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把產品融入客戶的工作
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──對話威科集團首席執行長兼董事會主席

2006.9.12 摘錄整理自中國圖書商報

作為全球領先的大型跨國專業資訊出版機構，威科集團（Wolters Kluwer）的商業模式多少和傳統出版社有很大不同：它的客戶主要是各類專業機構和企業團體，而不是個人讀者，它的銷售方式正在更多向網路和直銷轉移……而把威科集團推上電子出版「高速公路」的掌門人正是南茜這樣一位女性，是被《財富》雜誌在2005年評為全球最具權力女性商業領袖的前10人之一。誰說女人天生不善於駕馭數位和高科技？對南茜的採訪再次驗證了這一印象，幹練的南茜回答問題簡短，並且喜歡列出個「1、2、3」。最讓記者佩服並且有點難以接受的，是她把接受本報記者採訪的時間定在早上7點，雖然未吃早餐，南茜卻神采奕奕，努力工作和過人的精力顯然是成就南茜事業的必不可少的要素。

■ 採訪人：李麗（商報記者）
□ 受訪人：南西‧麥肯思特里（Nancy McKinstry，又譯為南茜‧麥津斯基）威科集團首席執行長兼董事會主席

尊重客戶需求實現產品多元化
■威科集團長久以來以專業出版公司著稱於世，而現在，它對自己的定位是跨國資訊服務公司，那麼目前威科集團在全球專業出版領域或者說專業資訊服務商中排名第幾，主要競爭對手是誰？
□威科集團是世界上最大的資訊提供和出版公司，業務橫跨財稅、法律、醫藥以及教育等幾大領域，過去我們是傳統意義上的出版公司，現在往資訊服務商的角色轉變；過去以印刷產品為主，而現在更多往線上產品方向發展。威科集團同時也是世界上排名前三的專業出版公司之一，另外兩家是湯姆森和里德-愛思唯爾。

■2005年，威科集團電子產品的收入占39%，2004年這一數字是35%，而2007年的目標是45%，那麼2005年、2004年威科集團的印刷產品收入是否分別就占剩下的61%、65%，而2007將進一步減至55%呢？印刷產品銷售收入減少，是威科集團主動減少了其出版品種和數量，還是顧客選擇電子產品替代了印刷產品？您認為，未來威科集團電子產品銷售收入和印刷產品的收入將達到什麼樣的比例才是恰當的？威科集團會不會徹底放棄印刷出版物？
□威科集團的整體營業收入一直在上升，而電子產品的收入成長最快，2007年我們的目標確實是讓電子產品的銷售收入占到集團總收入的45%。今年我們的目標是達到整體收入2%-3%的有機成長，明年則要達到4%的成長速度。20年以前，印刷產品的銷售成長非常強勁，現在其實仍然在成長，只是沒有20年前勢頭那麼猛了。

印刷產品其實仍然非常重要，特別是在一些特定領域，比如財稅產品、教科書、法律出版物、參考資料等，還是需要用到印刷產品。對我們來說，選擇哪種形式的產品完全取決於客戶的需要，客戶需要什麼我們就生產什麼，大的客戶可能需要各種介質的產品，包括印刷產品和部分電子產品，有些小的客戶不能所有產品都要，只能選擇某些小的印刷產品，因為他沒有這麼多錢。如果哪一天我們的客戶不再需要印刷產品，我們就真的不生產印刷產品了。

■2005年，威科集團的網路產品銷售額由2004年的15%提升到了19%，作為一個針對專業人士的資訊服務商，請介紹一下威科集團過去、現在和未來的產品銷售通路有何不同？
□ 我們的產品銷售通路的確發生了一些變化，過去主要是印刷產品，銷售方式因此相對比較簡單，只要把產品放到書店或者直郵給顧客就可以了。而現在我們有很多在線產品，銷售就複雜了很多，需要一些直銷人員去和客戶溝通，介紹和推銷我們的產品，告訴客戶怎麼使用這些產品，這是我們產品銷售中的一個變化趨勢。

■您如何看待電子技術和專業出版之間的關係，您認為未來專業出版的發展趨勢和商業模式是什麼樣的？
□ 這個市場是一個動態的市場，我認為主要有兩個發展趨勢，一是市場上有太多的資訊，客戶也不知道哪些資訊更有價值，我們將發揮一個篩檢程序的作用，把最重要的資訊提供給我們的客戶。也就是說第一點是幫助客戶選擇更有價值的資訊。二是幫助我們的客戶提高工作效率。我們的客戶主要是專業人士，他們中的很多人，比如律師、諮詢人員都是按小時收費的，在這種情況下，我們必須給他們提供包括一些特色服務在內的高效資訊服務，以幫助他們提高工作效率。

