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【選戰策略】(轉貼)川上作戰、一握入魂
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川上作戰、一握入魂… 小澤操盤出奇招

即將出任日本民主黨幹事長的小澤一郎,在這次眾院大選負責操盤獲得狂勝。小澤的魔術讓原本只有115席的民主黨席次暴增三倍達308席,他的「教戰手冊」成了日本選戰範本,「川上作戰」、「一握入魂」等絕招,讓對手大為嘆服。

小澤打選戰,第一步要對提名人選進行身家調查,通過的人才能代表民主黨出戰。由於民主黨沒有像自民黨「地盤世襲」等的包袱,因此小澤很容易選出在各地活躍的年輕人,其中不乏被稱為「美女刺客」的候選人,這次選戰就把不少自民黨大老拉下馬來。

小澤在選前先走訪各個小選舉區,部署了候選人後,就派出有經驗的秘書到各地助選,這些秘書除了擔任顧問之外,也負有幫小澤監視的職責。

小澤「教戰手冊」規定,每位候選人至少每天要站在十字路口50次,不管是否有聽眾,每次演講的時間大約十分鐘左右,而且每次演講內容必須列入自己的「失敗談」兩項,因為小澤認為只有在談自己的失敗經驗時,才會有人駐足聽講。

教戰手冊也教導候選人們要打「川上作戰」。所謂川上,就是河流上游,各選舉區的窮鄉僻壤多半都是年輕人離家謀生,只剩下老年人,候選人一有時間就必須往這些地方跑,與老先生老太太們建立起良好的關係。一旦選戰開打,這些老人們就成了候選人的「義務」宣導人員,當出外的孩子們打電話回來時,老人們會喜孜孜告訴他們:「有候選人到咱們鄉下來拉票,而且不只來過一次」,這樣子一傳十十傳百,由川上往川下傳播。

候選人與民眾握手,被要求要「一握入魂」。有些已有名氣的候選人,跟民眾握手好像敷衍,眼睛還不時盯著其他地方,小澤要求民主黨的候選人,要把所有的靈魂都注入到與選民的這一握,不只要眼睛注視對方,握手時還要兩手緊握對方,讓對方感覺到候選人的誠意。

此外,候選人的助選人員,除了幫候選人四處拜票,還要做好記號以便讓候選人日後再去拜訪。小澤的手法是,讓助選人員拿著候選人的海報與傳單,先到選舉區內各個家庭拜訪,如果願意在其門口貼海報者,就在地圖上打上A的記號,如果不願意貼海報但願意接受傳單者,則打B記號,兩者都不願意接受者打C。候選人日後一定要擇日到A與B記號的家庭拜訪,讓這些對自己有好感的選民不至於流失。

其他招數包括拿到別人的名片時,至少要看個幾分鐘,不能立即交給同行的秘書,以免對方覺得不受重視。類似這種小節,小澤所派的顧問會一一在旁監督,時時提醒候選人們注意。有時小澤還會出其不意的到各選舉區訪問,名為「陣中激勵」,其實是「突擊檢查」,讓候選人們隨時充滿緊張,以如履薄冰的姿態打選戰。

眾院選舉結果證明小澤的招數威力無窮,明年的參院選舉小澤將繼續操盤,不知又會使出何等奇招。看了這本小澤秘笈,恐怕對手會不寒而慄。

【2009/09/15 聯合報】http://udn.com/ 



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鯰魚效應
鯰魚效應(Catfish Effect) ,也稱鯰魚效應(Weever Effect)

目錄
[隱藏]
1 什麼是鯰魚效應
2 鯰魚效應的表現
3 鯰魚效應的利與弊[1]
4 鯰魚效應的副作用
5 鯰魚效應的應用分析
5.1 案例一:鯰魚效應在領導藝術中的運用[2]
5.2 案例二:本田公司企業管理的“鯰魚”效應
5.3 案例三:管理中“鯰魚效應“式的員工激勵
6 參考文獻
[編輯]
什麼是鯰魚效應
  挪威人愛吃沙丁魚,尤其是活魚,挪威人在海上捕得沙丁魚後,如果能讓他活著抵港,賣價就會比死魚高好幾倍。但是,由於沙丁魚生性懶惰,不愛運動,返航的路途又很長,因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了,即使有些活的,也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的,而且很生猛,所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密,直到他死後,人們才打開他的魚槽,發現只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽後,由於環境陌生,就會四處游動,而沙丁魚發現這一異已分子後,也會緊張起來,加速游動,如此一來,沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應,通過個體的“中途介入”,對群體起到競爭作用,它符合人才管理的運行機制。

  目前,一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗,就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的,大部分失敗的公司,事先都有一些徵兆顯示已經出了問題,然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象,也不太留意。如:企業的氣氛沉悶,缺乏壓力,管理層安閑舒適,員工充滿惰性,一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會,他們或者離開公司,或者被無謂地浪費掉,企業慢慢地失去生機。

[編輯]
鯰魚效應的表現
  “鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面:

