第五項修煉

目錄：

出版者的話 從五項修煉中找解答 高希均

越洋專訪 彼得‧聖吉

中文版序 為人類找出一條新路 彼得‧聖吉

導讀 再造組織的無限生機 楊碩英

第一部 全面體檢你的組織

第一章 重圓破鏡

第二章 你的組織有學習智障嗎？

第三章 從啤酒遊戲看系統思考

第二部 新思考、新視野

第四章 第五項修煉的微妙法則

第五章 新眼睛看世界

第六章 以簡馭繁的智慧

附錄 系統基模

第七章 綜觀全局掌握重點

第八章 見樹又見林的藝術

第三部 四項核心修煉

第九章 自我超越

第十章 心智模式

第十一章 共同願景

第十二章 團隊學習

第十三章 掌握修煉的進階

第四部 進入學習型組織的時代

第十四章 超越辦公室政治

第十五章 無為而為的有機管理

第十六章 不再與時間為敵

第十七章 工作與家庭之間

第十八章 微世界：學習實驗室巡禮

第十九章：領導者新角色

第五部 餘響

第二十章 第六項修煉？

第二十一章 重寫思考法則

第二十二章 不可分割的整體

附錄 彼得‧聖吉來台演講實錄

第五項修煉教導我們觀察整體，而不是局部，視野侷限在局部的「症狀解」，只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，無法真正解決問題，根本解決問題的「根本解」，必須要觀察整體。每樣問題會交互作用，可能是滾雪球效應，越滾越大，也可能是天平模式，會停在某個均衡狀態。再加上「延遲效應」，現今做的決定可能一年兩年甚至十年百年才看得到影響的後果，所以我們很找到並實行「根本解」。書中提到一種電腦軟體，稱為「微世界」可以壓縮時間，讓我們看到我們的決定會產生何種影響。網路搜尋了一下，並沒有找到這種軟體，不然還蠻想試看看。

另外，從我的讀書經驗知道，所謂的摘要往往只是骨架，沒有血肉的支持，真的很難理解，之前訂閱商周的大師輕鬆讀，他將企管類書籍提綱挈領做出簡介，可是沒有實例的說明，往往看過就沒印象了，所以我就沒再訂閱了。從另一方面來說，有些書太臃腫，明明很簡單的概念，卻用一大堆例子來說明，像《秘密》，只是在說，你正面的想要某種事物，你就會得到，所謂的正面的想要，是不用否定，比如說要減肥，應該想：「我要瘦到七十公斤」，而不是「我不能吃宵夜」，如果想法是「我不能吃宵夜」，你就越會要吃宵夜。一本好的知識性書籍，應該舉例適中，幫助讀者了解，卻不會太囉嗦。穠䆎合度，才是王道。

書摘

十四 床，聖吉

我的父親來自德國北邊，聖吉（Senge)是丹麥文。它的意思是「床」，它來自德國北部和丹麥一帶。我的母親來自德國南部。我們是一個中產家庭。我上公立學校，居住在洛杉磯的郊區。在我的成長過程中，只要我有興趣去做的，我的父母總是鼓勵我去做。他們從不強迫我做我不感興趣的事。對小孩而言，父母能給他們空間，發展自己真正感興趣的事，是一件恩寵。我非常地幸運。

好明智的父母，好幸福的童年。

十五 教育改革

在《第五項修練》出版了五、六年之後，我非常驚訝地知道，全美有許多學校在應用此書中的原理。表面上看來，學校本身就應該是學習型組織，應該是沒有什麼功用的。但事實上，當今的學校，並非學習型學校，而是教導型的學校。在大部分的學校中，老師決定了他們要教什麼，然後強迫孩子們去學。

揠苗助長！

二二 集體 > 個體

第五項修練將使集體的智慧大於個體。

二九 第六倫 聖嚴

更重要的是，聖吉將系統思考發展成一種自我修練，堅持這種修練，能使我們看見自身的行動與外部力量之間，愈來愈多的新連結，而逐漸擴大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的「第六倫」。

想到聖嚴法師與李連杰等明星，推廣人與環境的「第六倫」。或許聖嚴也看過這本書吧。

三一  STELLA

創造最重要的動作之一是嘗試，嘗試的最大可能是失敗，而在社會管理系統中大幅實驗的代價嘗試巨大而可怕的。這也是為什麼管理方面的創新，始終無法像工程、科學或藝術那般具突破性，因為他可以實驗的空間非常的窄。為了克服這個難題，聖吉和其他研究者透過一種系統動力電腦模擬的「組織學習實驗室」（美國中小學生，郵購一片系統思考軟體 STELLA就可以學），能讓他們所輔導的企業主管在其中嘗試各種可能的構想、策略、情境變化，及期間種種可能的搭配，進而產生深邃而持續的企業創造力。

