在國外，1份4萬人次的調查顯示：81％的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異；在國內，本刊調查14位高階主管發現，有半數受訪者從育兒上得到工作的啟發，有助於管理能力的提升，「因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人！」

◎你相信教養小孩的經驗　有助於管理或領導能力的提升嗎？

◎—— 你是否曾從育兒經驗得到啟發，有助於管理能力的提升？ 

如果你的回答是否定的，這篇文章，將挑戰你過去的認知。請先看以下兩個例子，她們是全世界最有權力的女人。 

歐布萊特（Madeleine Albright），前美國國務卿，她年輕時，為了照顧三個小孩，專心當了十五年的家庭主婦。直到三十九歲，取得博士學位後才重返職場。工作二十年後，也就是一九九七年一月二十三日，她站在白宮著名的橢圓型辦公室內，在總統柯林頓旁，宣誓就任國務卿，成為美國有史以來第一位女國務卿。

證據：四份調查報告同一結論　養兒育女有助提升領導能力 

另一個女人，是跨國品牌公司Sara Lee現任執行長布蘭達（Brenda Barnes），她曾任百事可樂北美區執行長，但為了養育三個小孩，她也曾離開職場，專心的過了六年家庭主婦生活後，於二○○四年復出。一回到職場，她就躋身《富比世》雜誌全球百位最有權勢的女性排行榜，今年十一月，她更是第二次入榜，並高居第九名。 

曾是《財星》雜誌權勢女性榜上的人物，寶僑（P&G）全球嬰兒產品部總裁黛比（Deb Henretta）認為，帶小孩的經驗，與一個經理人的領導力，兩者間有顯著的正向關係：「你不能說我是『儘管為人父母，但還能夠成為傑出的經理人』，而應該說『因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人』。」 

過去，養兒育女，讓身為父母的經理人，尤其是女性焦頭爛額，在事業與家庭兩邊掙扎。然而，一些新版的故事正在全世界發生，歐布萊特、布蘭達、黛比，將不再是特例。 

這個新現象，背後有四份最新報告的支撐。 二○○○年與二○○二年，兩份美國田野調查，共針對一百二十位高學歷的高階女性主管進行研究後發現：「為人父母不僅不會降低，反而有助於她們的職場表現，讓她們得到更高的成就。」（編按：報告來源分別是衛斯理學院女性研究中心〔Wellesley College Center for Research on Women〕、北卡羅萊納州葛林斯堡創意領導中心〔The Center for Creative Leadership〕。） 

緊接著，二○○五年，一份四萬人次的問卷調查更顯示：高達八一％的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異，也使得他們比較喜歡追隨有小孩的女性主管。這份報告來自美國女性職涯成長團體WorldWit。 

最具體的一份報告，作者則為曾經獲普立茲獎提名的美國紐約時報前記者安‧克坦頓（Ann Crittenden）。她深度訪談CNBC電視台的總裁暨執行長等一百多位專業表現傑出的父母後，歸納出育兒跟領導的共通技巧包括：一、耐心、同理心等人際溝通技巧；二、激發學習成長潛能的技巧；三、以身作則，表現類似誠信、正直這種道德勇氣的特質等。

在這一百多位高階受訪者中，多數都同意，育兒經驗跟領導技巧有密切關聯。因此，她下了一個結論：養兒育女是多數人一生中必經、且最辛苦的工作，若能認真經營親子關係的經理人，一定可從中提升領導能力，因此，「領導從家庭開始」。 

時代雜誌集團董事長安‧摩爾（Ann Moore）如是說：「當你需要領導別人，當你需要組織團隊的時候，或許你最需要的技能就是一般母親在家裡帶小孩的那套。」

然而，美國的情況如此，台灣的經理人呢？ 針對此議題，《商業周刊》對國內十四名專業經理人進行調查，包括永豐餘董事長邱秀瑩、Google台灣區總經理張成秀、光寶董事長宋恭源、中國輸出入銀行理事主席符寶玲、一○四人力銀行董事長楊基寬等人。

在「你在育兒經驗上得到的啟發，是否有助於管理能力的提升？」問題中，雖有一半的人回答是肯定的，但經交叉比對後，則得到一個有趣的結論：年輕的經理人比年長一代（五十歲以上），較容易從育兒上得到啟發。