管理定律
A L續
安慰劑效應 盧維斯定理
阿爾巴德定理 藍斯登定律
暗箱模式 藍斯登原則
阿爾布萊特法則 垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則 藍柏格定理
阿什法則 雷鮑夫法則
艾奇布恩定理 懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理 牢騷效應
艾德華定理 洛克忠告
艾科卡用人法則 拉圖爾定律
阿倫森效應 魯尼恩定律
暗示效應 拉鋸效應
安泰效應 M
氨基酸組合效應 木桶原理
B 墨菲定律
彼得原理 蘑菇管理定律
不值得定律 馬太效應
貝爾效應 名片效應
保齡球效應 米格—25效應
布里特定理 馬蠅效應
比倫定律 末位淘汰法則
柏林定律 麥克萊蘭定律
巴菲特定律 目標置換效應
彼得斯定律 梅考克法則
白德巴定理 摩斯科定理
布利丹效應 美即好效應
波特定律 馬斯洛理論
布利斯定理 曼狄諾定律
波特法則 冒進現象
布朗定律 毛毛蟲效應
伯恩斯定律 摩爾定律
布利斯原則 木桶歪論
名人效應
拜倫法則 N
冰淇淋哲學 鯰魚效應
比林定律 南風法則
邦尼人力定律 尼倫伯格原則
玻璃天花板效應 凝聚效應
巴納姆效應 納爾遜原則
半途效應 希爾十七項
成功原則
貝爾納效應 鳥籠效應
貝勃規律 O
邊際效應 奧卡姆剃刀定律
菠菜法則 奧格威法則
標簽效應 奧狄思法則
杯子理論 奧美原則
弼馬瘟效應 歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗 P
C 螃蟹效應
長尾理論 帕累托法則
刺蝟法則 帕金森定律
長鞭效應 皮格馬利翁效應
磁石法則 破窗效應
磁力法則 皮爾斯定律
蔡戈尼效應 皮京頓定理
從眾效應 皮爾·卡丹定理
權威效應 披頭士法則
蔡格尼克記憶效應 攀比效應
超限效應 Q
全球化鏈條定律 群體壓力
傳染效應 喬布斯法則
參與定律 犬獒效應
成事定理 青蛙法則
拆屋效應 喬治定理
出醜效應 秋尾法則
D 強手法則
多米諾骨牌效應 齊加尼克效應
達維多定律 情緒效應
倒金字塔管理法 R
定位法則 熱爐法則
大榮法則 柔性管理法則
杜利奧定理 儒佛爾定律
杜根定律 洛克定律
迪斯忠告 人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律 S
德尼摩定律 三強鼎立法則
杜嘉法則 手錶定律
杜邦定律 水壩式經營法
登門檻效應 首因效應
疊補丁效應 生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E 生魚片理論
250定律 隧道視野效應
惡魔效應
F 500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則 雙木桶理論
輻射效應 失真效應
適纔適所法則
飛輪效應 史坦普定理
弗里施法則 史華茲論斷
肥皂水效應 舍恩定理
凡勃倫效應 史提爾定律
法約爾原則 斯坦納定理
費斯諾定理 矢澤定律
費斯法則 “4+2”法則
複壯效應 思維的定勢效應
反饋效應 社會惰化效應
反木桶原理 蘇東坡效應
弗洛伊德口誤 森林效應
峰終定律
G 聖人理論
聲譽磁場
光環效應 T
格雷欣法則 同仁法則
身體語言
古狄遜定理 跳蚤效應
溝通的位差效應 特雷默定律
管理溝通論 踢貓效應
溝通無限論 托利得定理
古德曼定理 特裡法則
古德定律 鐵釘效應
格利定理 蛻皮效應
孤峰原理 湯水效應
果子效應 托伊論斷
過度理由效應 投射效應
過度學習效應 同群效應
功能固著心理 頭魚理論
感覺剝奪實驗 鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗 W
感情效應 王永慶法則
共生效應 韋特萊法則
箍桶理論 威爾遜法則
烏茲納澤定律
H 威爾德定理
花盆效應 翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應 沃爾森法則
霍桑效應 沃爾頓法則
華盛頓合作定律 沃森定律
猴子理論 王安論斷
互惠關係定律 韋爾奇原則
傑亨利法則 溫德定律
海潮效應 無折扣法則
橫山法則 沃特曼定律
海恩法則 武器效應
猴子大象法則 X
赫勒法則 新木桶定律
信心獲得 鹹鴨蛋理論
懷特定律 斜坡球體定律
哈默定律 夏皮羅法則
壞蘋果法則 西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應 希望效應
海因里希法則 虛榮效應
和諧定理 Y
哈羅效應 羊群效應理論
亞佛斯德原則
J “100-1=0”定律
酒與污水定律 魚缸理論
激勵倍增法則 影響世界的
100個定律
金魚缸效應 蟻群效應
吉格勒定理 雅格布斯定理
吉爾伯特定律 印刻效應
吉格定理 150定律
吉德林法則 Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應 約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗 野鴨精神
棘輪效應 郵票效應
近因效應 優先效應
經驗的邏輯
推理效應 優勢富集效應
金屬切削試驗 延遲滿足實驗
K 因果定律
苛希納定律 異性心理
快魚法則 雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則 Z
卡貝定律 智豬博弈理論
克裡奇定理 墜機理論
柯維定理 自來水哲學
卡爾岑定理 煮蛙效應
刻板效應 自吃幼崽效應
L 自我參照效應
雷尼爾效應 自我選擇效應
零和博弈 帳篷理論
柯維定理 最高氣溫效應
卡爾岑定理 詹森效應
雷尼爾效應 責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
[編輯]
  一是企業要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

  二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念,這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。

[編輯]
鯰魚效應的利與弊[1]
  西班牙人愛吃沙丁魚,但沙丁魚非常嬌貴,極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後,用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差,倘若抵港時沙丁魚還存活著,魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期,漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子,將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚,放進魚槽後,鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食,沙丁魚會自然地加速游動,從而保持了旺盛的生命力。如此一來,一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

  這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。

  團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊,時間久了,其內部成員由於互相熟悉,就會缺乏活力與新鮮感,從而產生惰性。尤其是一些老員工,工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老,因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊,製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說,人到了一定的境界,其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質,而更多的是為了尊嚴,為了自我實現的內心滿足。所以,當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候,那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求,不得不再次努力工作,以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則,老隊員的顏面就無處存放了。

  而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說,"鯰魚"的進入,將使他們面對更大的壓力,稍有不慎,他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面,他們也不得不比其他人更用功、更努力。

  可見,在適當的時候引入一條"鯰魚",是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我們借鑒。

  有一次,本田對歐美企業進行考察,發現許多企業的人員基本上由三種類型組成:一是不可缺少的幹才,約占二成;二是以公司為家的勤勞人才,約占六成;三是終日東游西蕩,拖企業後腿的蠢材,占二成。而自己公司的人員中,缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多,使其更具有敬業精神,而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰,一方面會受到工會方面的壓力;另一方面,又會使企業蒙受損失。其實,這些人也能完成工作,只是與公司的要求與發展相距遠一些,如果全部淘汰,這顯然是行不通的。

  後來,本田先生受到鯰魚故事的啟發,決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手,因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來,儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛,否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力,本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後,憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識,以及驚人的毅力和工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評,員工們的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強。公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅僅是因為他的工作表現,還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。

  從此,本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來,公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺,業績蒸蒸日上。

  "鯰魚效應"一直為很多企業所推崇,但我們不得不看到,這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。

  首先,從企業這個大團隊來講,從外部引進的人才,其職位都不會太低,他們更多的是我們常說的"空降兵",一到公司,就被委以重任,具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談,我們只需要認識到,"空降兵"的到來,在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會,從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說,他們奮鬥的目的就是為了晉升,為了更高的職位,為了更大的發展空間,這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間,他們就會要麼選擇出走,要麼就選擇消極對待。如此一來,企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。

  其次,對公司內部的一個小團隊來講,既然是為了刺激團隊的活力,所引進的新人在能力上就不會很弱,如果團隊負責人再把握不住度,總是故意地把興趣放到新人身上,勢必會引起原有成員的不滿,要是這種不滿使原有成員變得更加消極,則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。

