這是任何一個雜誌市場都難以想像的事情：一本嚴肅的財經類雜誌的發行量，超越同區域最大的娛樂雜誌？而這個不可思議的故事，就發生在台灣《商業周刊》和臭名昭著卻依然大行其道的《壹周刊》之間。

台灣雜誌經營「教父」、《商業周刊》社長俞國定，用15年時間，將一本欠債5,000萬元台幣的財經類雜誌，打造成台灣新思潮的策源地，2006年淨賺8,000多萬元新台幣。

過去十年平均每年25%的成長率造就了雜誌界獨特的「商周經驗」。就連其原副主編張毅君延其衣缽在大陸參與經營的《全球商業經典》也在短短一年多時間內創下7.9萬的發行量。

「不是因為台灣人越來越高雅，而是因為我們抓住了台灣的精英群體，這個精英包括家庭主婦群體中的意見領袖，也包括中學生中的早慧者。」俞國定隨意地著一身略皺的T恤，用極瀟灑的方式調侃著自己打敗《壹周刊》的原因。 

曾經借債度日

20年前，包括金惟純在內的4個讀書人，搭起了《商業周刊》這個爐灶。公司很快用完原始資本，出現了斷炊，只好舉債度日。15年前，在台灣某證券公司總經理位置上過得有滋有味的俞國定被金惟純「誘惑」而成為《商業周刊》的副社長。當時，《商業週刊》欠外債5,000萬台幣，《天下》已經在台灣發行到6萬本，而《商業周刊》始終在1萬本附近徘徊。

開始，俞國定並不知道這種糟糕的財務狀況，他在當副社長第二個月的時候發現，自己已經不知不覺幫雜誌借了600萬元台幣。

「借錢，對男人來說，實在是很大的磨煉。」”國定笑說自己開始是礙於讀書人的顏面，不好意思開口，到後來看到一個人，都會盤算此人能成為多少量級的債主。

用這樣奇怪的方式頑固存在了7年後，《商業周刊》終於實現了盈利。俞國定反思說：「《商業周刊》作過很多的調整，一開始的這種困境，一方面與當時市場尚未成熟有關，另一方面也與我們當時的內容有關。」

「我們販賣態度」

可能最初那段「窮兇極惡」的記憶太深刻了，成長中的《商業周刊》後來不斷增資、傍財團。美國泛太平洋集團董事長潘思源一度成為《商業周刊》的大股東，2002年，潘思源以及《商業周刊》其他股東將持有的100%股權作價4億元台幣售予李嘉誠旗下的TOM集團。

但是資本層面的轉變並不妨礙一本雜誌的成熟，尤其在《商業周刊》認準了方向之後。

當然，問題的關鍵是，這個方向是什麼？俞國定引用英國雜誌人的行話說：「雜誌販賣什麼？我們不是賣資訊，不是幫你發財，我們販賣態度，販賣一種核心價值觀。」

至今仍對這份雜誌保持關注的潘思源，如此描述他離開後的《商業周刊》：「一些文章確實寫得很好，像他們策劃『金磚四國』的報導，至今令人印象深刻。」潘思源說，《商業周刊》之所以成功，是因為它已經成為台灣地區先進思潮的策源地之一。   

作為當年「金磚四國」的「主謀」，張毅君補充說，在策劃這組報導之前，他們看到了高盛的一份關於中國、巴西、俄羅斯和印度四國未來研究報告，但這個報告並沒有引起注意，經過一年的觀察，編輯部認為，這份報告觸及了一個極敏感的經濟脈動，他們決定把這個「很硬」的話題，轉化成可口、輕鬆的東西。

於是，《商業周刊》首次在中文世界創造了「金磚四國」這個名詞，並分派4組記者分赴四地深入採訪。在俄羅斯剛好趕上冰天雪地，採訪組因此未能回來過農曆年。但是他們的努力獲得回報，「金磚四國」的概念從此遍佈中國，這組年度報導後來獲得了「亞太新聞獎」。

「媒體的價值何在？」這個每位新聞人都會自問的問題，俞國定說這十年來，他已經找到答案，那就是：「對社會有發言權和解釋權，如果不能對社會發展趨勢貢獻意見，那就沒有存在價值。」 

張毅君補充說，媒體最大的功能之一，就是發現那些隱而未顯的趨勢。如《商業周刊》最新一期策劃的「快樂的窮國不丹」，就想傳達一種新的理念：一個國家的競爭力體現不一定是GDP，國民的快樂指數更加重要。

