《世界經理人》　文/Alan Weiss

「只有良好的領導素質，才能保證公司長期獲得一個又一個成功。」

「為什麼有些企業總是比其他企業更勝一籌？這問題可不好解答。實際能長期保持成功的企業並不多見。」


如果你查閱《追求卓越》或《財富》（Fortune）雜誌上有關「最佳」企業的排名，就會發現榜上有名的企業往往良莠相混。例如，樂柏美（Rubbermaid）公司過去曾年復一年地入選最佳企業的排行榜，可是1998年卻被一家不知名的企業收購。究其原因，是因為其股票已跌破了1991年的發行價。在執行總裁史坦利‧高特（Stanley Gault）十年的領導下，該公司曾是一家能給股東帶來豐厚回報、曾制定過富有創意的員工守則的典範企業。可是當高特於1991年退休時，他的接班沃爾夫岡‧施密特（Wolfgang Schmitt）由於經營管理不善，使公司的業績滑到了谷底。產品製造的質量不斷下降、所制定的服務標準卻形同虛設，結果顧客紛紛流失。在近十年時間裡，高級經理人和董事們只能乾巴巴地望著企業的產權成為他人的囊中之物。

高度成功的企業可以透過其產品和服務高踞企業排行榜首，但要保住這一成果不能僅僅只靠產品和服務。IBM在初期就是靠為最原始的資訊處理系統生產穿孔卡片而一舉成功。如果IBM的經理人把自己的思維只局限在專門生產穿孔卡片的業務上，那麼這些IBM的經理人和IBM公司本身也許就不會一直存在到今天。

自IBM創辦以來，公司也經歷過上下起伏，這並非因為公司在研究、製造或銷售方面缺乏後勁，而是因為公司沒有對市場作出正確的評估，結果IBM不但失去了自己的核心顧客，而且在吸引新的人才方面也顯得一籌莫展、對如何以寬容的態度使用人才更是缺乏有效的良方。

創新技術、市場定位及滿足消費者的需求等內容通常決定一個企業能否榮登「熱門商品」的寶座、能否成為媒體的寵兒和顧客所追隨的地方。可企業是否能長期穩坐頂尖企業的交椅，就要看它在一個進程中能否持續克服可預見的各種障礙，如競爭、成長陣痛、顧客越來越高的期望，以及能否應對令人措手不及的襲擊，如新技術的推出、全球範圍的相互依賴以及多變的經濟環境。

不論什麼樣的企業，企業要獲得長期的成功，就必須堅持以下五個關鍵步驟。

提高所有的企業標準
企業絕不可姑息業績低下、服務草率以及言而無信等不良現象。試想，如果任這些現象氾濫將會導致什麼後果？

讓我們設想日本豐田（Toyota）每年生產約80,000輛車。如果汽車產品出廠時的不合格率占0.5%，也就是說將有0.5%的不合格汽車產品流入消費者手中而未引起他們的警覺。這意味著，4,000輛不合格的汽車產品至少會引起4,000位顧客對豐田的汽車產品產生不滿。要想使顧客恢復對豐田的信心 並使其對產品感到滿意，解決好汽車品質問題所需的時間、人工和材料折合為每輛車需投入300美元，即公司盈利將減少100萬美元。這種亡羊補牢的作法是豐田不能接受的。

企業的標準不僅與看得見的服務水準或品質有關，它還涉及企業的價值體系和經營的道德觀。

例如，具有諷刺意味的是，企業一方面可以鼓起「勇氣」一口氣解雇上千人，可是另一方面卻對為數不多的業績低下員工表現得畏首畏腳。當企業對業績低下感到無能為力時，就逐漸演變成一種全局性的惰性，致使業績繼續下滑。直到高層管理開始納悶，「事情怎麼會發展到這種地步？」之所以有今天正是由於企業的評估系統形同虛設。評估只重形式上的打分排名，而非實際業績。

每天都有那麼多不稱職的人來公司上班。他們根本不知道，正是由於他們的碌碌無為導致了生產力下降。究其原因就是：不稱職者不受懲罰，不稱職者也沒有機會進修提高，結果業績一直得不到改善。與此同時，管理者的大量時間和精力全部都放在對產品的退回和產品缺陷的修補上。

透過追求卓越來取代不良的業績，達成讓成就者得到應得的獎勵、滿足和尊敬。努力選撥合適的人才，下功夫培訓他們，對他們要嚴格要求，對凡不符合要求的絕不寬容。

樹立責任心
麗池-卡爾登（Ritz-Carlton）連鎖酒店規定任何一名員工都有權支配高達2,500美元的金額為客人即時排憂解難。因此，當客人抱怨太喧鬧、飯菜差、等候汽車時間過長以及其他令人不快的事時，員工無需徵詢管理人員的同意，可以立即決定給客人調高客房檔次、提供免費餐或提供免費停車等優惠，以平息顧客的不滿。一般情況下，這些開支遠遠低於2,500美元。