  最後,無論是"大團隊"還是"小團隊","鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補,是否具有合作觀念,都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚,單打獨鬥的行為明顯,那麼他不但不會產生"鯰魚效應",還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。

  因此,鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力,但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發,還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。

[編輯]
鯰魚效應的副作用
  魚池裡的魚被喂養時間長了就有失去本性,不再主動游動去尋找食物,而停在水中,等著喂養,或是被飼養人員趕著被動地游弋,因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的,而且容易生病死去。為瞭解決這個問題,養魚人一般在水池中放養一條鯰魚,這種魚生性凶殘,游動速度很快,因此極大的改變了魚的生存環境,“休克魚”消失了。這就是人事心裡學中所說的“鯰魚效應”。

  在某一個相對穩定的團隊環境里生存久了,人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩定的水平,這是不利於企業的持續進步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創造性,使大家重新煥發出工作的激情來。

  刺激的方式有多種,其中發揮“鯰魚效應“就是一個有效的方法。但必須註意的是,運用“鯰魚效應”必須有以下前提:

  一、團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化,比如團隊成員很久沒有增加,骨幹人員的待遇、職位很久沒有調整等;

  二、“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現;

  三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激,所以從數量上要把握好,以免引起團隊的整體波動。

  上述幾點,如果把握不好,不光是發揮不了“鯰魚效應”,還會產生很大的副作用。一般會出現以下幾種局面:

  一、團隊整體狀態還很好的時候就引進“鯰魚”,則會打擊團隊成員的積極性,同時會導致員工的公司的認同感降低,他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是,一)把對工作的積極性轉化為破壞性行為,故意和公司對著乾;二)骨幹員工失去對情景的希望,離職;三)消極怠工,真正變成“休克魚”,“讓能幹的人(鯰魚)去乾吧”;

  二、引進的“鯰魚”數量過多,刺激過度,則會引起全體的恐慌,各種流言出現,小道消息、猜疑增加,加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防“鯰魚”,戒心增加,顯然不利於整體工作的開展,對企業良好的文化將會造成破壞;

  出現上述兩種問題的時候,最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”,但這很難做到。因此,一般有下列方法可以採用:

  1、緩行“鯰魚”提出的各項措施,特別針對人的措施;

  2、統一政策的出口,“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達,而不是通過小道散佈;

  3、迅速找骨幹員工談話,告知引進“鯰魚”的真正目的和意義,穩定情緒;

  4、提高骨幹員工的待遇,表示雖然引進了“鯰魚”,但公司還是非常重視他們的;

  5、安排員工適當休假,緩解壓力,減輕心理負擔;

  6、當眾表彰骨幹員工,表示出對團隊成員的信任和認可;

  7、提拔骨幹員工,給他們委以重任,顯示出對現有團隊成員的信心;

  8、組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動,增進工作之外的感情,減輕抵觸情緒。

[編輯]
鯰魚效應的應用分析
[編輯]
案例一:鯰魚效應在領導藝術中的運用[2]
  “鯰魚效應”這個原理常常被引用到經濟活動中去,並逐步演變為一種競爭機制。作為一種競爭機制,“鯰魚效應”在組織人力資源管理上,抑或領導的方式上,也能充分發揮其作用。

  一、“鯰魚效應”的作用及其運用效果

  在組織人力資源管理上,“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下,在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”,通過提升他們的積極性和主動性,來帶動和刺激整個組織的其他人員,從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這、的“鯰魚”特指那些業務骨幹,即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群,他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力,但他們常常運用的卻是非權力領導力,依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。

  “鯰魚效應”在組織人力資源管理上,一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力,周圍的人群總是在關註著他們,不管他們手中有沒有權力,他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群,使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並追隨。“鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡,他們的積極向上、領導對他們的關註和支持以及他們待遇上的巨大變化,會給周圍的人群帶來壓力,會刺激周圍人群的自尊心,在“你能我也能”的強烈意識支配下,引導得當,則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。

  “鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用,會帶來出乎意料的效果。某醫院各病區護理組專業水平發展和服務水平差別較大,為提高全院護理水平,該醫院把 “鯰魚效應”試用於護理人員管理中,獲得了很好的效果。該院所採用的方法是:護理部擬定可行性規劃方案和實施方法;護理部根據全院護士以往工作能力、學習熱情、上進心在全員中排查“鯰魚”,併進行排隊;以工作需要為由,調整部分能力強的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護士長,其他的“鯰魚”根據各個專業工作性質、工作量、現有的護理人員情況等,分別調配到各病區,使每個病區除護士長外,至少有一條“鯰魚”。經過一年時間的實踐,出現了可喜的效果。

  二、“鯰魚效應”運用中的領導藝術

  “鯰魚”雖然人數不多,卻是強勢團體,其能量不亞於“愛國者”導彈。當“鯰魚效應”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時,對“鯰魚”的領導藝術如何,亦即把握對“鯰魚”管理的度,成為“鯰魚效應”能否充分發揮作用的關鍵。管理過緊,則會限制“鯰魚”的活動能力,起不到“鯰魚效應”的作用;管理過松,則會導致自由主義的泛濫,水能載舟亦能覆舟,稍微處理不當,則會引起組織內部矛盾重重,嚴重影響組織的正常運行。結合本人的工作體會和長期經驗,我認為作為一個領導,在運用“鯰魚效應”過程中應把握好以下幾個方面內容:

  1、創建學習型組織結構。學習型組織是以資訊和知識為基礎的組織,這種組織實行目標管理,成員能夠自我學習,自我發展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的,因此要想以資訊為基礎地系統發揮作用,必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯繫溝通承擔責任,每個人都必須自問:我能為組織貢獻什麼? 我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來,誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進成員的自我學習和發展。它建立在組織成員的共同願景基礎上,是以團隊學習為特徵,對公眾負責的一種扁平化的橫向網路系統,它不但使人勤奮工作,而且更註意使人“更聰明地工作”。它以增強組織的學習為核心,提高群體智商,使組織成員活出生命的意義。在這一組織中,領導的職能不再是直接的指揮,而是為組織成員提供服務。因此,服務意識應擺在領導意識的第一位。