古狗了一下，找到台灣賣STELLA的廠商，應該會買一片來玩玩。

STELLA 系統思考軟體簡介

又古狗了一下。要三萬台幣，買不下去。

STELLA v9.1.4 英文教育單機版 (系統思考軟體)  

三五 見，修，行

至於想要真正精熟聖吉所提出的這些「新領導能力的上乘武功」，我還想不出有比禪宗大師南懷瑾在「如何修證佛」中所提示的「見、修、行」三位一體的修正綱要更好的指引。修練的功夫為什麼不上路呢？是因為見地不夠圓滿，加上行願不夠；見地為什麼不夠圓滿呢？是因為沒有真修實證，行願也不夠；行願為什麼不夠圓滿呢？是因為見地、修證有問題。這個綱要，深切的點出任何學習（光是吸收知識、資訊並不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修練）的精義所在。

值得深思，並且力行。

第一部 vs 低能盲目

為什麼在許多團隊中，每個成員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二。

為什麼一九七O年名列《財星》雜誌五百大排行榜的公司，到了八O年代卻有三分之一已消聲匿跡？

這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。

因此，未來最成功的企業將會是「學習型組織」，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。

p.30 今天不做，明天就會後悔

「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

這是蔣經國的名言。立意雖好，但世事錯綜複雜，其實很難保證最後的結果會是好的。

p.115 自我實現的預言

如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特別注意和照顧他，他的潛能得以發展。當他才華綻放，我覺得自己的評估是對的，因此更進一步幫助他。相反的，那些我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出沒有工作意願的樣子，我因此更確信自己的評估是對的，而更不重視他們。

心理學家莫頓（Robert Merton）將此現象名之為「自我實現的預言」。

記得大前研一也說過他的預言將會是「自我實現的預言」，因為大家讀了他的書，開始接受他的想法，所以預言將成真。

這一段是為了替後面修練中的「懸掛假設」鋪路，我們常有些自以為是正確的假設，卻不會當面說出來。於是我們的假設沒有修正的可能，即便他可能是錯誤的。

p.221 自我超越

「自我超越」是個人成長的學習修練。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織。

「自我超越」雖然是以磨練個人才能為基礎，卻有超乎此項目標的最高鵠的；它雖以精神的成長為發展方向，卻超乎精神層面的抒發之上。自我超越的意義在於以創造，而不是反應的觀點，來面對自己的生活與生命。就如與我長期共事的弗利慈所說的：「古往今來，幾乎每一個文化都有藝術、音樂、舞蹈、建築、詩歌、歷史敘事、陶器與雕刻等。創造的慾望不會受信念、國籍、信條、學歷或時間的限制。這種衝動存在我們心中，它不限於藝術，可能涵括生命中的一切，從日常俗務到非常深奧的事情。」

p.224 道德

對於有人主張商場上的道德水準可低於其他活動，歐白恩不以為然的說：「我們相信生活中高上的美德與經濟上的成功，不但沒有衝突而且可以兼得；事實上，長期而言，更有相輔相成的效果。」

以我的經驗來說，商業行為的確有時不符合道德標準，或許這就是為何有些公司不能長治久安，因為他們只重視短期效益。短期來說，走偏門容易些，走正道，短期看來是愚蠢的，長期來說，卻是正確的。

p.236 平庸

如英國作家毛姆所言：「只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。」

我姊說我，自我感覺良好。這代表我是平庸的人吧！

p.250 學習 潛意識

潛意識對於我們的學習是非常重要的。人自出生每項事都需要學習。只有漸進的學習，嬰兒才能夠學會一切新事物。任何新個工作，起先都需要意識非常專注與努力。在我們學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管。譬如，在你初學開車的時候，需要相當大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人談話都有困難。然而，練習幾個月後，你幾乎不需要在意識上專注，就可做同樣的動作。

學鋼琴、學繪畫、學舞蹈、學打球、學太極拳都是如此，把熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注於其他部分或新的事物上。

所以，開車時講手機應該是可以經由訓練來做到的，法律之所以禁止，可以說是太多人沒經過訓練而這樣做會有危險。

p.269 情境企劃 明天過後

殼牌石油的企劃群是整個集團的中央企劃部門，負責全球企劃活動的協調工作。這是後他們發展出一套名為「情境企劃」（scenario planning）的新技術－－一種整理未來可能變化趨勢的方法。他們於是開始將未來可能突然轉變得狀況，擬定成幾種情境，然後將這些情境告訴所有的管理者們。

記得幾年前，在京都議定書簽訂前，上映了電影，明天過後。電影講述全球暖化造成的危害，逼真的情境，或許是京都議定書簽訂的原因之一。

p.307  我是斯巴達卡斯

你也許還記得一部取材自羅馬奴隸鬥士的電影，名叫「萬夫莫敵」（Spartacus）。斯巴達卡斯在紀元前七十一年領導一羣奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯（Marcus Crassus）將軍長期包圍攻擊之後，最後還是被征服了。在電影中，克拉斯告訴幾千名斯巴達卡司部隊的生還者說：「你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達卡斯交給我，就不會受到釘在十字架上的刑罰。」

