隨著供應鏈中零售商地位的提高以及資訊技術的發展和廣泛應用，為了降低供應鏈成本、提高其運行效率，網路點對點協同預測、計畫和補貨模型（CPFR）應運而生。該模型是一個由策略與規劃、供需管理、實施和分析四大部分構成的循環系統，其成功運行有賴於企業對合作夥伴的選擇、目標體系的確立以及CPFR運行機制的建立等關鍵要素的正確把握。

在快速變化的市場環境下，透過協同作業，企業實現了對上游供應商和下游客戶在流程與資訊上的整合。而CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，協同預測、計畫與補貨）正是達成供應鏈協同的有效模型。

CPFR產生於1995年9月，美國著名連鎖企業沃爾瑪（Wal-Mart）和其供應商華納．蘭伯特（Warner-Lambert，1994年為輝瑞藥廠以900億美元收購）、管理資訊系統供應商SAP、供應鏈軟體商曼紐吉斯迪克公司（Manugistics，邁極信息），以及諮詢公司基準合夥（Benchmarking Partners）五家公司共同成立了零售業供應鏈工作小組，該小組為了解決零售業供應鏈問題而發展了CPFR模型。隨後美國自願跨行業標準協會（Voluntary Inter-industry Commerce Standards, VICS）為了改進整個供應鏈的效率，提議由26個領導廠商成立CPFR分會來正式發展CPFR的相關指引，該指引在1998年正式發表。實踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫標準2%-8%，並降低供應鏈庫存水準10%-40%。根據美國VICS協會CPFR分會的定義，協同預測、計畫與補貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動和過程，它透過合作夥伴之間共同管理業務過程和共用資訊來達到提高預測準確度、減少 庫存、提高供應鏈效率和消費者滿意度的目的。

CPFR產生的動因
降低供應鏈成本是CPFR產生的內在要求。根據科特‧西蒙及其同事對企業的調查，近41%的製造商、50%的零售商和38%的分銷商認為在未來的3-5年中，降低供應鏈成本將是企業最為關心的問題。供應鏈成本是產品在設計、生產、物流、銷售等環節所發生的生產成本、庫存成本、運輸成本、分銷成本及失銷成本等的總和。由於產品的設計、生產、物流、銷售是由不同的企業實體承擔，這些承擔不同職能的企業實體都有各自獨立的經濟利益、預測方法、訂貨政策、促銷措施以及業績評價體系等，相互之間缺乏資訊溝通和作業協同，造成供應鏈中「牛鞭效應」的存在和供應鏈成本的提高。近年來出現的快速反應（QR）、有效客戶反應（ECR）、供應鏈管理庫存（VMI）、及時管理方式（JIT）、聯合庫存管理（JMI）等供應鏈管理方法，儘管從不同方面對降低供應鏈成本做出了貢獻，但是供應鏈中仍然存在著需求預測誤差、企業之間作業流程協同性差等問題，這些問題阻礙了供應鏈成本的進一步降低。CPFR透過貿易夥伴之間的資訊共用、協同預測、聯合計畫等更廣、更深度的合作，降低了需求預測誤差，提高了企業作業的協同度，實現了供應鏈成本進一步的降低。歐洲許多實施CPFR的企業實踐表明，CPFR是迄今為止所有供應鏈管理方法中成本節約最大的一種。

供應鏈中零售商地位的提高是CPFR產生的催化劑。21世紀，隨著科學技術的飛速發展和消費者期望的提高，供應鏈呈現出新的特徵。首先，處於供應鏈末端的消費者成為了供應鏈的核心。為了給消費者提供更好的產品和服務，處於供應鏈上游的製造商（出版商）、供應商只有透過供應鏈下游與消費者密切接觸的零售商，才能及時了解消費者的需求。其次，零售商的規模不斷增大，出現了像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型連鎖企業，比如沃爾瑪連續三年名列全球銷售額第一。零售商規模的擴大，增強了零售商的談判能力。為此供應鏈也由製造商主導轉變為零售商主導。在以零售商為主導的供應鏈中，製造商只有不斷尋求新的策略和方法來提高客戶服務水準，才能生存和發展。而CPFR就是一種新的供應鏈運行模型，它達到了製造商和零售商的協同作業，改善了供應鏈成員之間的關係，減小了銷售預測的誤差，擴大了銷售，提高了客戶反應能力，降低了庫存水準和供應鏈成本，增強了供應鏈的競爭力。 