 有人會問，會不會出現員工用1,000美元的開支來處理本來只需花500美元就能令客人滿意的情況呢？或許會有，但那又何妨？當場解決客人合理的要求本身就能節省一大筆開支，這樣做本身也會令客人滿意。

要想在整個企業內建立責任制與授權制，需要具備三個條件：意識、價值觀和技能。首先，要求每個員工要有經營場所的環境意識。日常生活裡，顧客得不到及時服務是司空見慣的事，顧客往往要等到銷售人員聊完天後，或等他接完私人電話才能得到服務。意識包括能設身處地去體會顧客可能需要的幫助。

其二、企業的價值觀必須人人知曉。價值觀所包含的一項內容，就是公司之所以存在的理由。企業的存在不僅僅是為了賺錢。一般它們都有一個目的：為顧客提供舒適的旅行、提供口味最佳的食品、推出家庭娛樂節目等等。價值觀最好的反映是在結果上，如健康水準得到提高、使顧客更加舒適、獲得更多的安全感和可靠性。

其三、員工需要掌握技能才能完成任務。沒有工具箱，工人便不能修理發動機；沒有人際溝通的技巧，售後服務代表就不能處理好消費者的投訴。

這三種元素的相互結合是每時每刻做好事情的必備。缺少任何一種都可能置企業於死地。

重建事理
任何一個企業組織只有100%的員工精力和才華可以利用。事實上，許多企業有富裕的人才，卻沒能真正派上用場。企業的目標應是，將員工90%的特長和精力集中在對外經營效益上，即要投向顧客、產品、服務和供求關係。剩下的10%，可以內耗在如獎勵制度、閒扯、晉升、嫉妒、怠惰和貪婪上。

內耗在某種程度上是無法完全消除的，甚至可以說它的存在一定程度上可能會對組織的健康發展有好處。但在大多數企業，兩者間的比例大為失調：先將50%的時間和精力放在個人關注的內部事務，剩下的50%才投向顧客和企業目標。

提高生產力的竅門就在於重新調整重點。將現行的員工精力和時間從內外各投入50%的比例調整內30外70。這一調整不需一分錢投入就可以大大提高生產力。組織的存在不是為了幫助人們尋找精神寄託、找回失去的自尊或發現員工自己的內在。組織的存在是為了向顧客提供服務，從投資中獲得回報。

不能為發展而削減
大量裁員是不愉快的事，因為他們通常使要為裁員負最大責任的高級管理層感到痛苦。組織架構膨脹的原因不是因為雇用了員工，而是因為當初雇用他們不是出於策略規劃的考慮，或者是因為企業的發展方向未明。在這種形勢下，任何人都可以為所欲為。人員增多是經理人放任自流的結果。

大量裁員不僅造成許多人才流失，更嚴重地挫傷了企業留用人才的積極性。這些人本來完全可以為糾正輪船的航向獻計獻策。不同的是，被解雇的人是走了，薪資是停發了，而留下的人不再用心考慮業務但同樣可以拿薪資。這也就是為什麼減員後的組織不願對留用員工的發展進行投資的原因。

減員往往是對經營不良的結果作出的反應，而不良的經營幾乎總是由於策略實施的不力。當策略沒有被有效地轉化成現實時，本來該追究行政總裁的責任，可是卻不了了之或被轉嫁到他人身上。

重要的不是員工的數量，而是如何安排合適的人才去接受適合他的挑戰。高級管理層應確保對企業「人才庫」作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選撥提升人才時應以規劃好的未來業績為基礎，而不是看過去的功績。

設身處地與顧客交流
善待顧客並不總意味著縱容他們或只對嚴重的問題作出回應。善待顧客僅僅意味著老老實實地說明能為顧客提供什麼幫助，並且要言而必行。西南航空公司（Southwest Airlines）所經營的並不是什麼豪華服務。公司所提供的飛機被戲稱為「裝有翅膀的破牛車」。但該公司既不掩蓋事實真相，同時還能做到言而有信。公司以最低的票價，將旅客運送到他要去的任何地方，並且航班幾乎總是正點飛行。公司擁有一個忠誠的員工隊伍，忠誠的顧客，並獲得了豐厚的利潤。即使行業不景氣，其他公司正在慘澹經營，該公司照樣欣欣向榮。

出眾的公司在經歷了一段時間之後，並不會陷入「我們這裡就是這樣行事的」思維定勢。他們知道如何不斷追求進步，如何在百尺竿頭更進一步的同時不做成功的奴隸。