不只是賣保險 為客戶理財規劃 扭轉奇蹟

文／曾萃芝2004.04.01

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電影《扭轉奇蹟》裡的傑克坎貝爾，在體驗選擇另一條路的結果後，明白了自己要的是心靈與情感上的充實，而「英國保誠人壽」宏國通訊處的區經理陳聖儀，在4年前毅然投身壽險業，從電子新貴變為壽險業務員後，在不到4年的時間裡，不僅事業更上一層樓、獲獎連連，令同業佩服，還擁有 1個幸福美滿的家庭，但他仍謙虛地說：「認真過每1天最讓我快樂！」 

陳聖儀進保險業不久，就獲得「英國保誠人壽總裁杯業代組」的第3名，並在菁英及環球會議分別榮獲圓桌第1名和圓桌頂級會員的榮譽，隔年，又分別達到美國百萬MDRT會員，並在前年(2002年)得到「中華民國人壽保險公會」優秀業務的表揚。

在去年，陳聖儀不但得到了「保險信望愛」最佳顧問的優選，更連續幾年成為菁英環球會議裡的頂級會員，今年上半年，他更得到了今年群英會區經理組的第1名，並已經在3月16日獲得盛大頒獎。

是怎樣的因緣際會，讓陳聖儀毅然絕然在年屆不惑之際轉業，而又是怎樣的努力不懈，讓他能在短時間內創造出這麼亮眼的成績？ 

帶著自信微笑的陳聖儀回憶說：「我6年前在研華科技這家上市公司擔任協理，每天過著『朝九晚九』的生活，除了工作外還是工作，但即使這麼賣命工作，我還是常有被取代的危機感！」

陳聖儀進一步解釋，從台灣科技大學畢業後，他就一直待在電腦和電子業過著規律的生活，但在科技產業的威嚴外表下，他的內心卻對自己的未來充滿嚴重的焦慮，「我害怕自己只要一停下來了，就會被別人追上，所以在這股趨力的鞭策下，我報考了政大的EMBA，想再多充實自己、增加自己的競爭力。」但沒想到這個進修的念頭，卻扭轉了陳聖儀的下半輩子。

「在政大EMBA修課時，我認識了當時的高級處經理羅志宏(現為資深經理)，也常和他一起研討課業，但每當我在工作空檔中打電話給他時，他不是在泡湯、就是在打球，讓我這才發現：『原來工作也可以這樣做，不需要像我這樣悶著頭苦幹！』 

陳聖儀還說：「我當時只覺得自己很用力在過每1天，沒想到最後卻換來一場誤會！」這一轉念，讓他豁然開朗了起來，於是88年12月 13日，陳聖儀投身了壽險業，並決定從「英國保誠人壽」的業務代表開始幹起，鎖定高額保單做為自己主攻的項目，「賓士級的客戶，就要有賓士級的服務。」陳聖儀信心滿滿地說。

除了一些大眾化的商品：如車險、意外險、醫療險、癌症險外，因為陳聖儀在政大選修過「個人資產轉移」、「風險管理」等課程，所以有別於其他的保險業務代表，在諸如財務安全、子女教育、退休帳戶、資產配置、企業家壽險和遺產規劃等高價值的私人理財委託及管理等商品上，他也能總為客戶做到最好的規劃。

「也因為這樣，和我成交過的客戶就不會只把我視為『賣保險』的業務員，而是把我當成理財顧問和生涯規劃的好幫手。』陳聖儀透露，也因為將扮演的角色區隔開來，他在客戶心目中也就更為重要，在業績和增員上也才能無往不利。

在這位天秤座的區經理身上，展現了積極與行動力的特質，活力十足的陳聖儀就算每天再怎麼忙，也要堅持5訪，碰到客戶把約好的時間給忘記時，他也不會責怪客人，反而藉此再次提醒自己服務客戶的角色和心態。

對於未來事業上的願景，陳聖儀希望能擁有「保險業12金釵」的專業團隊，陳聖儀說「我想找12個對保險很認真、對自己很負責的夥伴一起打拚，這12個人不一定要有相同的特質、也不用都是女生，但一定要是能為自己負全責的『企業戰士』！」