  2、發揚民主精神,鼓勵團結與協作。一項決定的出台由大家共同叄與,首先由領導或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案,供大家討論叄考,如果發現有不妥或行不通之處,組織成員可以直接提出叄考意見,方案可以被更改,甚至是被徹底推翻,領導只是處於決策過程中的最後一步而已。一旦決定做出,所有不同意見予以保留,所有成員必須堅決服從,並嚴格按決定執行。在整個決策制訂及執行過程中,領導要註意時時鼓勵“鯰魚”,提倡團結與協作,對於可能引發的矛盾衝突要註意及時疏通和制止。決策實行的結果,凡有功之處,領導要與成員共同分享;如有過失,領導應先行檢討,然後再去尋求造成過錯的原因,並承擔主要責任。

  3、創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己,切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領導要與“鯰魚”推心置腹,尊重其人格,充分合作,水乳交融,沒有心理上的距離,完全是出於工作,而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失,分析問題產生的原因,提出解決問題的辦法。

  4、公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大,對“三公”有著特別的要求,他們渴望得到領導和組織成員的認同,有著超強的成就感,希望得到公正的對待。因而,領導要註意“一碗水端平”,要註意解釋、爭取“鯰魚”的理解。

  三、與“鯰魚”相處對領導的要求

  “鯰魚”難處是不爭的事實,但與“鯰魚”相處得好,則會達到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”,為領導提出了難題,這需要領導必須做到如下幾點:

  1、發揮才能。“鯰魚”大都在某些方面有其特殊才能,可謂“才高八斗”。對於─個領導者而言,面對如此下屬,首先要擺正自己的位置,要知道自己的職責是給“鯰魚”創造條件,搞好後勤,讓他們更積極、更主動、更意氣風發地投入工作,充分施展他們的才能,而不是拿他們跟自己一比高低。你是領導者,你可以不懂專業技術,但你必須懂管理。作為領導者,要“宰相肚、能行船”,有容人的海量,不能嫉賢妒能,不要一看到比自己有才能、有學識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒,生怕他超越自己,甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制。如果這樣,你所壓制的不僅僅是一個或幾個人才,而是一個組織;不僅僅壓制不了別人,自己也得不到任何提高,甚至是身背惡名。

  2、容忍缺點。金無足赤,人無完人,生而為人,有優點就必有缺點,任何人莫過如此。“鯰魚”也許優點明顯,缺點更為明顯。但作為領導,千萬不要對“鯰魚”有求全責備的心態,你的責任就是要用其所長避其所短,而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導,學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點。必要的時候,要給予“鯰魚”適當的保護,你的保護、關懷會讓“鯰魚”們感恩載德,滴水之恩當涌泉相報。

  3、重視意見。“鯰魚”們一個最大的特點就是有主見,不會人云亦云,隨波逐流。─旦他們認為他是對的,一般他都要堅持自己的觀點,哪怕無人支持亦毫不動搖。作為領導,要學會廣開言路、從善如流,要大力營造與“鯰魚”進行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業發展有利,只要是為集體謀福利,任何一種聲音,無論正確與否,都要容忍它存在。百花齊放,百家爭鳴。這樣,才能有創新,才會有永不枯竭的源動力。

  4、適時溝通。溝通是一門專深藝術,既不能太早,也不能太遲,太早則沒有領導權威,太遲又會引發怨言。要掌握好時機,適時溝通,這樣才能達到最佳效果。

[編輯]
案例二:本田公司企業管理的“鯰魚”效應
 企業只有有了壓力,存在競爭氣氛,員工才會有緊迫感、危機感,才能激發進取心,企業才能有活力。

  在這方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鑒。有一次,本田先生對歐美企業進行考察,發現許多企業的人員基本上由三種類型組成:一是不可缺少的幹才,約占二成;二是以公司為家的勤勞人才,約占六成;三是終日東游西蕩,拖企業後腿的蠢才,占二成。而自己公司的人員中,缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多,使其更具有敬業精神,而使第三種人減少呢?如果對第三種類型的人員實行完全淘汰,一方面會受到工會方面的壓力;另一方面,又會使企業蒙受損失。其實,這些人也能完成工作,只是與公司的要求與發展相距遠一些,如果全部淘汰,這顯然是行不通。

  後來,本田先生受到鯰魚故事的啟發,決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手,因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來,儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛,否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力,本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後,憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識,以及驚人的毅力和工作熱情,受到了銷售部全體員工的好評,員工的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強。公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅在於他的工作表現,而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。

  從此,本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍,有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來,公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺,業績蒸蒸日上。

  抓住發揮“鯰魚效應”的關鍵

  作為企業的管理者,利用“鯰魚效應”進行管理,一般都會採用本田公司的做法:不斷從別的企業引進人才,營造一種充滿憂患意識的競爭環境,使組織保持恆久的活力,實現“引進一個,帶動一片”的人才效益。

  但這樣做有利也有弊端,如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會,一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會,他們或者離開公司,或者被磨掉銳氣,企業慢慢也會失去生機。

  所以,發揮“鯰魚效應”的關鍵是,你要準確地判斷你的員工是否安分守己,不思進取。如果恰恰相反,你所在的部門有一個或幾個生龍活虎,銳意進取的員工,本身就有一個良好的“鯰魚效應”,而這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”,就可能發生“能人扎堆”,內部起哄,人力資源管理效率低下,釀成“鯰魚副效應”。

  因此“鯰魚效應”能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內”,將本企業的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”,就可能導致優秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業,由於他深知本企業的“根底”,就會“知己知彼,百戰不殆”地給企業帶來極大的威脅,進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。

  李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來,他憑著自己的才幹屢屢為公司創下佳績。前不久,A公司企劃部經理因故辭職,員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選,可後來公司領導卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月後,李先生辭掉了A公司的工作,並應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。後來,在一次業界的項目策劃活動中,李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案,使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊後,不禁扼腕長嘆,悔恨連連。

  顯然,A公司未能看好李先生的工作潛能,是因為對其業務水平的錯誤判斷,認為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上,李先生到了另外一家企業後,卻顯示出確有過人的才華和實力。

  尋找公司內部“鯰魚”

  當一個公司出現職位空缺時,應優先考慮公司內部的員工。其理由是,讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展,有利於營造良好的企業文化;再者可以節省公司的人力資源成本,避免出現比拼高價收購人才的現象。

  為的挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”,企業可以採取以下三種有效的管理方法:

  一是推行績效管理,用壓力機制創造“鯰魚效應”,讓員工緊張起來。

  公司壓力機制的有效性,關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。事實上,科學有效的績效管理系統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據,真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果,從而創造出壓力的機制和氛圍。

  二是在組織中構建競爭型團隊,通過公司內部的評選機制製造鯰魚隊伍。

  公司要想持續保持創新能力和競爭力,建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼,更重要的是和公司的發展目標相結合。因此,為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭,公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標準,並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力,使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。

  三是尋找公司的潛在明星並加以培養,通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。

  在用人方面,公司通過績效考核系統,在組織中尋找有潛在能力的明星,並給予重點培養,要找到並提升能幹的人才,公司內部的員工誰都會緊張,有了壓力,自然會拼搏進取。由此一來,整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準:

  1、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。

  2、具有雄心壯志,不滿現狀。

  3、能帶動別人完成任務。通常,只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任,他就能完成更好的業績,並表現出超過其現在所負擔的工作能力。

  4、敢於作出決定,並勇於承擔責任。

  5、善於解決問題,比別人進步更快。

  通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法,企業管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。

[編輯]
案例三:管理中“鯰魚效應“式的員工激勵
“鯰魚效應”所達到的效果則是刺激,對於企業來說,管理者對員工的刺激,不是製造緊張,更不是施加壓力,刺激是外界事物作用於生物體,使事物產生積極的變化!

