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【德國】阿爾迪成功啟示錄
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我愛羅119
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2006.2.22
四川新聞網
-
西南商報訊
德國能造出世界上最好的汽車，最經久耐用的機械設備，因為
「
德國製造業模式
」
就是追求精確，能發揮出德國人的認真、嚴謹。很少有人關注德國的服務業，因為人們認為德國的服務業並沒有製造業所具備的突出的比較優勢，這個產業不可能向世界市場延伸。但近年來的事實卻徹底推翻了這一論調，德國的零售業巨頭阿爾迪
（
ALDI
）
不僅在國內取得了空前的成功，也正悄無聲息地向世界零售業擴張它的版圖。
阿爾迪
（
ALDI
）
是德國最著名的以經營食品為主的連鎖折扣超市，
AL
是阿爾布萊希特
（
Albrecht
）
的縮寫，而
DI
是
Discount
（
折扣
）
的縮寫，意為阿氏家族的折扣商店。它的所有者是現年
80
多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪超市又分為
「
南阿爾迪
」
和
「
北阿爾迪
」
。南阿爾迪由弟弟特奧經營，他的連鎖店在德國西部和南部；北阿爾迪的所有者是哥哥卡爾，在北方發展業務。
1946
年，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營被釋放後回到家鄉，接管了家族在德國埃森市
（
屬於魯爾工業區
）
郊礦區開辦的
100
平米的食品零售店。到
1950
年，他們就成功擴張到了
13
家連鎖店。
1962
年第一家真正意義上的阿爾迪折扣超市才在德國多特蒙德開業。從
1998
年起，這家公司的銷售額便以每年
8
%
的速度成長，
2004
年銷售額達到
370
億美元，擁有店鋪
7,000
家，成為世界第
11
大零售商，還被評為德國第三最受歡迎的品牌。
阿爾迪的經營秘訣說起來很簡單，就是全面降低成本，凸顯價格優勢，將低價策略進行到底，薄利多銷。成本控制是每個企業家追求利潤最大化所共同關注的焦點，但要做到絕對低價並不是一件容易的事情。想要永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。我們分別來解讀阿爾迪經營策略的各個側面，看看它是如何在對成本控制的瘋狂專注中造就出阿爾迪的成功。
一、經營管理
阿爾迪的經營理念是服務大眾，不在繁華地段開店，選址均位於居民區附近、大學校區臨近或城區邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。店鋪面積僅有
300-1100
平方米，比傳統的超市都要小。店門看起來簡樸得近乎簡陋，裝修也是樸素無奇。沒有貨架，商品就裝在紙箱裡堆放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復加。賣場裡也沒有現代化超市設備，商品上沒有標碼，而是直接將價目表懸在頭頂。以前阿爾迪一直沒有使用絕大多數超市普及的條碼掃描器和讀卡機等現代化設備，堅持使用最簡單的收銀機，而且只收現金
（
不接受銀行卡
）
，為阿爾迪節省了大量的辦公設備投資及管理、維修費用。當然這幾年，阿爾迪也不得不跟上時代潮流，配置了掃描器和刷卡設備。
解讀：佈局合理，目標客戶群定位準確，工人薪資階層、學生，退休人士和其他低收入者的人均購買力雖有限，但數量龐大，總量就很可觀。阿爾迪盡一切可能將管理成本控制到最低，廣告、宣傳、現代化、數位化等等都只是錦上添花，不把最本質的東西
──
產品做好，往往會捨本逐末。
二、產品
1
、優質低價
阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，其價格不僅對德國人來說顯得便宜，就是按台灣人的收入水準來講，價格也相當低。以下是該店銷售的幾種日常消費品價格
（
折成台幣
）
：一公斤麵粉
8
元，一升盒裝純蘋果汁
15
元，一公升盒裝牛奶
13
元，兩卷套裝
36
張的柯達彩捲
77
元。在以上所舉的商品例子中，台灣超市同類產品的價格都要高於這些數字，而德國人均國民生產總值超過
