以彼得‧杜拉克為骨，以高校棒球為血肉，交會出一穠纖合度的美麗胴體。

作者，岩崎夏海曾經擔任AKB48的企劃及宣傳人員，據他自述這本書中的角色有參考AKB48的成員，由於我不是他們的忠實歌迷，或許有粉絲能認出書中角色是哪位團員吧！

附註：聽朋友說，才知道這本書有拍成電影，台灣片名叫"正妹柑芭嗲"，是由AKB48的前田敦子主演。

094,096 專家與經理人

專家需要一位經理人。將自己的知識及能力與整體的成果連結，是專家面臨的最大的困難，同時溝通也是一大問題。自己的產出(output)如果無法讓他人投入(input)，就無法展現成果。專家的產出指的是知識或資訊，運用這些產出的人，都必須清楚理解專家所講的話、所做的事。

但專家常常使用太多專業術語，不用專業術語就無法講話。所以要讓大家理解他們的專業，專家的工作才有成效可言，他們也才能提供顧客和組織內的同事，所有必須的知識與資訊。

讓專家了解這些關鍵，是經理人的工作。將組織的目標翻譯成專家的用語，再將專家的知識翻譯成顧客的語言，也是經理人的工作。

……

換言之，專家將自己的產出與其他人的工作整合時，需要仰賴的角色就是經理人。要讓專家發揮效用，經理人的協助是必要的。經理人並非專家的上司，而是工具、指南、行銷代理人。

相反地，專家可以是經理人的上司，也應該是他的上司。他必須扮演老師與教育者的角色。

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我想，這邊的專家，指的不僅是故事中的教練，經理人也不僅是故事中的女子經理小南。他們同時是彼得‧杜拉克與作者岩崎夏海。彼得‧杜拉克是專家，是管理學之父，他寫的《管理》是經典中的經典。岩崎夏海是經理人，他將生硬的管理語言用我們熟悉的高校棒球來表達，清楚地將專家的知識翻譯成顧客(讀者)的語言，讓一般讀者能了解彼得‧杜拉克這本管理學的經典－－《管理》。市場的銷售量顯示這個經理人的能力。

196 過程與結果

組織必須把內部成員及大家關切的內容轉為成果，成果才是所有活動的目的。我們必須增加的是有作為的經理人數量，而不是專家或行政官員，這些經理人的任用標準不在管理技巧或專業能力，而是成果與績效。

要是認為努力比成果重要，就會過度著重專業技能。不是為了工作而工作，是為了成果而工作。就像鬆弛的贅肉產生不了力量，我們應該把工作能力和企圖心放在未來，而不是滿足於過去的成績。

「所以，我不能同意努力的過程比成果重要。」

「小南......」

「因為，這是在替自己找藉口、是不真誠的。」小南說。

「身為經理，我有責任使棒球隊獲得成果。帶棒球隊打進甲子園，就是我的責任。」

小南毅然決然地對夕紀說。

「在這個職位上說出『過程比結果重要』的話，是有愧職守的。」

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以這本書的暢銷程度來看，岩崎夏海這個經理人角色是成功的，他讓大家重新認識了彼得‧杜拉克。但他也對《管理》一書提出反思。這裡提到，結果比過程更重要。在故事發展中，夕紀後來死了。因為她得的是不治之症，醫生說她只能活三個月，夕紀卻撐了一年。以結果來說，同樣是死亡。但過程卻不一樣。在這個層面上來說，過程是比結果重要的。人總有一死，如果只看結果，你會死，我也會死，大家都會死，結果是一樣的。我們的差別在我們生活的精采度，也就是我們的過程。在此強調，彼得‧杜拉克並沒有錯，在管理學上，結果絕對比過程更重要。沒有落第的秀才！唯有成功，過程才會被賦予意義。只是在生命的層次來說，這說法並不完全準確。這不是對錯的問題，這是應用面向不同的問題。