以客戶為核心保證企業創新力
■ 您2003年擔任威科集團執行長和董事會主席之後，制定了一個三年發展策略：即繼續加強公司在市場中的領先地位，縮減成本，透過「以客戶為核心」的商業策略達到業務成長。很多公司都把「以客戶為核心」作為自己的宗旨，那麼威科集團的「以客戶為核心」反映在哪些方面呢？威科集團如何管理、拓展和維護自己的客戶資源？
□的確是這樣，很多公司都把「以客戶為核心」作為自己的宗旨，而我們之所以這麼說，是因為我們提供的產品，客戶每天都會使用，和他們的工作息息相關並已成為其工作的一部分，所以我們開發產品時必須要先了解顧客的工作流程，知道他們在工作中都做些什麼，這就是為什麼說顧客對我們如此重要，我們要「以客戶為核心」。

■「不斷創新」是威科集團強調的另一宗旨，這一點從威科集團不斷加大對產品開發的投資可以看出，僅2006年上半年，威科集團用於產品開發的投入就達6,700萬歐元，比 2004年同期成長13%，請問威科集團的產品開發主要依賴於公司內部員工來完成，還是依靠外部力量？因為傳統意義上的出版商，總是靠建立和拓展一支強大的作者隊伍來保證內容創新。
□ 我們大致透過三種途徑來保持企業的「創新」能力：一是透過我們自己的編輯人員；第二是透過外部的作者來達成；三是外聘一些專門的工作人員替我們完成部分工作，這三部分共同推動了我們對新產品的開發，保證了企業的創新能力。

■您非常強調品牌的重要性，我想知道，威科集團在品牌建立、品牌維護和品牌推廣方面是怎麼做的？
□ 建立品牌方面我們通常是透過收購來獲取一些已經頗有影響的品牌，這比較容易。在品牌維護方面，就是要求下屬各個品牌生產最好的產品。在品牌推廣方面，威科集團是一個大的集團品牌，下面還有各個子品牌，我們的全球公關總裁，就是負責在全球範圍內把各個子品牌和集團品牌結合在一起進行推廣。

■您本人以及威科集團經常參加國際書展嗎？您認為參加國際書展對威科的幫助有哪些？
□ 威科集團確實參加過很多國際書展，比如法蘭克福書展、倫敦書展，以及北京國際圖書博覽會等等。

■除了書展以外，威科集團是否還經常參加一些其他領域的國際國內會議，比如醫學或法律方面的專業研討會？威科在這些會議上主要做哪些工作？威科集團自己是否也舉辦類似的會議？
□ 我們的確經常參加一些這樣的行業會議，在這些會上做一些相關領域的匯報研究，比如當一個新的法律出台之後，大家聚在一起研究和討論。我們自己也經常主辦一些專業會議，目的就是為了和客戶見面，加強和客戶的聯繫。總體而言，威科集團透過參加和舉辦這些會議來達到四個目的：第一是拓展顧客群，密切和顧客的聯繫；第二，推廣自己的新產品；第三是捕捉相關行業領域的最新動態，以使自己的產品開發跟上行業的最新發展；第四，對某個專業主題進行更深入的研究。

目標明確 依靠團隊
■您是一個美國人，卻管理著一個總部在荷蘭的跨國公司，您覺得威科集團和美國公司有什麼顯著不同嗎？剛接手它的管理時有沒有因此帶來的不適應？
□威科集團公司是個很不一樣的全球化的公司，它的產品都是非常當地化的，這需要你一方面對國際市場有一個通盤考慮，另一方面你必須對當地的產品有所了解。三年前，我舉家從美國搬到荷蘭，現在荷蘭就是我的家，雖然還有些地方不適應，但我已經把荷蘭看作我的家了。

■您是一個了不起的女性執行長，您覺得自己和男性管理者的工作風格有何不同，您有哪些自己獨特的管理風格？
□我想自己比較獨特的工作風格大概是：我不是那種根據日程表一步一步走的，我習慣於把眼光放長遠，先確立一個遠期目標，然後去組建一個強有力的團隊，透過團隊的集體努力去支持這個願景的實現。也就是說我比較有長遠目光，並且喜歡調動集體的智慧和力量來完成自己的長遠目標。

■您認為自己身上具有哪些成功人士的特質？
□我的做事特點是，首先設置一個目標；第二，目標確立之後我本人率先努力為之工作；第三是傾聽顧客和員工的需求，把所有的力量結合起來共同實現這個目標，即設立目標、努力工作、同其他人溝通共同實現這個目標。

注：
威科集團（Wolters Kluwer nv，沃爾特斯．克魯維爾集團），是荷蘭的科技與教育出版公司，也是世界出版十大巨頭之一。主要出版法律、醫學、科技、教育和企業用書。

威科集團的大多數分公司在19世紀和20世紀，就以家族公司形式出現。2005年銷售收入3.4億歐元。

本文於修改第 2 次

引用網址：https://city.udn.com/forum/trackback.jsp?no=53170&aid=1873029

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