2
萬美元，可以想見真的是超低價。
阿爾迪的產品是便宜，但便宜貨不等於劣質。在低價和優質之間阿爾迪找到了平衡點，用他們的廣告標語來說就是
「
品質走高，價格走低
」
。比如說阿迪爾採取了不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產品品質放心。另外，商品的價格也較為穩定，一般常年不變。這樣做也算是對顧客無言的承諾，讓人買得放心。
解讀：阿爾迪的經營方式有萬變不離其宗的感覺，消費者再變，選擇再多，優質低價是永恆的主題。阿氏兄弟的母親曾說：
「
人們的日子越難，我們的日子越好。
」
這句話聽起來似乎不太人道，但確是事實。收入普通甚至貧困的老百姓永遠都佔據大多數。當然這也和德國人務實，物質生活不慕虛榮有關。德國人本來吃得簡單，過得簡單，節約型社會的生活方式在德國佔據主流。有文章評論阿爾迪成功的關鍵就在於
「
完美無缺地把握了本民族的消費心理，最大限度地發揮了本土優勢。
」
也才使得德國的零售企業在與跨國巨頭的較量中佔據上風。
2
、簡化選擇
多樣化不是阿爾迪的風格，他們只專注在
700
種最常被購買的商品上，有人稱簡直少到貧乏，因為一般超市有
2
萬種商品，而零售業巨頭沃爾瑪有
15
萬種。貨物種類雖少，但門類齊全，基本能滿足生活必需品的供應。每週或每兩星期，阿爾迪會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦。這些產品的銷售收入要占到整個收入的
20
%
之多，尤其是阿爾迪聯合廠家銷售電腦異常火爆。
阿爾迪的產品隨時更新，某些甚至限期限量供應，德國人也普遍愛買特價品，當然願意欲購從速。保證低價，還反映在拒絕價高的名牌產品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高價產品在阿爾迪根本找不到。阿爾迪同時注重打自有低價品牌，出售一系列自有品牌產品，省去巨額廣告花費，也節約運輸和倉儲費用。
解讀：由於保證絕對最低價，少了紛繁複雜的品牌選擇，消費者也省心對比，能乾脆俐落地選擇產品而不是品牌，因此單項商品的銷量很高。市場分析家認為這樣做簡化了程序，能獲得比沃爾瑪高出
30
倍的購買力。貨物品種類少的另一個好處就是運輸和倉儲等方便、高效。
3
、
「
貼心服務
」
阿爾迪雖然廉價銷售，但注重以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於
「
搭售
」
或
「
批售
」
等促銷活動，諸如買一贈一，多買多贈；襪子論打，啤酒成箱地促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小，如洗衣粉，市場上大多每盒
3-5
公斤，而阿爾迪卻提供
1-1
.
5
公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時用不完，會使洗衣粉變潮結塊。罐頭食品、香腸也是如此，多為
100-150
克包裝的，以便顧客一餐食用。
三、銷售和採購
阿爾迪集團的總公司沒有新聞部，也不設公關部門，不做市場調研，廣告投入極少
（
僅占年營業額的
3
%
）
。不在大眾媒體上打廣告，店堂內外也沒有巨幅看板。宣傳方式是製作最新產品宣傳單，只在超市任顧客自取。消費者稱阿爾迪是
「
從不提供不必要的服務
」
，如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑膠袋，使用購物車要付押金等等。當然超市零售業本身並不需要很多特殊服務，在低價吸引下，顧客也就不計較簡陋的店面風格和
「
自助式
」
的服務了。
解讀：當其他的零售商在挖空心思思考如何向顧客提供更特別、更個性化的服務時，阿爾迪卻反其道而行之，只抓住零售商最本質的任務，全心專注在向顧客提供質優價廉的產品上，對於經營的其他方面則是精打細算。
由於生意興隆，阿爾迪的進貨量巨大，進價很低，採購合約一簽就是十年，可以說對他們的供應商們相當公平合理。而且阿爾迪的
700
種主打商品，大多數僅供應這一個人零售商，一方面保證商品品質，如某品牌果汁
90%
幾的銷量都是來自阿爾迪的；另一方面形成了長期穩定的合作關係，像沃爾瑪要進入本土市場，就找不到願意合作的本地供應商。
四、人力資源
折扣商店的平均人力資源成本只占銷售收入的
6
.
8
%
，比一般超市
13
.