在一段長時間沈默之後，斯巴達卡斯站起來說：「我是斯巴達卡斯」。然後他隔鄰的人站起來說：「我才是斯巴達卡斯」。下一個人站起來也說：「不，我才是斯巴達卡斯」。在一分鐘之內，被俘虜的軍隊裏的每一個人都站了起來。

這個故事是否虛構並不重要，重要的是它帶來更深一層的啟示。這個故事的關鍵情節在於，每一個站起來的人都選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達卡斯個人，而是由斯巴達卡斯所激發的「共同願景」（shared vision），即有朝一日可成自由之身。這個願景是如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。

好感人。我是斯巴達卡斯。

p.348 雷射光 燈泡光

當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向，調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的燈泡光。

很生動的比喻。

p.351 深度匯談，討論

團隊學習的修練必須精於「深度匯談」（dialogue）與「討論」，這是兩種不同的團隊交談方式。深度匯談是自由和有創造性的探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。

p.354 認知與行動--包姆

包姆說：「雖然有時候在處理較大的系統時非得分割成許多小部分來研究，量子論卻指出，宇宙基本上是整體而不可分割的。就量子理論所要求的嚴謹水準而言，觀察的工具與被觀察的對象，彼此是以一種無法再予分割的方式相互加入。就此一嚴謹水準而言，認知與行動也是如此無法分割的。」

p.356 dialogos

深度匯談源自希啦的dialogos。dia意指「透過」，logos意指「文字」或「意義」。包姆認為dialogos之原意是「在人們之間自由流動的意義，就像流盪在兩岸之間的水流那般。」

p.359 有效的深度匯談

包姆認為深度匯談有三項必要的基本條件：

一，所有參與者必須將他們的假設「懸掛」在面前。

二，所有參與者必須是彼此為工作夥伴。

三，必須有一位「輔導者」來掌握深度匯談的精義與架構。

p.403 三階段

建立共同願景和團隊學習與另外三項修練不同之處，在於這兩項修練的性質是集體的。它的實踐必須以團體的方式進行，團體必須了解其原理，並以共同的方式體驗其精髓。

三階段的學習過程：

第一階段：新的認知和語言能力

第二階段：新的行動法則

第三階段：融合貫通新的價值觀、假設和行為法則

p.420 確信？

沒有比「確信」（certainty）更能扼殺開放。一旦我們覺得已有答案，所有質疑自己的想法的動機都消失了。但是系統思考的修練使我們體認：複雜的問題原來並沒有對正確的答案。就此而言，開放與系統思考是緊密相連的。

p.421 大牆

我頭一次看見「大牆」是在一個偶然的機會。那是一九七O年代後期,系統動力學的前輩米鐸絲主持的一個三小時的研習會，主題是第三世界營養不良的問題。與會者來自各國著名的專家，嘗試運用他們的專業知識，尋找全球飢餓的成因模式。沒多久，在大牆上已經包含許多事情，從經濟因素、政治因素、文化價值到國際貿易。在旁聽眾中有一位致力於糧食與和平問題的女士，開始嘆氣並搖頭。米鐸絲站停下來問她是不是不舒服。這位女士說：「我的天！我總是假設有人知道這個問題的答案。我本以為政客們知道該做什麼事，只是為了政治上的考慮和貪念而拒絕去做。但是現在我明白沒人知道答案。我們不知道，他們不知道，任何人都不知道。」

許多複雜問題都沒有簡單的解決方法，因為許多因素彼此互相連動。就物理學上來說，只要有三個以上的物體彼此連動，我們就不能正確估計他們實際的運動狀態，這就是許多太空研究只能取得相近值的原因。

記得有網友在網路上說，只要美國人把資源分給非洲，非洲人就不會餓死了。姑且不論這是否合乎道德或平等原則，以之前的經驗來說，這不見得是有效的方法。以前非洲饑荒時，歐美救助，可是當不會挨餓時，非洲人口開始增加，人口增加又導致糧食短缺，於是又開始饑荒。

許多問題並沒有簡單的解決方案。

p.424 困惑者指引

以「小即是美」（Small is Beautiful）一書聞名的英國經濟學家舒馬克（E. F. Schumacher），在他的另一本著作「困惑者指引」（A Guide for the Perplexed）書中主張，問題有兩種不同類型：收斂性的（convergent）與發散性的（divergent）。收斂性的問題有一個正確的解，越是理智的研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰。發散性的問題沒有正確而唯一的解，有知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發現並提出愈多互相衝突的答案。