此外，陳聖儀也還再挑戰高薪、試試自己的極限，用分析、相對比較的思維去建立核心的競爭力，並在事業和家庭中找到活力健康的平衡點，他有些不好意思地說：「就是讓自己有多點時間和朋友去渡假啦！」

在這些年的努力後，陳聖儀發現「全新的生命～財務自由、快樂自主」是他的初衷、也是他一直堅持的信念，回想起4年前面臨生命轉彎的那一刻，他帶著篤定地語氣說：「我很慶幸自己在40歲時做了這個決定，現在的我擁有一切，什麼都不缺，能認真地過每一天是最快樂的事！」 

揮別八股生活～陳聖儀在保險業中找到自己

４年前轉變職場後，陳聖儀也毅然將保持多年的旁分西裝頭理成足球名將貝克漢的沖天小平頭，陳聖儀說：「不僅告別過去的八股生活，重新尋回潛在的活潑熱情、喜富變化的個性，感覺這才是真正的我！」 

壽險業務員的業積壓力不小，但陳聖儀自有一套調適方法，「前3年如果碰到不快時，我就會去健身房裡做運動、跑跑步，讓自己放鬆一下，也讓頭腦可以冷靜清醒點。」 

而每到星期4、星期5，陳聖儀就會先將下周行程給排好，自嘲是工作狂的他說：「也許是因為我很怕原地踏步、不進則退的感覺，所以我總是把工作表填得滿滿的。」 

陳聖儀還說，即使結婚以後，他仍堅持把客戶放在最重要的第1順位，因為在工作得到的成就感，是讓他繼續奮鬥下去的原動力。

陳聖儀說：「保險是人的事業，要為一個專業的理財諮詢者，無時無刻都要學習。」 

投身保險業之後，陳聖儀這才發現自己的不足，「等著我去學的事還多的很，所以我試著向過往那個總是不茍言笑、得理不饒人的自己告別，希望自己能夠變成一個充滿熱情、理直氣和的人。」 

藉著公司提供的訓練課程，讓陳聖儀的臨場反應和EQ越來越好，也讓他學會了用不同以往的角度看待事情，他謙稱，這些進步都是透過比別人更多的「學習力」獲得的。

陳聖儀說，從小家教很嚴，小時候父母連卡通都不准看，一路走來包括在科技界發展，都被要求規規矩矩，但是骨子裡富創意變化的個性，在踏入保險業後總算可以淋漓盡致的發揮出來，目前年薪豐碩的他笑道，我總算找到真正適合我的道路！

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建華金重金培訓50名財務菁英

陳怡慈／台北報導2004.03.30

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如果，你有貓一樣的敏感、狗一樣的苦幹、獅子般的自信、老鷹般的果決及牛馬般的耐操；那麼不妨報名，建華金控耗費數千萬元，自海外引進的「財務菁英培訓計畫（Top Trader 's Training Program）」。

建華金控力行組織再造，計畫成立企金、個金、財富管理與財務運籌四大事業群；其中，相當於金控自營部門的財務運籌，在建華金執行長盧正昕支持下，今年決定砸下重金，培養自己的外匯、選擇權、衍生性金融商品等種子交易部隊，手筆之大創國內金融業界首例。

因操作績效卓著，獲拔擢為建華銀財務副總的涂秀琴昨日指出，建華本次四、五百名員工招募大計中，將遴選出五十人，作為財務運籌事業群，自行培養的種子部隊。

對這五十名員工施予五至六禮拜的基礎課程訓練後，將再從中挑選五至十人，「給真的錢」，真正到市場去，從事為期一年的實務訓練。 

涂秀琴說，建華金寧願多花點錢，自己培養人才，也不願到外面到處亂挖角，如此員工的忠誠度與組織向心力會比較高。

建華銀行是國內知名的選擇權交易機構，平均每月交易量高居國內前三大，且為本國銀行中，唯一在東京、倫敦都有提供報價者，所提供的外匯選擇權報價，為國內最具競爭力業者之一。

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要安排在職訓練～循序漸進

文／陳碧芬2004.03.28

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在職訓練的運作，在企業組織內部扮演某種程度的伸縮彈簧，具有「獎賞」、「懲罰」、「補強」３種意義與功能，在什麼時候、如何調節３者，正是當今人力資源管理的核心議題。