015 日本學制。甲子園。

日本學制以四月起始為新學年。川島南就讀的高中為三學期制，上課時間分別為：四至七月為第一學期、九至十二月為第二學期、一至三月為第三學期。

甲子園為「日本阪神甲子園球場」的簡稱，目前除了為職棒阪神對的主場外，並在春夏兩季舉行高中棒球錦標賽，三月下旬至四月舉行「選拔高等學校野球大賽」，簡稱「春季甲子園」；八月舉行「全國高等學校野球選手權大賽」，為「夏季甲子園」。高中棒球隊必須在甲子園大會之前的地方賽勝出，才能取得甲子園的出賽資格。

019 現狀

小南接任經理的時間，正好遇上球隊剛打輸夏季東京都預賽，且高三社員退休時。在這種氣氛下，練球時刻常常沒幾個人到場。

這段時間棒球隊原本應該繼續正規練習的，但大部分球員不是無故請假，就是連知會一聲都沒有，直接翹社。

隊上的風氣就是這樣，來不來練球全看個人高興。說好聽一點是自由，其實是沒紀律。無論社員請假再多次、曠缺再多次，都不會有人說什麼，也不會遭人側目。

小南第一次參加練習時，出席的社員只有五名。全部成員共有二十三名，卻四分之三以上都缺席，而且這情況大概持續了一個禮拜左右。

023 經理的定義

小南翻了家裡的《廣辭苑》詞典，讀到這樣的解釋：

經理【manager】負責人。經營者。管理者。監督者。

然後，在這行旁邊標試著另一個辭彙。

經營管理【management】管理。處理。經營。

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然後小南跑去書店想找管理方面的書籍，店員推薦了彼得‧杜拉克的書籍，還對這本書讚譽有加。於是，高校棒球女子經理遇上了彼得‧杜拉克。

025 書中找書

杜拉克：管理的使命

杜拉克：管理的責任

杜拉克：管理的實務

有錢就買orz

027,28 正直的品格

管理領導能力，可以從擔任會議主席或面試技巧裡學到。透過組織架構、升遷制度、獎勵制度，可以很有效地發掘人才、任用人才，但這些是不夠的。管理這一定要具備的特質是：正直的品格。

近來最受重視的經理人特質是：對人親切和藹、樂於幫助他人，以及溝通協調的能力。但光擁有這些特質還不夠。

事實上，運作優良的組織，絕對會有一個不出手幫忙、不與大家和睦相處的上司。這種上司不易接近、要求嚴苛。但往往卻是培育出最多人才的人，比大家都喜愛的人更得到尊敬。他要求員工拿出一流的工作表現，也這樣要求自己。他設下高標準，期待大家都要做到。他只考慮什麼是正確的，對事不對人。他看重一個人是否誠信正直，而不是只以他的知識能力論高低。

如果經理人缺乏這樣的特質，無論他多麼受人歡迎、樂於助人、和藹可親，甚至多有能力或多聰明，都是危險人物。這樣的人，既不適任為經理人，也不符合紳士的資格。

經理人要對整個體系進行系統化分析，經理人的必要能力可以透過學習而得到。但是，有一項特質卻學不來，也無法由後天培養，是與生俱來的。它不是才能，而是品格。

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令人潸然淚下。

034 為組織下定義

「唔……這我也不還不太清楚。書裡寫道，管理－－就是經理的工作喔－－為了要執行這個工作，首先得從為組織下定義開始。」

「為組織下定義？」

「對，書裡這樣寫的。」

如果要讓組織成員有共同的願景，一致的理解角度、努力方向，必須先針對「我們的業務內容究竟是什麼？該做些什麼？」做出明確的定義。

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第五項修煉在團體是，要有共同願景，建立團隊精神。怎樣能有共同願景，彼得‧杜拉克提出了他的看法。

035 業務內容

什麼是業務內容，並非如一般理解的那樣簡單。鋼鐵公司就是製造鋼鐵，鐵道公司就是運送貨物與搭載乘客，保險公司就是接受火災危險理賠，銀行就是借錢給人們。實際上，問到「我們的業務內容是什麼？」這個問題時，大部分的情況都很難回答。顯而易見的答案幾乎都不會是正確答案。