落差：年輕人較年長者易從中學習　台灣人的體驗認知不如美國人 

這份調查點出了台灣經理人的育兒狀況：

一、年長的經理人，在小孩的成長過程中普遍缺席，他們對問卷的回答多半是「孩子大了，記不得，」或者間接表示「親子關係沒有很好」。

二、年輕一代的經理人，更重視小孩的養育，關心小孩的競爭力。但他們的育兒類型又分為兩種，一種只花時間，卻沒有用心，因此無法與孩子進行深度互動、得到回饋；另一種父母，他們花了時間、心思陪伴小孩，卻苦無對的方法。

擁有兩個小孩的明基電通台灣區總經理洪漢青，就是一例。他說，由於跟小孩相處的時間不多，「以前，我唯一的教養方式就是溺愛他們。」直到後來，當他要小孩遵守規範，卻發現他們理都不理的時候，才知道小孩也需要領導跟管理。

簡單來說，從育兒學領導的概念，在美國等先進國家成為最新趨勢，在台灣，卻還未被認同，就算有認同者，也很難做到。信誼基金會執行長張杏如點出箇中原因——過去一代以權威教養小孩，而年輕父母雖然知道要用愛來教小孩，教養的知識與方法都還不夠成熟，因此，從育兒當中得到有用的啟發比例甚低。

然而，事實是，不管你是否心甘情願，當你為人父母的那一刻，你其實就在家中扮演領導的角色，家庭，是你第一個領導訓練場，而且，「你永遠無法從家裡退休」，即使無所作為，也在發揮負向的領導力。 因此，「這是一加一大於二的結果」，台大管理學院教授柯承恩說。當我們努力做好家中領導角色時，這些內在能力將有助於提升企業領導力。

那要怎麼做呢？ 

一九九六年被《時代》雜誌選為二十五個最具影響力人物的成功大師——史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），是九個小孩的父親，四十七個孫子的祖父。他以自身的經歷，總結了一套經營高效能家庭的心法。

典範：活用「領導樹」四種角色　就可帶領家庭、企業成員成長茁壯 

他認為，要營造一個成功幸福的家庭，父母必須扮演四種領導角色，他用「家庭領導之樹」來描繪這四種角色的功能：

一、楷模（modeling），這是樹根，父母必須決定要傳遞給孩子的價值觀與文化後，自己樹立榜樣。 

二、輔導支持（mentoring） ，這是樹成長茁壯的養分。父母要無條件的給予，讓家人感受到無私的愛。

三、規畫（organizing），這是枝幹，父母必須建立家庭成員固定聚會的系統。若沒有安排任何家庭的聚會跟時間，家庭結構鬆散，無法建立共享的理念跟價值。 

四、教導（teaching），這是枝葉，也就是扮演指正方向的角色。什麼事情該做？什麼事情不該犯錯？

柯維說，越是樹的底部越重要，但為人父母最容易犯的錯，就是在枝葉上花功夫，每天叨念小孩要念書、要誠實……，卻徒勞無功。而家庭領導之樹的經營，與企業領導之樹有異曲同工之妙，若父母能藉由養兒育女的經驗，好好經營家庭之樹，並將這經驗移植到職場上，將可收同等良效。

以最重要的第一層角色——楷模來說，奧美集團旗下，群策促動行銷董事總經理鄭夙雅，就有深刻的體悟。她永遠忘不了十五年前，兩歲多的女兒，所給她的第一個大震撼。 那一天，剛跟先生吵完架的鄭夙雅，情緒激動的走進房間，碰一聲用力把門關上。她沒想到，這個場景會烙印在女兒腦中。三個月後的某一天，當她罵了女兒時，女兒也掉頭走進房間，「碰！」一聲，用力把門關上。

震撼一：領導不只是開會、評考績　主管與父母一樣隨時被檢驗

英特爾董事長的葛洛夫曾分析過領導風格這回事，他說，不管是什麼樣的領導風格，只有管理者認定「自己是別人表率」的前提下才會管用，身教的力量遠大於任何的指導。當兩歲女兒關上房門的那一刻，鄭夙雅體會到了葛洛夫談的智慧。 

一個兩歲多的小孩尚且如此，何況是公司裡二、三十歲的員工？原本，她以為領導只發生在開會、訓話、甚至評估考績的時候，如今，她感受到，主管的喜怒哀樂、食衣住行育樂，無時無刻、隨時隨地被檢驗。「you have to behave!（你必須行為檢點！）」她說。

另外一次震撼教育，則發生在她女兒小學六年級的時候。這天，她帶女兒去買衣服。但一回到家，女兒堅持不肯穿新買的衣服，甚至開始拉高音階，「媽！那是你挑的，不是我選的！」她的行徑與自己在賣場獨斷獨行、掌控全局如出一轍。