  “鯰魚效應”的作用在於調動大家的積極因素,有效激活員工工作的熱情和激情,讓員工在刺激作用的驅動下,展現活力,使之更好地為企業的發展服務。美國營銷大師愛瑪·赫伊拉曾說:“不要賣牛排,要賣煎牛排的滋滋聲。”因為滋滋聲也是一種刺激,顏色是視覺的刺激,聲音是聽覺的刺激,味道是味覺的刺激,手感是觸覺的刺激,感覺是體驗的刺激。可以說,刺激在企業管理中無處不在,這種科學的刺激方式,可以使員工受到積極的影響,繼而產生沙丁魚似活蹦亂跳的動力。

  因此,作為一位高明的企業管理者,要明白在做好現代企業管理時,並非只是把精力放在那些處於組織架構節點上、或名義的領導。事實上,現代企業中管理者的數量隨著白領的增加而急劇擴大。管理已不是老闆等少數人的權力,而是大多數企業工作者的技能。做好企業管理,老闆不僅要善於激活員工情緒,還要放權給大多數員工,而不是緊緊抓在自己的手裡。在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”,有效實施“分權管理”,努力使整個團隊明確組織的目標,給每一位員工自主發揮的空間,讓每個人都做管理者,讓每個員工都明白,真正的領導應該是企業目標。

  鯰魚效應即採取一種手段或措施,刺激一些企業活躍起來投入到市場中積极參与競爭,從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。

  當一個組織的工作達到較穩定的狀態時,常常意味著員工工作積極性的降低,“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體,這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中,如果始終有一位“鯰魚式”的人物,無疑會激活員工隊伍,提高工作業績。

  “鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面,一是企業要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念,這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。

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參考文獻
↑ 張鐓亓.《三角團隊:如何打造團隊戰鬥力》[M]
↑ 羅洪程.試析鯰魚效應及其在領導藝術中的運用
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國安(評)095-171

中華民國九十五年五月十日

May 10,2006

小澤一郎「打敗」小泉純一郎

 顧問 陳鵬仁

四月二十三日,日本千葉縣第七選區補選眾議院議員,因民主黨議員永田壽康根據不確實的消息,說自民黨幹事長武部勤的次男,收到有問題的堀江貴文四千萬日圓「匯款」,但拿不出證據來,變成污蔑人家,最後民主黨黨魁前原誠司「鞠躬下台」。加以以自民黨總裁、首相小泉純一郎的氣勢之不可阻擋,大家都看好自民黨候選人會贏,結果民主黨候選人太田和美贏對手九百五十五票當選。

一般多認為,在這樣對自民黨絕對有利的情況下,民主黨能夠險勝,應該歸功於民主黨的新黨魁小澤一郎的大力助選。事實上,在此次補選競選期間,小澤一郎曾經前往助選造勢四次,有一次還與候選人騎腳踏車拉票呢。

補選當選的太田和美,女性,曾任千葉縣議會議員,不動產公司總經理。因這次選舉為「小泉自民黨」最後,民主黨小澤代理的選舉,所以倍受各界的注目。自民黨在眾議員補選敗選,這是三年來的第一次。

一個月以前小澤一郎出馬競選民主黨代表時,其對手為曾任該黨黨魁的菅直人,結果小澤當選。由於這是黨魁的補選,其任期到今年九月,所以九月的選舉才是真正的小澤的選舉。

不過這一個月以來的小澤的表現,他的政治手法改變很多。因為過渡的黨魁,小澤請菅直人為代表代理(日文為代表代行,實際上是副代表的意思),曾任該黨代表的該黨幹事長鳩山由紀夫以下黨幹部,全部留任。它的意思是說,九月改選,小澤再當選時才是「小澤民主黨」正式的開始。

前面我說,這一個月來,小澤的政治手法改變很多,主要是指他對人的態度而言。小澤是前首相田中角榮和副首相金丸信的愛將。他因其父親老牌眾議員小澤佐重喜的「遺德」,在選舉方面非常有辦法。

且他與前首相竹下登有姻戚關係,加以很能敢作敢當,因而政府官員對他亦「另眼相看」。譬如一九九0年首次波斯灣戰爭時,小澤是自民黨幹事長。為支援美國的波斯灣戰爭,他曾使當時的首相海部俊樹支援一百三十億美元,使美國人「目瞪口呆」。

一九九一年,小澤擔任自民黨幹事長時,官澤喜一、渡邊美智雄、三塚博三個人參加角逐自民黨總裁。當時,小澤竟個別請這三個人來「面試」。這三個人,尤其是宮澤是他的父執輩,他都敢這樣做,就中國人的倫理觀念來說,真是「膽大包天」。

這個小澤一郎,最近變了。他自己也說,要作好民主黨代表,首先要改變他自己。對於看不慣的事,他立刻會說出來,表現出來。因此他得罪不少人。以往,他最大的缺點是,不喜歡也不善於與別人溝通。

但此次出任民主黨代表以後,他積極自動地去拜訪有關人士和團體,使許多人簡直不敢相信他是同一個小澤一部。若這個變化是表示他的成長,那麼我相信民主黨有一天,甚至在不久的將來有可能得到政權。他有他自己的國家理念和看法。譬如對於小泉參拜靖國神社,他特批判態度,他主張甲級戰犯東條英機等,應該與靖國神社分祀。總之,如果小澤一郎真的變了,對明日日本的政治,必有天翻地覆的影響。

 

(本文原載於2006.05.10 民眾日報第4版,本文代表作者個人意見。)