042,043,044,057~,061 顧客

當我們定義企業的目的和使命時，只有一個出發點，就是顧客。顧客決定了「企業的業務內容」。業務內容不是依照公司名稱、章程或創辦宗旨而來，必須根據顧客購買產品或服務時，獲得的滿足來定義。也就是說，滿足顧客是企業存在的最大使命和目的。因此，「我們的業務是什麼？」這個問題，只能從企業外部尋找，要從觀察市場和顧客的角度，才能找到正確的回答。

……

所以，找出「誰是顧客」的同時，定義出企業的使命是更重要的課題。

……

這不是容易回答的問題，更不是一時之間能夠釐清的。此外，這問題的答案，來自於企業本身如何定義自己。

……

一九三O年代美國經濟大蕭條時期，德國人尼可拉斯‧杜瑞史達特(Nicholas Dreystadt)以維修工人起家，一路做到接掌整個凱迪拉克事業，他提及，「我們的競爭對手是鑽石與貂皮大衣。顧客購買的不是交通工具，而是身分地位。」這句話拯救了當時瀕臨破產的凱迪拉克。短短二、三年內，雖然經濟大蕭條時期未見轉機，但是凱迪拉克卻脫胎換骨，展現亮眼成長。

「你如果參考這段文字，說不定就可以理解『誰是顧客』了喔。」

「什麼意思？」

「就是說，杜拉克在這裡想表達的是，汽車不只是『交通工具』而已。例如凱迪拉克就延伸到『身分地位』。」

「嗯。」

「杜瑞史達特很清楚地界定出他的『顧客』是什麼樣的人。他認為是『購買鑽石以及貂皮大衣的人』，所以才會下了『身分地位』這個定義。

同樣的，對成高棒球隊來說，只要先弄清楚誰是『顧客』後，馬上就能明白棒球隊是什麼，還有棒球隊該做些什麼事了。」

……

「是感動！」

小南大叫了起來，正義一臉驚嚇地看著小南。

「咦？什……什麼？」

小南充滿自信地對正義說。

「對啊！是『感動』！顧客希望從棒球隊得到的就是『感動』啊！我們的父母、老師、學校、東京都、高中棒球聯盟，還有我們棒球社員都是，大家在棒球隊尋找的就是『感動』！」

063 企業的功能

企業的目的，在於創造顧客。因此，企業有兩項，也是僅有的兩項基本功能。那就是行銷(marketing)和創新(innovation)。只有行銷和創新才能創造成果。

091 管理的定義

管理，就是透過有生產力的工作，讓工作者展現成果。

092,134 成就感

工作的重心應該放在職務上。職務必須要帶來成就感。職務並非全部，但卻是首要考量。

為使工作者有成就感，必須要讓他承擔工作職務的責任。所以，一、有生產力的工作，二、回饋資訊，三、持續學習，是不可或缺的。

……

就這樣過了一個月，訓練總算漸入佳境。社員受到練球的魅力吸引，不知不覺全隊參與訓練的情況越來越好，不再有人蹺社缺席了。

小南至此明白了「成就感」的重要性。成就感簡直就是「魔杖」。《管理》書中雖然明言「管理不是魔杖」，但在小南心中，成就感根本就是可以讓人動起來的神奇魔杖。

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第五項修煉介紹的就是學習型組織。

119 成長

必須準備「成長」，因為我們無法預測機會何時會造訪。準備是必要的。若是沒有準備好，機會將離我們遠去。

120~ 人

人的管理，也就是發揮人的長處，人是脆弱的，脆弱得很可悲。人會製造問題、需要程序、做雜事。人是成本也是種威脅。

不過，人並非這些原因而受僱用的。人受僱用是因為他們擁有長處與能力。組織的目的是要發揮人的長處，同時能中和人的弱點。

「人是最重要的資產。」

123 消費者運動

企業的第一功能是行銷，現今很少有企業會實地進行，都僅止於紙上談兵。

消費者運動顯示出行銷的重要，消費者對企業提出要求，希望企業從顧客的需求、現實狀況及價值認定出發。要求定義出的企業目的要能滿足需求；要求賺錢的同時要能位顧客做出貢獻。儘管一直以來大家都在談行銷，消費者運動挾著強力民眾運動之姿，凸顯出的結果卻是企業位能徹底實踐行銷。消費者運動對行銷來說是種恥辱。