「日本很有錢，可是日本人不太快樂。一個國家應該追求什麼？當我們跟讀者講這樣的故事時，我相信他們會感動。」俞國定說。

第一的背後

台灣地區共2,300萬人口，5,000多本雜誌，由於沒有刊號限制，這個市場的雜誌競爭空前慘烈。為吸引眼球，一些雜誌不惜劍走偏鋒，甚至無所不用其極。

但多年來，《商業周刊》堅持一貫的冷靜、理性的思索。與《天下》等其他的財經類、政經類專業雜誌相比，《商業周刊》提倡雅俗共賞、深入淺出，並從專業性刊物變成了精英大眾刊物，講教育、社會關懷、生活形態，內容多元化，且不斷創新。

根據世界著名第三方發行認證ABC公司調查，過去兩年內，《商業周刊》以15萬多的發行量略勝《壹周刊》。   

誠然，內容為王。但《商業周刊》的這個「內容」也包含兩層意思：具有新聞含金量，其次，能迅速敏捷地打中市場「七寸」。如《商業周刊》和《全球商業經典》聯合發佈的「中國1000大上市公司排行榜」，此榜不僅再次成為中國的財經界熱門話題，而且為《商業周刊》贏得1,500萬元台幣的廣告收入。

這些肯定不是全部。俞國定說：「每個環節都做到第一，才能變成全部的第一。」

如發行效率方面，《商業周刊》能夠做到印刷後4個小時內送到大台北所有零售點和訂戶手中，在全台灣12,000多個零售點內的鋪貨速度是12小時。

人才引進和培養方面，《全球商業》總經理張毅君介紹，自己在《商業周刊》的時候，每年都會面試上百人，招3人，而最後能在《商業周刊》存活的估計僅1人。

「一個成熟的財經雜誌記者，需要泡上多年，才能出來那種韻味。」俞國定舉例說，海外很多在任知名雜誌編輯，都是白髮蒼蒼的模樣。「因為這是個雋永而嚴肅的行業。」他說。

俞國定簡介：

現任《商業周刊》社長與《全球商業經典》行銷顧問、台北市雜誌商業同業公會副理事長。 

1992年加入商業周刊雜誌，12年來引領商周從無以為繼慘澹經營地步，發展到今天成為台灣發行量廣告量最大的財經媒體。商業周刊反敗為勝的事例被稱為「一個很獨特的經驗」，動腦雜誌譽為「媒體業反敗為勝的艾科卡」。 

有幸與台灣傳媒界的頂尖人物俞國定先生做了一次訪談，因而對海外辦刊的環境及理念有一個不一樣的認識。   

曾有同行問，媒體的發行部和廣告部賣的究竟是不是同一樣東西？一般人都會回答當然一樣，不就是這份媒體本身嘛！但俞國定認為不是。一個讀者買一份報紙，那是因為認同這個媒體的價值觀，廣告主在你這裡刊登廣告，那是因為你的讀者剛好符合他們商品的訴求對象。所以，發行部賣的是媒體的內容、價值觀，廣告部門賣的卻是一份媒體的讀者。媒體要想生存，增加廣告收入，最需要下功夫的是你的讀者。 

可見他的思維與眾不同，他對運作媒體的用心。 

「經驗並不重要，因為經驗折舊很厲害，很快就沒用了。既然如此，什麼東西會有用呢？什麼東西使我們成為有用的人呢？就是看你是否用心。同樣做加油站的工人，為什麼這個工人跟另外一個工人如此不同？就因為另外一個用心。以我的經驗，我知道很多工作都跟用心有關。」 

信心、用心，且不斷創新，這就是俞國定讓《商業週刊》走出困境的地方，也是他個人不斷走向成功的不二法則。   

現在，俞國定在大陸，主要目的看市場，看過市場後有很多感覺。滿懷熱情的俞國定喜歡用數字說話，他說：我已清楚感受到一個新的富裕階層在快速地成形中。因為富裕階層的快速成長，新的需求新的服務機會就多了。二是我看到了中國媒體基本上還是以電視為主流，其次才是報紙，而且電視所占的比率超出很多很多的。有調查表明（AC尼爾森），去年雜誌的廣告比率占總體廣告量的1.9%。但如果你去法國看，雜誌廣告占總體廣告的25%以上。在台灣地區大概是9%，美國大概是14%左右，日本是12-13%，大陸應該有5%的潛力。這個成長應該是很快的，所以我認為來中國辦媒體最有前途的是雜誌這一塊。