「我心裡很尷尬……我想，在公司應該沒有人會這樣直接表達對我的不滿吧，不過在職場上，我是否也讓人有同樣的感覺？」

過去，鄭夙雅工作時，一分鐘可以講上八十個字，獨白講兩小時都不是問題。但從此以後，她隨時提醒自己，一定要讓部屬有開口表達自己想法的機會。現在，鄭夙雅的女兒已經十六歲了，一路走來，她說，育兒與領導力間的相互啟發與激盪，讓她獲益良多。

成為孩子的楷模，是育兒最難的一部分，除非你改造自己，否則，你對孩子的規畫、指導，都只是事倍功半。 此外，第二個領導角色：輔導，也很重要。張杏如說，所謂的「輔導」，就是情感的支持，父母若沒有放下自己的框架，用孩子的高度去看問題，就無法給予孩子足夠的情感支持，包括：尊重孩子的不同、耐心傾聽、發揮同理心等。

PChome電子商務部副總經理羅薇琳，就是一個因為育兒而學到耐心、同理心的典型例子。向來，她就是一個沒耐心的主管，也從來不想改變自己，直到今年一月女兒誕生。

五十八年次的羅薇琳，在日商三井工作近四年，耳濡目染日本企業嚴謹、細緻、有條不紊的工作態度。當她兩年半前來到PChome擔任主管後，斯巴達式的管理方式，就不斷的和網路公司年輕的員工起衝突。

最嚴重的一次，是一個業績檢討會。她要求部屬提出有效的解決方法。「沒想到，大家只是進來抱怨，抱怨公司資源不夠，抱怨別的部門不配合，」一氣之下，「檔案夾跟文件就從我手上丟出去」，「不開了！等你們準備好再說。」她氣得掉頭甩門就走，留下一群面面相覷的員工。

震撼二：問題可能出在自己身上　部屬、孩子都需要時間去改變 

團隊氣氛很差，但她從來沒想到問題出在自己身上，「那是他們的問題，只要他們工作認真一點，業績變好，我怎麼會發脾氣？」直到她有了一個女兒之後，轉變因子才被啟動。 

一開始，她面對每天哭鬧不停的女兒，情緒繃到最高點，「我常常想，下一刻，就可能情緒失控，我還曾經打她屁股，希望她discipline（有紀律），但有用嗎？」 

後來她發現，只有一個方法可以讓孩子不哭，就是要給孩子時間，全心全意的哄她。當她這樣對待小孩的時候，她突然領悟：「如果我可以這樣對待我的小孩，那麼我是否也可以同樣的對待我的員工？」 對羅薇琳來說，她從小孩身上得到的體悟有兩個：一，要給部屬時間。二，即便部屬有不對的地方，她可以選擇不用直接傷害別人的方式進行溝通。意念一轉，團隊氣氛走上良性的循環，「我自己有很大的感動！我感謝我女兒，」她感性的說。

柯承恩觀察，近來領導力的研究，越來越強調領導者的內在人格精神。例如：《從A到A＋》的作者柯林斯（Jim Collins），在探究企業之所以卓越的原因，最後發現關鍵之一是對的人才，而這個對的人才，除了專業之外，其人格特質普遍都是「願意承認自己不足，具有謙卑態度，態度堅定者。」

《僕人領導學》概念的原始創作者羅伯‧格林里夫（Robert K. Greenleaf）則說，「關於權力及授權的議題，近來有全新的看法，那就是應該少一點強迫性，而相對多一點支持性！」 

這位被管理大師彼得杜拉克稱為最有智慧的人，他對領導的全新領悟是：必須讓追隨者心悅誠服跟隨，影響力才會擴大、強化。而要讓人心悅誠服跟隨，領導者就得學習放下自己的需求、放棄自己的慾望，而以部屬的需要為前提，他呼籲：領導者「從聆聽中得到智慧」，並且要承諾「打開一扇門」。

換言之，來自家庭跟企業領導力的研究，最後居然有殊途同歸的結果：原來要帶領家庭跟公司其實最後都得歸結到內在的影響力量。而這些共同的因素包括：以身作則當模範、同理心、以及耐心傾聽的能力。