132 生產力

為使工作變得有生產力，四種步驟是必備的：

一、分析。我們必須了解工作所需要的作業目標、程序及需求條件。

二、整合。我們必須整合，藉由彙總運作方式的流程，進行編制。

三、管理。我們必須把目標、質和量、原則和例外的管理工具納入工作之中。

四、工具。

133 自我目標管理

目標管理的最大好處就是促使人掌控自己的績效，自我控制總是帶來強烈的動機：不是隨便做的，而是盡力做到最好。因此，即使目標管理不一定帶給團隊共同努力的方向，但若藉由自我控制來管理時，則有可能達到。

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我覺得這要看情況，在士氣低迷的時候，自我目標管理只會成為「怠惰」的溫床。

136 責任

讓自己和工作團隊承擔責任，這樣的安排之所以會成功，乃是因為工作者在自己唯一的專業領域，能夠發揮自身的知識和經驗。

139,140,141 創新

企業僅靠行銷是不可能成功的，更無法在靜態的經濟中生存；只有從中賺取佣金的仲介，或是不具任何產值的投機者才可能如此。企業只能在成長的經濟狀態中生存，或者至少得在視變化為理所當然的經濟中生存。企業就是成長及變化的組織。

對企業來說，第二個功能就是創新，就是創造出新的需求。不僅是提供單一經濟產品與服務，而是必須提供更好的產品與服務。企業本身不一定要越來越大，但是要越來越好。

……

創新不是科學或技術，而是價值。不是發生於組織內，而是外部的改變。創新的衡量，端視它給外在環境帶來了何種程度的衝擊。

……

創新策略主要假設：現存的東西一切都老化了。所以，假設現行事業的策略是「更好、更多」，那麼，創新策略則是「更嶄新，更不同」。創新策略的第一步就是有計畫、有系統地淘汰古老的、垂死的和陳舊的東西。創新行組織不耗費時間及資源捍衛昨日的事物。只有主動拋棄昨日，才能把資源，尤其是最寶貴的人力資源，用於創造新事物上。

146 社會貢獻

管理是為了讓自己的組織為社會做出貢獻，有著三項本質不同卻同樣重要的任務。

一、讓自己的組織發揮特定使命。組織是為了這個目的而存在的。

二、在現代社會中，組織才是讓工作中的每一個人能夠維持生計、獲得社會地位以及參與社會的核心管道，也是讓成員們實現自我的方式。當然，使人獲得成就感本身更是具有重要意義。

三、處理好組織對社會帶來的影響，為社會做出貢獻。管理除了要處理好對社會的影響，也肩負著為解決社會問題做出貢獻的使命。

166 管理的正當性

管理的正當性只源自：把人的長處變成生產力。這正是組織的目的。它意味著構成管理權威的正當性。組織是對於社會裡的每一個人做出貢獻，並達成自我實現的一種方式。

169 高標準

每個組織都消極地希望能相安無事。但是組織健全來自高標準地要求績效。自我目標管理之所以勢在必行，也是因為這個不可少的高標準。

我們必須理解什麼是績效。績效不可能百發百中，那是馬戲團的表演，不存在於現實世界裡。績效是指長期間達到成果的能力，因此，經理人不能信任從沒犯錯或沒失敗過的人，他們都是裝出來的，或者只圖輕鬆而簡單的是去做。成果就像打擊率，將沒有弱點錯認為優點的管理方式，會讓組織失去動力，嚴重折損士氣。因為，越是優秀的人，越會犯錯。越是優秀的人，越會願意嘗試新的事物。

171,172,174,175 規模

組織當中，有無法生存的最小規模，因產業與市場領域而有所不同。反之，也有怎麼管理也無助繁盛的最大規模。

……

管理這應該追求的市場規模不是最大，而是最適合。

……

事實上，組織規模過大的主要問題不在於內部能否有效管理。最大的問題在於不見容於它所在的環境。

當組織的行動自由受環境限制，導致業務或管理上必要的決策無法施行時，就應視為規模過大。換個角度說，因為顧慮與社會的利害關係而不得不做出明知會有損組織的決策時，也應該判斷為規模過大。