小澤一郎:民眾若拱我當首相 義不容辭 

本文

日本媒體報導,日本執政黨民主黨幹事長小澤一郎今天出席一家電視台的預錄節目時表示,若民眾希望他當首相,他認為無須拒絕。

小澤今天在日本「東京電視台」製作預錄節目中說:「如果大家真的希望我當首相、認為我當首相對大家都好的話,我認為無須拒絕。」

他還說:「我不喜歡什麼偉大的職位,幹事長所從事的都是實務。大臣(部長)的話,有很多都是形式上的,我不太喜歡當。」

小澤下午在例行記者會上再度提及有關中國國家副主席習近平前陣子晉見日皇明仁一事。

他說,日皇明仁破例接見習近平雖非憲法所規定的國事行為,但是日皇的行動一定要接受內閣的建言及承認才行。內閣判斷的事,日皇要接受這意見並行動,這是理所當然的事。

他還說,如果他能見到日皇,相信日皇會欣然答應接見習近平。

小澤上午在出席電視台節目預錄時,也提及日皇接見習近平一事。

先前,掌管皇室事務的宮內廳長官羽毛田信吾曾表明,擔心日皇被政治利用。

對此,小澤再度批評說,政府下的判斷,一個小單位的公務人員說三道四的,甚至還召開記者會,這種醜態實在太不像樣,充分顯露出官僚主義。

另外,有關小澤的公設首席秘書涉嫌西松建設公司鉅額獻金事件,該秘書以違反政治資金規正法遭檢調單位調查。小澤說:「我本身和我的秘書都沒做任何違法的事,司法會還我們清白。」

他還抱怨,為何有其他人(政治人物)做同樣的事都未受譴責,只有他自己的事務所遭到強制搜查。言下之意,他認為檢調單位獨厚最大在野黨自民黨的政治人物。

小澤本月10日率領包括上百名國會議員在內的600多人浩浩蕩蕩訪問中國。習近平晉見日皇一事,他被說是幕後黑手,對首相鳩山由紀夫和宮內廳施壓。對於明年度的預算編列,小澤也意見頗多。

「時事通信社」18日公布的民調顯示,有7成日本民眾認為實際掌控鳩山內閣的是小澤。981221

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   第 五 章 妨害選舉罷免之處罰


第 97 條
對於候選人或具有候選人資格者,行求期約或交付賄賂或其他不正利益,

而約其放棄競選或為一定之競選活動者,處三年以上十年以下有期徒刑,
併科新臺幣二百萬元以上二千萬元以下罰金。
候選人或具有候選人資格者,要求期約或收受賄賂或其他不正利益,而許
以放棄競選或為一定之競選活動者,亦同。
預備犯前二項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之;犯第二
項之罪者,所收受之賄賂沒收之;如全部或一部不能沒收時,追徵其價額

第 98 條
以強暴、脅迫或其他非法之方法為下列行為之一者,處五年以下有期徒刑


一、妨害他人競選或使他人放棄競選。
二、妨害他人為罷免案之提議、連署或使他人為罷免案之提議、連署。
前項之未遂犯罰之。
第 99 條
對於有投票權之人,行求期約或交付賄賂或其他不正利益,而約其不行使

投票權或為一定之行使者,處三年以上十年以下有期徒刑,得併科新臺幣
一百萬元以上一千萬元以下罰金。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之。
犯第一項或第二項之罪,於犯罪後六個月內自首者,減輕或免除其刑;因
而查獲候選人為正犯或共犯者,免除其刑。
犯第一項或第二項之罪,在偵查中自白者,減輕其刑;因而查獲候選人為
正犯或共犯者,減輕或免除其刑。

 
第 101 條
政黨辦理第二條各種公職人員候選人黨內提名,自公告其提名作業之日起

,於提名作業期間,對於黨內候選人有第九十七條第一項、第二項之行為
者,依第九十七條第一項、第二項規定處斷;對於有投票資格之人,有第
九十九條第一項之行為者,依第九十九條第一項規定處斷。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
犯前二項之罪者,預備用以行求期約、交付或收受之賄賂,不問屬於犯人
與否,沒收之;所收受之賄賂沒收之;如全部或一部不能沒收時,追徵其
價額。
犯第一項或第二項之罪,於犯罪後六個月內自首者,減輕或免除其刑;因
而查獲正犯或共犯者,免除其刑。
犯第一項或第二項之罪,在偵查中自白者,減輕其刑;因而查獲正犯或共
犯者,免除其刑。
意圖漁利,包攬第一項之事務者,依第一百零三條規定處斷。
前項之未遂犯罰之。
第一百十五條規定,於政黨辦理公職人員黨內提名時,準用之。
政黨依第一項規定辦理黨內提名作業,應公告其提名作業相關事宜,並載
明起止時間、作業流程、黨內候選人及有投票資格之人之認定等事項;各
政黨於提名作業公告後,應於五日內報請內政部備查。
第 102 條
有下列行為之一者,處一年以上七年以下有期徒刑,併科新臺幣一百萬元

以上一千萬元以下罰金:
一、對於該選舉區內之團體或機構,假借捐助名義,行求期約或交付財物
或其他不正利益,使其團體或機構之構成員,不行使投票權或為一定
之行使。
二、以財物或其他不正利益,行求期約或交付罷免案提議人或連署人,使
其不為提議或連署,或為一定之提議或連署。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之。
第 103 條
意圖漁利,包攬第九十七條第一項、第二項、第九十九條第一項、第一百

條第一項、第二項或第一百零二條第一項各款之事務者,處三年以上十年
以下有期徒刑,得併科新臺幣一百萬元以上一千萬元以下罰金。
前項之未遂犯罰之。
第 104 條
意圖使候選人當選或不當選,以文字、圖畫、錄音、錄影、演講或他法,

散布謠言或傳播不實之事,足以生損害於公眾或他人者,處五年以下有期
徒刑。
第 105 條
違反第六十三條第二項或第八十八條第二項規定或有第六十五條第一項各

款情事之一,經令其退出而不退出者,處二年以下有期徒刑、拘役或科新
臺幣二十萬元以下罰金。
第 106 條
違反第六十五條第三項規定者,處新臺幣三萬元以上三十萬元以下罰鍰。

違反第六十五條第四項規定者,處五年以下有期徒刑,併科新臺幣五十萬
元以下罰金,查獲之攝影器材沒收之。
第 107 條
選舉、罷免之進行,有下列情事之一者,在場助勢之人,處一年以下有期

