實獲值管理是一個

整合範疇、時程、成本的專案「進度評估及預估」用工具

讓我們了解目前狀況相對於基線(Baseline)的差異

*主要基本是三條線(三個數值)


BCWP (實獲值)又稱EV 此為專案到此時間的實際產值

BCWS (應執行值)又稱PV 此為專案到此時間預定產值

ACWP (實際成本)又稱AC 此為專案到此時間的總花費


*再進步一點談的是時程差異以及成本差異


時程差異

SV = EV-PV 是實際產值跟預定進度的差值

此數值若為正，表示超前

數值若為負表示落後

成本差異

CV = EV-AC 是實獲值跟總花費的差值

此數值若為正，表示花費小於預算

此數值若為負，表示花費超支



*再進一步一點談的是時程績效指數(SPI)以及成本績效指數(CPI)

SPI = EV/PV

CPI = EV/AC

大於一表示績效好

小於一表示績效差

(其中涵義就如SV CV)


這幾個計算是讓我們由過去的資料來評估"目前的績效"

這幾個指數跟指標是EVM最基本的判斷依據


而更高階的則是用過去的執行狀態來評估未來

推算Estimate at completion (EAC) (完成時預估) TCPI...等資料

只是這些談起來很繁瑣....

要談這還要談不同方式對未來的預估 (樂觀 悲觀 中立)

以及不同類別WBS的評估計算 (50/50 0/100等)

甚至更難的如彙總不同的WBS...彙總多專案評估


我舉個簡單的例子


假設我要花十天挖水溝100公尺

假設水溝總成本是10000

那每公尺等於1000元的價值

假設今天第四天，完成50公尺，花了6000元 (假設每天進度都相同=10公尺



那實獲值

EV = 50 公尺 = 5000元的價值 (到目前完成50公尺)

PV = 40 公尺 = 4000元 (第四天 每天10公尺 今天應完成40公尺)

AC = 6000 元 (花了六千元)


所以

SV = 5000 - 4000 = 1000 超過預訂1000元的價值

CV = 5000 - 6000 = -1000 預算超支1000元


SPI = 5000/4000 = 1.25 (good)

CPI = 5000/6000 = 0.83 (bad)