……

組織規模不當，是高階管理團隊所面對的所有問題中最困難的。這問題不會自動消失，需要管理者的勇氣、正直品格、深思熟慮以及執行力。

……

規模對策略是會造成影響的，反之，策略也會影響規模。

173 市場

在快速擴大的市場，特別是新興市場裡，具獨佔力組織的績效，往往不如有許多競爭對手的組織。這聽起來似乎很矛盾，而且事實上，大部分的企業人並不同意這個論點。可是，事實的確是如此。在新市場中，有許多供應者通常比有單一供應者梗能夠促進市場成長。

174 正直的品格

正視正直的品格這一回事，組織才能健全。首先，必須象徵性地表現在人事決策上。品格無法後天習得，它是與生俱來的，更不可能騙人。對於工作者，特別是下屬來說，管理者是否有品格，只要觀察二、三週即見真章。無知、無能、不穩定或沒禮貌還可能被原諒，但缺乏正直是絕對不能被接受的，這樣的人不能被推舉為經理人。

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品格是很重要。但我不認為品格無法後天培養，否則作奸犯科之人都永遠不會改過自新了！杜拉克的論點有宿命論的感覺。

175 目標

上至老闆、處長，或業務主任，經理人都需要明確的目標。沒有目標只會招致混淆。目標中必須明示該部門必須達到的績效。經理人還必須以自己部門的貢獻，協助其他部門達成目標。

177 專注決策

有關行銷目標，已有不少書籍論述，但是都沒有強調，以下兩點設定目標之前必須先行的基本決策，即專注決策雨市場地位決策(market-standing decision)。

古代偉大的科學家阿基米德曾說過：『只要你給我一個支點，我就能把世界台起來』。阿基米德提到的『支點』就是我所說該專注的領域。只有集中專注，才能抬起世界。因此，專注決策應該屬於基礎中的基礎，是重要的決策過程。

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簡單說，因為資源有限，所以必須集中資源做出最有效的運用，應該是這個意思吧。

203 肯定

目錄：書摘大部分只摘錄彼得‧杜拉克的「骨」，為了讓大家更感覺到這個故事的血肉，會簡短介紹一下故事內容。想完整感受，還是直接找書來看吧！

故事開始之前

川島南接下「東京都立程久保高校」(簡稱「程高」)的棒球女子經理。

第一話 什麼？打進甲子園？

小南的目標是讓球隊打進甲子園！為了做好經理的工作，她接觸到了彼得‧杜拉克的《管理》。

第二話 問題一籮筐的集訓

集訓過程中，大家都無精打采的，沒心思練球。投手與教練明顯不和。

第三話 探病面談

這是本書精采的地方之一，藉由探病面談，充分運用了夕紀很容易聊得開，也很會問話的素質，來加以了解各個球員心中的想法，以便進行下一步驟。

第四話 沒有這樣的投手

因為祐之助的失誤，慶一郎開始連續投出壞球。結果輸了比賽。在檢討會上，捕手開砲，說他不想再接慶一郎的球了，「他是故意投壞球的！因為他氣祐之助的失誤。這種人侮辱了棒球……」

教練加地忍不住大吼：「沒有這樣的投手！」

「沒有投手會故意投出四壞球！我們隊上沒有這種人！」

坐在位子上的慶一郎，肩膀上下起伏地哭著。

第五話 不打觸擊、不投壞球

革新策略！野手不打犧牲觸擊，投手不投壞球。犧牲觸擊的戰術是小分差比賽，程高的目標是大量取分，提前結束比賽。投手不投壞球，可以強化投手的控球力。

這兩項都是加地教練提出的，他認為這兩項策略都落伍了。

這時野手的專注決策就是「看好球才打」，也就是確實分辨好壞球。

第六話 隊長換人了

第七話 真正重要的時刻才要開始

第八話 出乎意料的一球

故事尾聲

進入甲子園了！

後記

作者提到自己寫作的動機。

書虫俱樂部誠摯的邀請您，讓我們一起分享讀書的心得吧。