收斂性問題如：怎樣最快從台北到墾丁？

發散性問題如：什麼是最有效的教育小孩的方式？

智慧的代價是，矛盾。

p.426 agape

追求開放的推動力量，如歐白恩說的：「是愛的精神」。當然愛在企業與管理的環境上市一個難以使用的字眼。但是歐白恩指得不是那種浪漫的愛。事實上，，在開放背後的愛的類型，是希臘人所稱的良師益友之愛（agape），它無關情緒，全然是一種意向：奉獻於為彼此服務，毫無保留。在開放背後的愛，它的最佳定義是：彼此全心而無條件的為另一個人所能夠與希望達成的「自我實現」而奉獻。

p.524 你的孩子不是你的，黎巴嫩詩人季伯倫（Kahil Gilbran)

對於願景有同樣扣人心弦描述的黎巴嫩詩人季伯倫，他將領導者對自己願景有無比的責任感、但並不擁有的那種感覺，比擬做父母對子女的情愫：

你的孩子並不是你的。

他們是對生命本身充滿渴望的兒女。

他們是經由你來到這個世界，但不是出自於你。

雖然他們和你在一起，但他們並不屬於你。

你可以給他們你的愛，但不是你的思想，因為他們有自己的思想。

他們的身體居住在你的屋子裡，但是他們的靈魂卻不是。

因為他們的靈魂居住在明日之屋，甚至在夢中你也無法前去那兒探訪。

你可以盡力使自己變得像他們，但是盡力不要使他們像你，

因為生命不會倒流，也不會駐足在昨日。

你是弓，經由你射出子女的生命之箭。

神箭手瞄向無窮遠的標的，以祂的神力將你拉彎，把箭射得又快又遠。

任那神箭手將你彎滿，那是一種真正的喜悅。

因為，一如祂喜愛飛快的箭，祂也同樣喜愛沉穩的弓。

值得想想的詩

p.525 限制 vs 創造

在大多數的組織中，成員所認知的「真實」指的是必須承受的壓力、必須因應的危機以及必須接受的限制。依照這樣的真實定義方式，願景最多不過是一個不著邊際的夢，最壞不過是一個受人嘲諷的幻覺，卻不是一個可以達成的目標。反觀畫家、作曲家、雕刻家，他們不都是在各種限制之中從事創造嗎？如果真實中沒有任何限制，使一個人在彈指之間願景成真，那就沒有所謂的創造過程了。然而，領導者應如何幫助眾生，像藝術家那樣把真實情況當成一種創造的媒介，而非限制的來源？這便是「領導者是教師」的工作。

p.532 希伯來存在主義哲學家 希伯（Martin Buber）

今天，人們愈來愈相信命運的不可更改。在日常生活爭遇到困難，我們也常歸咎於許多無法改變的因果關係。在人們的腦海中，因果的定律是絲毫沒有轉寰的餘地，它在冥冥之中支配世界。至於人類是如何戰勝世間的困難疾苦，撕碎習慣性的本能，與攪動、更新和轉變難以改變的歷史結構這些鐵一般的事實，他們並不認識。

只有盲從命運的人，才會變成那樣的認命。心靈自由的人不會無理的固執－－他仍深信命運，但相信命運需要自己去掌握。命運對他而言，不是一個只能奉行不渝的人生指引，而必須由自己促成命運的實現。但是他知道自己必須以全部心力去經營命運，雖然事情不會全都稱心如意；但是自己的目標，只有在認定自己有行使自由意志的能力時才會達成。

然後，他順其自然，但絕非聽天由命。他如實的傾訴自己內心湧現的東西，體察走這一遭生命之旅的真實意義；目的不在於印證什麼，而是將之帶回生命所期盼的真實。

p.566 人非機器

小孩在學校讀書，內心是有許多恐懼的，我不想批評，只是要反省學校這個系統。我大兒子七歲的時候，學校老師把他畫的作品打了六十分的分數，回到家後，我兒子告訴我說他不會畫畫，而且從此以後真的不再畫畫。

我相信很多人都有這樣的經驗，只要在學校哪一個的分數不好，就認定自己這方面不行。我們知道學校的學習環境不是完美的，可是為什麼我們要創造學校這樣的系統呢？在工業時代的每一所學校，就像工廠的生產線一樣，有一年級、二年級、三年級……。

問題是我們人類不是機器，我們希望追求獨立自主，發揮自己的潛能，多樣化是自然界的定律，和工業時代的最主要特徵「一致化」和「生產力」並不相同。如果我們把工業化的概念放在學校中，對小孩會造成很大的創傷。

說得有道理，值得家長和老師想想。以前我覺得「快樂」和「學習效果」應該並重。現在，我覺得「快樂」似乎是更重要的，只要能從學習中得到快樂，學生將來就比較會自發性的學習。