徒刑、拘役或科新臺幣十萬元以下罰金;首謀及下手實施者,處五年以下
有期徒刑:
一、聚眾包圍候選人、被罷免人、罷免案提議人、連署人或其辦事人員之
服務機關、辦事處或住、居所。
二、聚眾以強暴、脅迫或其他非法之方法,妨害候選人從事競選活動、被
罷免人執行職務或罷免案提議人、連署人或其辦事人員對罷免案之進
行。
第 108 條
將領得之選舉票或罷免票攜出場外者,處一年以下有期徒刑、拘役或科新

臺幣一萬五千元以下罰金。
在投票所四周三十公尺內,喧嚷或干擾勸誘他人投票或不投票,經警衛人
員制止後仍繼續為之者,處一年以下有期徒刑、拘役或科新臺幣一萬五千
元以下罰金。
第 109 條
意圖妨害或擾亂投票、開票而抑留、毀壞、隱匿、調換或奪取投票匭、選

舉票、罷免票、選舉人名冊、投票報告表、開票報告表、開票統計或圈選
工具者,處五年以下有期徒刑。
第 110 條
違反第四十四條、第四十五條、第五十二條第一項、第二項、第八十六條

第二項、第三項規定者,處新臺幣十萬元以上一百萬元以下罰鍰。
廣播電視事業違反第四十九條第一項、第二項或第三項規定者,處新臺幣
二十萬元以上二百萬元以下罰鍰。
中央及地方政府各級機關首長或相關人員違反第五十條規定者,處三年以
下有期徒刑;並得就該機關所支之費用,予以追償。
報紙、雜誌未依第五十一條規定於廣告中載明刊登者之姓名,法人或團體
之代表人姓名者,處報紙、雜誌事業新臺幣二十萬元以上二百萬元以下或
該廣告費二倍之罰鍰。
違反第五十三條或第五十六條規定者,處新臺幣五十萬元以上五百萬元以
下罰鍰;違反第五十六條之規定,經制止不聽者,按次連續處罰。
政黨、法人或非法人團體違反第五十二條第一項或第二項規定者,依第一
項規定,併處罰其代表人及行為人;違反第五十三條或第五十六條規定者
,依前項規定,併處罰其代表人及行為人。
委託大眾傳播媒體,刊播競選廣告或委託夾報散發宣傳品,違反第五十六
條第二款規定者,依第六項規定,處罰委託人及受託人。
將選舉票或罷免票以外之物投入票匭,或故意撕毀領得之選舉票或罷免票
者,處新臺幣五千元以上五萬元以下罰鍰。
第 111 條
犯第九十七條第二項之罪或刑法第一百四十三條第一項之罪,於犯罪後三

個月內自首者,免除其刑;逾三個月者,減輕或免除其刑;在偵查或審判
中自白者,減輕其刑。
意圖他人受刑事處分,虛構事實,而為前項之自首者,依刑法誣告罪之規
定處斷。
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   第 五 章 妨害選舉罷免之處罰
第 93 條
違反第五十五條第一款規定者,處七年以上有期徒刑;違反第二款規定者

,處五年以上有期徒刑;違反第三款規定者,依各該有關處罰之法律處斷

第 94 條
利用競選或助選機會,公然聚眾,以暴動破壞社會秩序者,處七年以上有

期徒刑;首謀者,處無期徒刑或十年以上有期徒刑。
前項之未遂犯罰之。
第 95 條
意圖妨害選舉或罷免,對於公務員依法執行職務時,施強暴脅迫者,處五

年以下有期徒刑。
犯前項之罪,因而致公務員於死者,處無期徒刑或七年以上有期徒刑;致
重傷者,處三年以上十年以下有期徒刑。
第 96 條
公然聚眾,犯前條之罪者,在場助勢之人,處三年以下有期徒刑、拘役或

科新臺幣三十萬元以下罰金;首謀及下手實施強暴脅迫者,處三年以上十
年以下有期徒刑。
犯前項之罪,因而致公務員於死者,首謀及下手實施強暴脅迫者,處無期
徒刑或七年以上有期徒刑;致重傷者,處五年以上十二年以下有期徒刑。
第 97 條
對於候選人或具有候選人資格者,行求期約或交付賄賂或其他不正利益,

而約其放棄競選或為一定之競選活動者,處三年以上十年以下有期徒刑,
併科新臺幣二百萬元以上二千萬元以下罰金。
候選人或具有候選人資格者,要求期約或收受賄賂或其他不正利益,而許
以放棄競選或為一定之競選活動者,亦同。
預備犯前二項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之;犯第二
項之罪者,所收受之賄賂沒收之;如全部或一部不能沒收時,追徵其價額

第 98 條
以強暴、脅迫或其他非法之方法為下列行為之一者,處五年以下有期徒刑


一、妨害他人競選或使他人放棄競選。
二、妨害他人為罷免案之提議、連署或使他人為罷免案之提議、連署。
前項之未遂犯罰之。
第 99 條
對於有投票權之人,行求期約或交付賄賂或其他不正利益,而約其不行使

投票權或為一定之行使者,處三年以上十年以下有期徒刑,得併科新臺幣
一百萬元以上一千萬元以下罰金。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之。
犯第一項或第二項之罪,於犯罪後六個月內自首者,減輕或免除其刑;因
而查獲候選人為正犯或共犯者,免除其刑。
犯第一項或第二項之罪,在偵查中自白者,減輕其刑;因而查獲候選人為
正犯或共犯者,減輕或免除其刑。
第 100 條
直轄市、縣(市)議會議長、副議長、鄉(鎮、市)民代表會主席及副主

席之選舉,對於有投票權之人,行求期約或交付賄賂或其他不正利益,而
約其不行使投票權或為一定之行使者,處三年以上十年以下有期徒刑,得
併科新臺幣二百萬元以上二千萬元以下罰金。
前項之選舉,有投票權之人,要求期約或收受賄賂或其他不正利益,而許
以不行使其投票權或為一定之行使者,亦同。
預備犯前二項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之。
犯第二項之罪者,所收受之賄賂沒收之。如全部或一部不能沒收時,追徵
其價額。
犯第一項、第二項之罪,於犯罪後六個月內自首者,減輕或免除其刑;因
而查獲候選人為正犯或共犯者,免除其刑。在偵查中自白者,減輕其刑;
因而查獲候選人為正犯或共犯者,減輕或免除其刑。
第 101 條
政黨辦理第二條各種公職人員候選人黨內提名,自公告其提名作業之日起