中華人力資源管理協會理事長林燦螢認為，雷諾．傑卡伯斯（Ronald L. Jacobs）的《結構化在職訓練》（STRUCTURED ON- THE-JOB TRAINING，中國生產力中心出版）讓這類的相關問題走上制度化，更進一步讓管理決策層主動將在職訓練納入企管策略之林。

傑卡伯斯是美國俄亥俄州立大學勞動力發展與教育系教授，來自學術研究的紮實理論，讓他自1987年提出「結構化在職訓練」（S-OJT ）新名詞時，就有機會開始在人資管理界累積盛名。 

及至今天，他的名字「Jacobs」和「S-OJT 」緊緊相連，普遍見諸於上百篇期刊論文，討論議題擴及員工能力、雇員發展、管理組織變遷、人資發展等，甫於台灣出版的《結構化在職訓練》中文版，事實上只是千水一瓢而已。 

傑卡伯斯曾經擔任過數家製造業與服務業的顧問，從大學所在地的美國俄亥俄州中小企業到佈局亞洲的跨國集團，實際導入結構化在職訓練，並把導入成果轉換成學術資料，作為該系統更新的重要參考。

對傑卡伯斯來說，即使腳跨產學兩岸，還是不能滿足於既有成就，近代以來全世界的快速變動，經驗從資產變為負債，最令他記取警惕，「星期五下班時，你可能還是公司裡的某一部門專家；下星期一一早來上班時，你更可能發現，自己竟然對全新的專業知識一無所知！」。故此，他不時在撰文中提醒讀者，也針對輔導的企業灌輸觀念，人力資源發展不僅是一、二項活動案而已，需要以策略性構想善加管理。 

傑卡伯斯指出，人才培育必須是有目標並以結構化方式分析、規劃、設計及執行，才能有效且精準地為企業養成實質有用的人才。「在職訓練」是企業經驗傳承的重要一環，透過「結構化在職訓練（S-OJT）」循環，不但可按部就班地開發核心知識，並能循序漸進地建立企業教育訓練體系，更可將核心工作流程之隱性知識轉變為顯性知識，奠定知識管理的根基。 

林燦螢進一步分析，傑卡伯斯把該書的主要結構繫於以系統論來探討S-OJT，S-OJT與組織都是動態的系統，各自有著獨特的輸入項、處理與輸出項，彼此協調共同合作，「它是一個與工作系統直接發生影響的訓練系統」。

眾人周知，人力資源是企業的無形資產，然而組織的資深員工因為累積長年工作經驗，總認為沒有必要接受在職訓練，甚至會把公司指定的在職訓練視為「懲罰」，是故意刁難。對此，傑卡伯斯認為，可以在前置訓練方面強化專業比重，導入更複雜、升一等的訓練內容，或是乾脆將資深員工轉化角色，從被訓練者換成訓練者的身分。 

「與其『教』之，不如『訓』之」，林燦螢表示，中國諺語其實也已傳達相關知識，但問題是多數企業未曾將之納入，也提不出適用方法。「或許該用另一個角度來說，有很多方法可以用，只是經理人是不是有勇氣提出或執行！」傑卡伯斯表示。 

就像傑卡伯斯在該書中提及，他遇過導入在職訓煉成果不佳的個案，情況多是管理者的態度干擾了制度的推動，多數經理人因為沒有把握實施在職訓練的可能結果，而不願輕言承諾投入資源；少數則把實施過程的小挫折，過度擴大為大障礙，無法在「遞迴－循環－改進－修正」的動態裡彈性處理，最後結果還是失敗了。 

結構化在職訓練之於企業管理的真章，果然應驗了「成也經理人，敗也經理人」的道理。

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落實美容證照制度林惠蘭目標國際市場

文／江岱錦2004.03.28

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身兼台灣省女子美容美髮商業公會副理事長的雲林縣女子美容公會理事長林惠蘭，是國內推動人體彩繪競賽的創始者，在她的推動下，越來越多的宴會、派對蔚為流行，而中國傳統的易容術，也順勢成了當下流行的人體彩繪產物。