資訊技術的發展及其廣泛應用為CPFR的產生和發展提供了可能。CPFR的關鍵是利用現代信息技術，透過改造和集成企業的業務流程，使供應鏈上的企業建立協同的業務合作夥伴關係，以提高供應鏈的競爭力。支援CPFR模型運行的資訊技術包括可以獲得適時銷售資訊的資訊編碼標準化技術、自動識別與資料獲取（AIDC）技術及POS技術；實現標準化資訊傳輸和交換的電子資料交換（EDI）技術；製造商和零售商之間實現資訊共用的電腦網路通訊技術；準確地獲得貨物資訊的無線射頻識別（Radio Frequency Identification, RFID）技術；以及電子訂貨系統（EOS）、電腦輔助設計、企業資源系統（ERP）、客戶關係管理（CRM）等。
 
CPFR的基本模型
2004年，美國VICS協會CPFR分會對1998年發表的模型進行了修訂，發展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強調消費者是供應鏈的核心，製造商和零售商協作的目的是為了滿足消費者的需要，所以該模型的中心是消費者。零售商和製造商以消費者為中心，透過共用資訊、協同作業實現CPFR的目標。CPFR模型由四大部分、八個方面組成（CPFR模型見上圖）。

策略與計畫。包括簽訂CPFR協定和創建聯合商業計畫。CPFR業務協議應包括的內容有：合作雙方共同建立協作關係的指導方針和遵循的原則，合作的目標、協同的範圍、製造商和零售商所擔當的角色和應承擔的責任等；創建聯合商業計畫主要是透過合作方交換策略和商業計畫，並結合如促銷、庫存政策以及產品的引進等方面的因素，共同制定一個聯合商業計畫。此階段零售商的主要任務是供應商管理和商品品類管理，製造商的主要任務是制定相應的財務計畫和市場計畫。

供需管理。包括銷售預測和訂單預測與計畫。銷售預測是根據零售商端的POS資料、零售商配送中心退回和已計畫事件的資訊等來預測商品的銷售狀況；訂單預測與計畫是根據銷售預測、庫存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來的產品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務是銷售資料的預測和補貨計畫的制定；製造商的主要任務是銷售資料的分析和需求計畫的制定。

實施。包括訂單產生和訂單履行。訂單是根據訂單的預測資料，結合零售商和製造商的系統和資源狀況產生的；訂單履行是指產品的生產、運輸、儲存和交付的過程。此階段零售商的主要任務是進行訂購活動和物流及配送工作；製造商的主要任務是制定生產和供應計畫以及開展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計畫和實施中的例外情況的處理；評估包括對目標實現情況的評估、預測發展趨勢以及制定可供選擇的策略的工作。此階段零售商的主要任務是自身實施例外情況的處理和對供應商進行評估；製造商的主要任務是實施中例外情況的處理和對顧客進行評估。

CPFR模型成功運行的關鍵要素
慎重挑選合作夥伴。CPFR模型的運行需要製造商和零售商從資訊的共用、聯合商業計畫的制定、銷售的預測以及訂單的確認等整個運作過程全面地合作。因此，選擇合適的企業作為實施CPFR的合作夥伴是其成功運行的關鍵。挑選CPFR合作夥伴，應遵循目標明確、理性分析，科學選擇的原則。對許多已成功運行CPFR模型的企業調查表明，他們在選擇合作夥伴時，通常的做法是採用初選和終選兩大步驟進行。初選過程主要是對業務夥伴進行大致篩選，以確定哪些相關企業可作為潛在的合作夥伴。初選過程主要考慮的因素包括雙方交易量的大小、商品的重要性、通路企業的地位、地理位置和績效表現等。透過初選，可以大大減少可考察的企業數量。終選過程是對初選合格的企業在更深的層次上進行檢查，以識別哪些企業最具有成為CPFR合作夥伴的能力。此階段的考察涉及到被考察企業的諸多方面，包括被考察企業實施CPFR模型的意願、企業策略、系統、組織和行為等。經過對被考察企業全方位的考察、分析和評估，挑選符合條件的企業作為實施CPFR模型的合作夥伴。 

