西屋電氣「銷聲匿跡」了

20年前，它和奇異電氣（GE，通用電氣）並立為電氣設備行業的「兩座大山」；20年後，奇異電器在多個行業成為領導者，資產規模超過1500億美元資產，西屋則成為東芝集團的一部分。奇異電器由略有些口吃的化學工程博士傑克‧威爾許（Jack Welch）主宰了20年，而西屋經歷了6位董事長的更迭，他們任期大多只有三四年。可以公允地說，兩家公司的領導人相當程度左右了公司的命運，沒有領袖，也就沒有創舉。

由於全球化和科技革命，企業的壽命正在變得越來越短。1955年至1975年，美國頂級大公司的名單幾乎沒有變化；但到了 2004年，1990年存在的頂級大公司2/3已經不見蹤影。而CEO的平均任期也越來越短。假使CEO不稱職，大公司很快就可能淪為猛獁象，此前是柯達，最新的案例就是諾基亞。

哈佛商學院教授約瑟夫‧鮑爾（Joseph Bower）在《CEO接班方略︰尋找具有外部眼光的內部人》（）一書中，對於類似500強這等大型公司CEO的聘任，有如下的點評：1)CEO的工作極其重要；2)許多得到這個重要職位的人並不稱職；3)聘任CEO的方向越來越不對頭了。

那麼，大公司的CEO來自何處？如何選擇？又是由誰「勘定」呢？

下一任在哪裡？

第一個基本問題是，CEO是從內部找還是外部找？商業暢銷書作家吉姆‧柯林斯（Jim Collins）認為，任用內部人是成功企業的關鍵特徵之一，根據他的研究，只有5%的卓越公司採用外部人做CEO，而在業績相對較差的公司，有30%任用了外部CEO。

鮑爾分析了標準普爾500指數成分股的表現，驗證了吉姆‧柯林斯的判斷。業績高於標準普爾500指數成分股平均水準的公司中，近3/4的接替者來自公司內部，那些業績不佳的公司中40%用了外部人做CEO。鮑爾認為，最優秀的領導人應該，「通常來自公司內部，同時又與公司傳統、思維方式、行業習俗保持著足夠的距離，保持外部人的客觀性」。

遺憾的是，相當部分公司沒有任何CEO接替程序（鮑爾提供的資料是，60%以上的公司沒有相應規劃）。而事實上，公司領導層的繼任方案至少要考慮4種可能的情境：CEO的正常離職，CEO的意外離職，CEO傷殘或者突發性死亡，更換一個不稱職的CEO。

由於內部缺少規劃，不少公司董事會選聘CEO經常是「病急亂投醫」。最典型的例子莫過於惠普公司，由於前任CEO馬克‧赫德（Mark Hurd）因為性騷擾事件突然離職，董事會選擇了李艾科（Léo Apotheker），入選理由是其在思愛普（SAP，全球最大商業軟體應用公司）擔任CEO的背景有助於開拓惠普的軟體業務。這個決定最後被證明十足是個災難，李艾科任期10個月，惠普的市值跌去了44%。

事實上，無論CEO的候選人來自內部還是外部，董事會以及現任CEO應該擔當起足夠的職責。比如，寶潔公司董事會就是負責與「接替、策略、管理、風險管理」有關的四項職責，其中，接替管理是每位外部董事的責任。在每年2月和8月召開的兩次董事會上，CEO都會與外部董事們詳細討論 CEO接替和高層領導人選計畫。

而董事會和CEO面對的一大核心挑戰在於，如何判斷候選人的潛質，比如其應對以前世界的技巧能否適應未來世界的挑戰呢?在一個行業內的從業經驗是否能適應另一個完全不同的行業的需求？（這對於外部接替者尤其關鍵），因為評估一位新CEO候選人是否合適時，手頭能收集到的依據大多是他之前的記錄。

這個工作相當不好做。1990年代初，IBM陷入困境，「下注」沒有任何技術背景、「賣餅乾」的郭士納（Lou Gerstner），把寶押對了；1985年，在賈伯斯和約翰‧斯卡利（John Sculley）的鬥爭中，蘋果公司董事會選擇支持此前在百事可樂「賣糖水」的約翰‧斯卡利，結果在其任職的7年間，蘋果淪為一個孤立的小眾品牌而岌岌可危。最後，斯卡利自己說，蘋果董事會選擇他就是個錯誤，因為他沒有必需的技術背景，無法就一些基礎的策略問題表明自己的立場。2005年，在柯達服務了35年的鄧凱達（Daniel Carp）辭職，將董事長和CEO的職位交給惠普高盈利的印表機部門的創建者彭安東（Antonio Perez），後者許諾給柯達一個數位化的未來，很遺憾，他沒有成為另一個郭士納。

交棒和賽馬

從外部聘用CEO，搜索的目光往往投向幾家大名鼎鼎的公司，尤其同行業。奇異電器和寶潔差不多就是尋找通才的人才工廠。感興趣讀者，可以翻一翻《誰說大象不能跳舞？》看看IBM的董事會是如何挑中郭士納的。

