人力資源管理工作法.可是沒有搞多久就搞不下去了.

為什麼會這樣呢?

最主要的原因在於;

一，沒有考慮組織與團體的投入，組織與團體的投入，不僅僅是資金的投入，還有人力成本的投入與時間成本的投入。首先做這樣的事情，如果只是老闆或部門主管知道好處，員工往往都會感到不舒服，所以花人力溝通是很重要的，同時這個成本也是很大的。

二、部門之間的協調也是組織與團體績效的重要因素，而現在所謂的流行的績效考核辦法，沒有考慮協調功能所產生的績效，這樣當然部門之間會產生矛盾與誤解了，致使績效考核工作越做越難做。相互協助本來是好事，但是績效若沒有明確的歸誰，除了部門間的火藥味濃，最終因為內耗，損失最大的還是企業。

三、很多企業導入績效考核工作，沒有結合企業自身的管理要素，而是照搬教材或其他企業的做法，把工作放在在計分工作上，以為量化管理會體現管理成果。其實這是大錯特錯的管理工作法。

四、績效考核工作是體系考核工作。包括對組織決策品質的考核。而大多數企業沒有這麼做,只是單一對員工進行績效考核。大家都知道不良的決策執行過程與結果"績效"會從哪里冒出來呢?——要做好績效考核工作，就要從老闆考核開始。他是最高管理者，他的錯誤決策，會有什麼績效呢？還有，很多部門主管都不願意運行考核評核者也不願意接受考核，這都很需要公司的高層進行宣導溝通的。若只是用『公司決定』來推行績效考核，只會白白浪費時間精神金錢。

五、績效考核工作，不能只看量而不看質。而質如何評定與考核。考核者的責任心與水準就起很大作用了。

六、績效考核不是一個人對整個企業進行考核，而是要民主考核與集中考核相結合。讓一個人當評委在那裏評分會評出什麼好的結果呢？

七、影響績效的因素很多，組織的環境條件、資源可控條件都影響績效的產生。離開組織的環境條件與資源可控條件講績效，那是在“邯鄲學步”永遠沒有辦法做好的。倒不如集中力量進行改革，把組織環境改良好，可能良好的績效就出來了。