明確CPFR模型運行的目標體系。實施CPFR模型的目的是為了提高供應鏈的運行效率、增強供應鏈的競爭力。但是，由於不同企業所處的行業、性質、經營狀況以及所屬供應鏈存在的問題等方面的不同，使得實施CPFR模型的目標也會有所不同。因此，制定明確的目標體系是成功實施CPFR的關鍵要素。合作夥伴在確定CPFR目標體系時，應注意以下幾點：根據合作企業的實際情況，並借鑑成功實施CPFR的企業經驗，確定具有一定挑戰性的目標；合作夥伴應共同對影響CPFR目標制定的諸種因素進 行仔細甄別，以確定哪些是主要因素，哪些是次要因素，並依據主要影響因素確定目標；CPFR的運行不但涉及合作企業的高層人員，而且涉及到合作企業各相關部門的人員，如資訊人員、物流人員、行銷人員、計畫人員等，因此在制定CPFR目標時，應吸收各相關人員共同參與，這樣既可以提高目標的科學性，又能夠提高目標實現的可能性；CPFR的目標需要定性目標與定量目標相結合、總體目標和可測量目標相結合。世界許多知名的企業在實施CPFR時，都特別重視其目標體系的建立，比如，沃爾瑪和薩拉利公司合作實施CPFR時，就明確了該專案的可測量目標是：提高庫存滿足率，降低門市的庫存天數，提高預測的精度，降低銷售的機會損失。經過24週的運行，雙方獲得了明顯的效果：沃爾瑪門市的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存水準降低了14%，銷售成長23%，商品周轉率提高了17%。惠普公司與其分銷夥伴合作實施CPFR時，也確定了實施專案的總目標和可測量目標。他們把總目標描述為：建立一個有效的、可靠的流程，實現惠 普和其分銷夥伴之間在銷售、庫存管理、促銷和生產方面的協同；在確保有足夠的存貨支持日常銷售和促銷的同時，降低整個流通渠道的庫存。可測量的目標確定為：預測精度，配送中心的服務水準，銷售量的成長以及退貨率。

建立完善的CPFR運行機制。CPFR的基礎是協同，協同不僅僅反映在資訊的共用，更重要的是合作各方人員的承諾、信任和合作。為此，合作企業應做好以下幾方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企業改變長期以來所遵循的企業之間是「輸──贏」關係的價值觀。CPFR需求樹立「雙贏」或「多贏」的新型價值觀，其實施可涉及到企業的資訊、預測、物流、行銷、供應鏈和銷售等多部門的員工，因此，需要企業的各層次、各部門的員工都要樹立新的價值觀。

CPFR要求合作企業之間建立完全公開的資訊共用機制。由於企業長期形成的競爭思想，使得企業在公開自身資訊時心有餘悸，這也是CPFR模型在推廣過程中所遇到的最大障礙。根據美國Syncra System和Industry Direction 2000年聯合進行的調查，在被調查的企業中，不到一半的企業在與其他企業分享各種資訊（除了促銷計畫以外）；與合作企業完全分享促銷計畫的企業只有57%。由此可見，提高合作夥伴資訊共用水準就成為CPFR模型成功運行的關鍵要素。為此，合作企業需要建立先進的資訊系統，以確保合作夥伴之間大容量、即時的資訊溝通順利進行，同時還需要確保資訊透過公共通信網路傳遞過程中的安全。 

CPFR模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統。由於企業受傳統經營觀念的影響和自身利益的考慮，長期以來，跨組織整合一直被認為是一種障礙。而在CPFR模型中，跨組織合作流程卻扮演著關鍵性的角色，比如促銷政策的制定、銷售和訂單預測、補貨、生產計畫的確定、企業能力的規劃等都需要合作企業共同完成。跨組織合作流程的建立需要合作企業相互信任，而相互信任的基礎是合作各方的誠信，合作過程中任何一方的失信行為都將威脅到CPFR模型的正常運行。因此，信任機制的建立是這種跨組織的整合系統正常運行的關鍵。

CPFR模型的成功運行還依賴於合作企業各個層級人員的承諾與堅持。合作各方必須認真履行所達成的協議，不論環境如何變化，合作方都應該樹立長期合作的思想，加強溝通，認真履行本企業的義務。特別是在環境條件不利的情況下，更需要合作方的堅持，否則CPFR很難成功。 

綜上所述，CPFR模型是在供應鏈管理庫存、有效客戶反應、聯合庫存管理等供應鏈管理方法最佳實踐的基礎上發展而來的，它不但繼承了這些管理方法的優勢，而且克服了它們的不足。CPFR透過合作夥伴共用資訊並共同管理業務流程，真正實現了供應鏈各企業資源的有效利用，提高了供應鏈的協調性，增強了供應鏈的競爭力。