而具有內部挑選CEO傳統的公司，往往至少是在前任CEO退休前5年就開始遴選接班人，其程序則複雜很多。哈佛商學院教授理查德‧范希爾（Richard Vancil）用過兩個比喻來形容兩種代表性接替模式──（接力賽中的）交棒和賽馬：在傳遞接力棒時，候選人很早就挑選出來了；在賽馬比賽中，則是兩個或兩個以上的候選人被挑出來去競爭CEO。

成立於1919年的康明斯公司是「交棒式傳承」的代表，其創始人歐文‧米勒（Irwin Miller）喜歡從哈佛大學和史丹佛大學的商學院中分別選出一兩名佼佼者加入公司，培養一小批有天賦的年輕人，這些人輪流掌管著公司，這種傳統至少延續到了1990年代初。

當然，交棒式最廣的運用在家族企業。比如三星集團董事長李健熙1987年12月繼承了其父親李秉開創的事業，但早在1978年， 他就晉升為副總裁，基本明確了接班人的身份，此後一直接受李秉嚴酷的經營培訓；而其獨子李在進入三星以後，一直被作為第三代接班人培養，他曾擔任首席客戶長、策略規劃部副總裁、執行副總裁直至出任總裁。類似的故事，勢必也將在其他國家民營企業中上演。

交棒式接替程序存在兩大風險：首先，選出的接替者是否為最合適的人選?因為過早確立繼承人，其他有雄心且曾試圖接管公司的人可能會選擇離開；其次，候選人未必能夠等到接任的時候。其中一個例子就跟郭士納有關，吉姆.羅賓遜(Jim Robinson)是1980年代美國運通公司的CEO，有意將郭士納作為自己的接替者，但是，郭士納後來得到了掌管RJR納貝斯克公司的機會，他決定不 再等待。羅賓遜曾懊惱地說過：「永遠不要把自己置於只有一名接替者的境地，那樣太冒險了。」

潛在的接替者還可能因意外而未能接任。一個例子是關於英代爾的，英代爾中國區董事長馬宏升（Sean Maloney）曾負責過公司多個業務部門，被看作是英代爾現任CEO保羅‧歐德寧（Paul Otellini）的頭號接班人，但是，2010年初馬宏升突然遭遇中風並停止一切工作，直到2011年1月才重返公司，英代爾CEO一般的退休年齡是65歲，歐德寧已經62歲，中風事件很可能打亂了公司原有的人事部署。

「賽馬」的過程，一樣需要現任CEO積極參與。艾默生電氣前任CEO查理斯‧奈特（Charles Knight）在《艾默生管理》一書中，詳細披露了他組織的賽事議程：首先，羅列一份未來領導者必備素質的清單；然後，人力資源部門提供所有關鍵管理人員詳盡的資訊，透過專門設計的測評選出4位候選人；其後數年，透過非正式談話、正式測評和觀察工作現場實際表現等方式，CEO密切關注候選人的進展，並與董事會以及智囊團就人選進行討論，最終確立人選，並同時想辦法挽留其他候選人。

查理斯‧奈特的繼承人范大衛（David Farr）2000年10月上任，至今在位，在其任職期間，標普500指數跌了10%，艾默生的股價卻上漲了近50%。包括范大衛在內，過去58年中，銷售額超過200億美元的艾默生就只經歷3位CEO。

但是，賽馬的過程有時候異常殘酷。韋爾奇是怎麼勝出的?前任CEO雷格‧瓊斯（Reg Jones）挑選7名高管公開競爭CEO的寶座，激烈程度恐怕不亞於「九王奪嫡」，結果「造成公司後來的分裂和高度政治化的局面」（韋爾奇原話），至少4 名主管競爭失敗後離開。到了韋爾奇準備交出權杖的時候，他讓3名候選人提前5個月選出各自的接替者，因為他確信這些人一樣會「不提升就離開」。

當然，公司總會力圖在「賽馬」工作中促和諧。最新例子是IBM，早先，公司銷售部門主管維吉尼亞‧羅曼提（Virginia Rometty）和服務部門主管麥克‧丹尼爾斯（Mike Daniels）被認為是CEO彭明盛（Sam Palmisano）的首選接班人，兩人都有銷售和服務部門的工作經驗。最終，羅曼提在2012年1月正式成為IBM歷史上首位女性CEO。據《彭博商業 週刊》報導，董事會由於不願意失去羅曼提或丹尼爾斯二人中的任何一人，為他們提供了數額不菲的激勵措施，前提是，他們繼續在公司工作3年。

此外，相當部分大公司CEO交接班非常自然，不需要走這麼複雜的程序，蘋果的蒂姆‧庫克（Tim Cook）和微軟的史蒂夫‧鮑爾默（Steve Ballmer）都是這樣的例子，他們是前任CEO的合作夥伴，深得信任。史蒂夫.鮑爾默一直備受外界批評，但是得到好朋友比爾‧蓋茨（Bill Gates）力挺，在公司的地位始終很穩固。據說，微軟內部制定了一套接班人計畫，甚至有傳言蓋茨會重返微軟，但是，很多人相信鮑爾默至少會幹到2016 年滿60歲才退休。

當然，接班順利壓力一樣不小，尤其是在巨人陰影下的後任CEO們。如果蒂姆‧庫克沒把事情辦得漂亮，史蒂夫‧賈伯斯在天堂出口的髒話估計能嚇住上帝。