然而同理心、耐心……這些特質唯有透過教養小孩才可以養成嗎？

柯承恩認為，育兒絕對不是唯一的方法，但它卻是「非常有效的訓練所」。因為在職場上，上司與下屬的權力關係本來就不對等，要求上位者替下位者著想，難度甚高。

但面對小孩時，則因為有愛，人們將開放自己的心，成就他人，這將有機會讓人們看到自己積存已久的偏見，進而改變行為。 奧美環球廣告執行長拉沙蘿斯（Shelly Lazarus），擁有一個女兒及一對雙胞胎，她就表示：「當你成為母親，心中無私的愛會逐漸滋長，你信任人們，包容接受他們的缺點和不足，容忍他們不理性的時刻，這是之所以能夠幫助你們組成一個堅強團隊的重要因素！」 

領悟一：親子給彼此機會教育　往往能從小孩身上學到寶貴的一課 

美國電信業大廠南方貝爾（BellSouth）的市場總監朵娜．李（Donna Lee）也說，當同事知道她懷孕，「起初他們很驚訝，但他們覺得我變得更可親近，懷孕磨平我原先的稜角，讓我與人們的溝通管道更為開闊，他們見到了我富有人性的一面。」

杜邦安全防護事業群的副總裁艾倫‧古曼（Ellen Kullman），領導五位副總的她則坦承：「我之前不會對別人的想法花太多時間，幸運的是，我的小孩吸引我注意到那些平常不會留意的角度。」

然而，育兒經驗，所帶來的管理體悟，卻要用心，才能有所獲得。現任Google總經理張成秀就舉例，她母親嚴重車禍後，她常親自餵食三餐。但為了讓就讀小學的女兒也有照顧病人的機會教育，她決定這一天由女兒代打上陣。

但是當她看到女兒盛滿一大口飯要送進母親嘴巴時，她心急的大喊「小口一點！小口一點」，因為剛拿掉鼻胃管的母親，吞嚥功能還未恢復正常，她自己餵食時，就常常讓母親咳得滿臉通紅、上氣不接下氣，更何況是這麼一大口飯。

張成秀再三的叮嚀，但卻慢慢發現，母親吃的比她自己親自餵的時候還順暢。事後，她問女兒究竟有什麼訣竅？女兒說：「那是因為你很心急，奶奶根本還沒嚼完，你就急著餵下一口，而我會在心裡默念一、二、三……一百，才餵下一口，奶奶當然不會嗆到了！」 原本要給女兒的機會教育，反倒自己讓女兒上了一課。若非她本身用心為女兒製造機會教育，只怕這一堂耐心的課，她是永遠無法在公司的總經理職位上學到的。 

柯維曾說，為人父母是一件最吃力不討好的工作，因為「家庭是修練人性的研究所，」父母無限制的提供給孩子支持、鼓勵、瞭解，就像「空氣」一樣，沒有空氣時，人們會不舒服，但有了它們，人們卻不一定滿足快樂。 

領悟二：教養是無止盡的學習過程　因為知所不足、心懷謙卑而更加包容 

換言之，為人父母，是在實踐「不能要求回報」、「成就他人」的精神。這條路，是一個內心修練的過程，它並不好走，卻一定要走。否則，你就錯過了人生最重要的必修學分。

在職場上，柯承恩說，唯有「知所不足而心存謙卑」的經理人，才是最佳企業領導人。而要知所不足，養兒育女最會讓人有所體悟。 

國家地理頻道台灣區總經理蔡秋安，她的大女兒十一歲，個性很獨立，回家第一件事就是喜歡看課外讀物，有時候一耽擱，連功課都沒有寫。

「我希望她take priority（設定優先順序），但孩子總是認為喜歡的要先做，其實我也很高興她愛看書……現在我們跟小孩相處的時間不多，還要督促寫功課，親子關係是緊張的，小孩有她的pattern（模式），究竟要怎麼做才是對的？」

為了這個問題，在蔡秋安充滿行銷專業書籍的櫃子裡，近來又悄悄的多了親子教養的書。現在，她最重要的一門親子功課，就是學習接受小孩的個性，然後給孩子更多的空間，「這是一個on going（持續進行）的過程，沒有絕對對的答案，我只能反省自己，不斷的學習」。

「當媽媽真的會謙卑，因為我不知道怎樣做才是絕對正確的方法，」掌管蘭蔻、植村秀、碧兒泉等品牌的台灣萊雅化妝品香水事業部總經理陳敏慧也說，這條育兒路是無止境的摸索跟學習，讓她在公司上採取更包容、更富同理心的管理風格。

無論為人父，或者為人母，面對同樣的育兒情境，有人抓住機會，從中找自己盲點，挑戰自己，最後家庭、事業兩邊都叩關得分；但也有的人，讓家庭事業的天平只往一邊傾斜，顧得了事業顧不了家，到頭來，心中免不了遺憾。你，要選擇哪一個？