8
%
的員工成本要低一半。而阿爾迪的人力資源費用比這個數字還要低。原因是阿爾迪總是雇用盡可能少的店員，但它的工資水準比同行高，還儘量避免員工參加勞工組織。它的員工都是一人身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣通。充分挖掘員工潛能，沒有條碼輸入設備之前，收銀員對數百種商品的價格倒背如流，還練就了媲美掃描器的驚人輸入速度。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例，並減少培訓費用。事實證明這是非常經濟有效的做法。
五、經營啟示
阿爾迪秉承
「
低風險擴張
」
原則，從不舉債經營，在打好的牢固基礎上才會展開業務。北阿爾迪短期內只會把業務局限在歐洲，南阿爾迪則向美國和澳洲發展海外業務，近年都不會向亞洲擴展。
發
財
依靠窮人店
近年來，德國有一對名叫卡爾
‧
阿爾布萊希特和特奧
‧
阿爾布萊希特的兄弟，在歐洲富豪排行榜上連續
「
中的
」
。而且在過去十多年中，兄弟倆在美國《富比士》富人榜上的排名亦不斷上升。
其實，這對掌管著
「
窮人店
」──
阿爾迪
（
Aldi-Market
）
連鎖超市的阿爾布萊希特兄弟，可以稱得上是德國首富。只不過他們極少在媒體和公眾露面，使一般人甚難瞭解钜額財富在其心中的意義。
發家
「
窮人店
」
阿爾布萊希特兄弟出生在德國一個普通礦工家庭。當時父親在一家麵包店打工，母親則在家鄉艾森的礦工居住區開有一家面積
35
平方米的小食品店，家庭收入低微。
中學畢業後，兄弟倆決心改變家境，各自進入他人的食品店做學徒。但第二次世界大戰中斷了他們剛開始的職業生涯：特奧
‧
阿爾布萊希特作為預備役軍人前往非洲，卡爾則作為正規軍人被派往東線戰場。
1946
年二戰結束，兄弟倆回鄉開了家食品商店。當然，首批顧客是那些囊中羞澀而困於溫飽的本國消費者。於是，他們把黃油以當時市場上的最低價出售，十分好銷。分店很快開到了顧客眾多的大型超市附近。兄弟倆乾脆放棄經營新鮮食品，主營那些短期內不易變質和容易存放的食品。這種廉價折扣店的點子很快就被證明是成功的，連鎖店雨後春筍般地在魯爾工業區出現。到上世紀
50
年代末，連鎖超市已超過
300
家，年營業額也在短期內超過了
1
億馬克。
難怪《富比士》也曾感嘆，如果阿氏兄弟不是均已年過
8
旬，說不定再過幾年，就會超過蓋茨成為世界首富。
便宜有好貨
便宜雖然是阿爾迪的立身之本，但幾十年來，阿爾迪能在顧客極為挑剔、競爭近乎慘烈的歐美國家快速擴張，贏得了大量顧客，靠的就不僅僅是便宜了。
阿爾布萊希特兄弟清楚人們對廉價商品的喜愛中，摻雜著的那份疑惑。為此，阿爾迪在採購商品時，都向供貨商提出自己的品質標準，除了公司派自己人進行檢測外，聘請第三方檢驗機構對商品品質進行檢測。一旦抽樣不合格，商品都會從供應單上毫不客氣地撤下來，供貨商不僅會失去一個大客戶，而且還得付出巨額賠款。對於所購商品，只要顧客對其不滿意，無需陳述任何理由，阿爾迪都會給予退款。由於阿爾迪需求量大而且穩定，一旦被選作其指定供貨商，廠家的日子必定好過。供貨商圈內流傳著這樣的話：爭奪阿爾迪的長期供貨合約，如同爭取德國足球甲級聯賽資格般艱難，被阿爾迪拋棄比被人背叛還慘。
阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類，但後來並沒有這樣做。因為他們發現供應品種少，反而使得零售額上升。並且與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。
回溯
2002
年，德國和西方經濟普遍不景氣，但阿爾迪這個針對窮人的連鎖超市日子卻格外好過。其中的道理不言而喻：社會的經濟狀況越糟糕，人們口袋裡的錢就越少；而口袋裡的錢越少，人們就越需要物美價廉的商品。在阿爾布萊希特的母親那裡，這是個再簡單不過的道理：
「
人們的日子越難過，我們的日子就越好過。
」
如今已到晚年的兄弟倆經常想起的，也許就是母親的這句名言。（
2007
.
1
.
31
上海金融報
/
傅燁瑉）
引用網址：https://city.udn.com/forum/trackback.jsp?no=53170&aid=2133365
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