,於提名作業期間,對於黨內候選人有第九十七條第一項、第二項之行為
者,依第九十七條第一項、第二項規定處斷;對於有投票資格之人,有第
九十九條第一項之行為者,依第九十九條第一項規定處斷。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
犯前二項之罪者,預備用以行求期約、交付或收受之賄賂,不問屬於犯人
與否,沒收之;所收受之賄賂沒收之;如全部或一部不能沒收時,追徵其
價額。
犯第一項或第二項之罪,於犯罪後六個月內自首者,減輕或免除其刑;因
而查獲正犯或共犯者,免除其刑。
犯第一項或第二項之罪,在偵查中自白者,減輕其刑;因而查獲正犯或共
犯者,免除其刑。
意圖漁利,包攬第一項之事務者,依第一百零三條規定處斷。
前項之未遂犯罰之。
第一百十五條規定,於政黨辦理公職人員黨內提名時,準用之。
政黨依第一項規定辦理黨內提名作業,應公告其提名作業相關事宜,並載
明起止時間、作業流程、黨內候選人及有投票資格之人之認定等事項;各
政黨於提名作業公告後,應於五日內報請內政部備查。
第 102 條
有下列行為之一者,處一年以上七年以下有期徒刑,併科新臺幣一百萬元

以上一千萬元以下罰金:
一、對於該選舉區內之團體或機構,假借捐助名義,行求期約或交付財物
或其他不正利益,使其團體或機構之構成員,不行使投票權或為一定
之行使。
二、以財物或其他不正利益,行求期約或交付罷免案提議人或連署人,使
其不為提議或連署,或為一定之提議或連署。
預備犯前項之罪者,處一年以下有期徒刑。
預備或用以行求期約或交付之賄賂,不問屬於犯人與否,沒收之。
第 103 條
意圖漁利,包攬第九十七條第一項、第二項、第九十九條第一項、第一百

條第一項、第二項或第一百零二條第一項各款之事務者,處三年以上十年
以下有期徒刑,得併科新臺幣一百萬元以上一千萬元以下罰金。
前項之未遂犯罰之。
第 104 條
意圖使候選人當選或不當選,以文字、圖畫、錄音、錄影、演講或他法,

散布謠言或傳播不實之事,足以生損害於公眾或他人者,處五年以下有期
徒刑。
第 105 條
違反第六十三條第二項或第八十八條第二項規定或有第六十五條第一項各

款情事之一,經令其退出而不退出者,處二年以下有期徒刑、拘役或科新
臺幣二十萬元以下罰金。
第 106 條
違反第六十五條第三項規定者,處新臺幣三萬元以上三十萬元以下罰鍰。

違反第六十五條第四項規定者,處五年以下有期徒刑,併科新臺幣五十萬
元以下罰金,查獲之攝影器材沒收之。
第 107 條
選舉、罷免之進行,有下列情事之一者,在場助勢之人,處一年以下有期

徒刑、拘役或科新臺幣十萬元以下罰金;首謀及下手實施者,處五年以下
有期徒刑:
一、聚眾包圍候選人、被罷免人、罷免案提議人、連署人或其辦事人員之
服務機關、辦事處或住、居所。
二、聚眾以強暴、脅迫或其他非法之方法,妨害候選人從事競選活動、被
罷免人執行職務或罷免案提議人、連署人或其辦事人員對罷免案之進
行。
第 108 條
將領得之選舉票或罷免票攜出場外者,處一年以下有期徒刑、拘役或科新

臺幣一萬五千元以下罰金。
在投票所四周三十公尺內,喧嚷或干擾勸誘他人投票或不投票,經警衛人
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王文華:歐巴馬的七個祕訣

【聯合報╱王文華】
2010.10.31 04:51 pm

最近常收到歐巴馬的E-mail,要我在十一月二日的美國期中選舉支持民主黨。

別以為我是重要人物,驚動歐巴馬寫信給我。他的E-mail,寄給一千三百萬人。只要上他的網站註冊,你也會收到。

但這一千三百萬封E-mail,每一封寫得都跟親筆信一樣。寄信人是「Barack Obama」,收件人是「Tom Wang」,第一句話是「Dear Tom 」。

難怪歐巴馬能動員那麼多人為他賣命!他經營的是大眾市場,卻做到「個人化」。

歐巴馬「大眾個人化」的祕訣有七點:

一、個人化:除了稱謂,內容也依收件者的實體住址客製化(比如說你住在加州,他就只跟你推薦加州的候選人)。這些客製化的動作都有電腦軟體可以處理,可惜很多政黨和企業沒有客製化的心態,只會送出罐頭訊息,最後都變成垃圾郵件。

二、要求行動:很多廣告信喜歡講道理,歐巴馬總是要求收件者採取行動。如「捐三元美金」、「註冊去投票」。並連結到捐款網址,讓收件者易於行動。或讓支持者留下手機,以便後續連絡。此外還提供誘因,如捐款就可以抽獎贏得和歐巴馬見面的機會,讓大家樂於行動。

三、串聯:十月份一封信說:「你捐多少,另一位支持者承諾也捐同樣數量」。另一封信給我某人的電話號碼,這人跟我年紀相仿,地址接近,歐巴馬希望我打電話給他,遊說他捐款。選前兩周,他徵召「敲門部隊」,在選前最後三天挨家挨戶拜票。

四、影音內容:歐巴馬知道年輕選民不看長篇大論的文字,所以E-mail常嵌入YouTube影像。打開E-mail、點選影像,毫不費力,歐巴馬就來到你家客廳。

五、實體活動:影音內容再怎麼活潑,還是隔靴搔癢。歐巴馬定期和選民面對面,或鼓勵選民自己揪團聚會。網路行銷快速方便,但實體活動才能讓人熱血沸騰。

六、平時多連絡:很多政治人物當選後就不理你,競選時又來求你,與選民的關係是「短線交易」。歐巴馬則經營「長期關係」,E-mail四年來沒斷過。競選時拉票,不競選時談政策。因為是「長期關係」,所以跟政治或選舉無關的時候,如歐巴馬的生日前,太太蜜雪兒也會寄一張電子生日卡,請大家簽名。

七、不同議題不同人發言:軟性議題,由蜜雪兒寄信。事務性訊息,由幕僚寄。政策性大事,由副總統拜登寄。最後拉票,歐巴馬親自出馬。到了搶救時刻,歐氏夫婦聯手出擊。不同的人發信,讓信更具個人化色彩,也避免消耗歐巴馬品牌的威信。

歐巴馬被喻為全球第一位網路總統。他不是只把網路當作電子佈告欄。他針對網路「公開、分享、互動、串聯」的特性,設計了全新的溝通方式,值得台灣的政治、企業領袖深思。(作者為作家)

【2010/10/26 聯合報】
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