高中畢業後即投入美容業當學徒的林惠蘭，在創業過程中，除了不斷進修、參加各類檢定考試，吸收新的美容資訊外，最近更期許國內美容美髮產業，能夠藉由證照制度的全面建立，走上國際舞台。 

由於從基層做起，使林惠蘭深知美容產業的辛勞與產業型態，為了希望同業間能夠落實證照制度，將各種作業流程標準化，林惠蘭積極推動國內美容業者的再教育，並定期舉辦檢定考試。她指出，證照制度落實，國內的美容美髮業者就不會無所依從，而相關產業結構越健全，也就越能將產業推上國際。

林惠蘭說，人類愛美的天性，使得全球美容美髮業產值龐大，先進國家更是重視美容美髮產業的發展，國內在政府積極輔導下，相關產業也急起直追歐美日等先進國家，除了服務業的特質外，美容美髮業也有提升就業率的功能，因此，吸引許多有志於此的生力軍投入。 

林惠蘭說，因為自己愛美，也希望所有的人都能透過正確的認識，讓自己更有自信，尤其，美容美髮屬於服務業，更需要相當大的熱忱。雖然美容美髮整個產業形態迄今並未飽和，但客戶流失的主要原因，在於不少業者的專業度無法呈現在客戶眼前。

為了將國內美容業與國際進行交流，林惠蘭推動國內首次人體彩繪競賽。她說，越來越多的宴會、派對蔚為流行，而中國傳統的易容術，也順勢成了當下流行的人體彩繪產物。

林惠蘭認為，國內美容美髮產業有集團化、中型店及個人工作室3種類型，她個人認為，大型店以量取勝，小型店則在與客人互動上有利基，中型店反而較無發展的著力點，因此，個人工作室業者必須持續追求成長，增加本身行銷能力及專業，才能不斷地鞏固並開創客源。

身為家中唯一千金的林惠蘭，對於投入美容美髮業，卻無怨無悔。因為家人開放的支持態度，使她能夠全心投入工作，並一步步地藉由深造及學習，從助理、美容師、社區大學教師、職訓中心訓練師，到全國大小美容競賽的總評審長，一路走來，家人是她最大的支柱，顧客則是她最大的動力來源。

早期為了通過檢定考試，她每天清晨4、5點便需搭車到萬能技術學院上課，直到深夜才回家。林惠蘭說，現在各級學校及政府經常性的舉辦職訓及檢定，更是同業及美容美髮新兵容易投身這個職場的主因；而隨著時代的進步，同業間也能夠透過彼此互動與交流，達到資訊流通與分享。 

林惠蘭說，美容美髮業的發展前景，具有與時俱進的特殊性，因此，從事者除了須重視技術及花心思外，專業度與學養更是重要，因為每一個步驟及產品的使用，除了保護消費者外，也是保護業者的基本條件，能夠做到讓客戶展現自信的業者，那份心情的滿足絕對不是言語所能形容。

熟稔該產業發展脈絡，林惠蘭不希望美容美髮業是一個固守疆域的市場，也希望能為社會付出更多的心力。她強調，她目前與靜宜大學、環球技術學院等都在推動業界普查，全面提升業界的行銷能力，同時也希望推動輔導外籍新娘及弱勢族群加入這個職場，藉以減少社會負擔，同時也減少社會隔閡，讓我們的社會也因美容美髮業的蓬勃發展，而帶來更美麗的人間景象。

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最受用的話：幽默就是～取笑自己的能力

【2004/03/21 聯合報】

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臉上總是綻露詳和笑容的鄧維楨說，生活應該要輕鬆一點，而且一定要培養幽默感，才會快樂。他對幽默感定義是「不論發生任何悲傷或興奮的事，都要有取笑自己的能力。」比方說，車禍斷了一條腿，要為自己還活著慶幸，凡是往好處看，生命中就沒有什麼惱人的難題。

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善用自己的優勢

趙虹／撰述2004.03.17（工商時報經營知識版）

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戰國時代流傳下來不少故事，這些故事飽藏古人的智慧，即使在今天看來，還歷久彌新，無論對做人做事或經營企業，都是極好的教材。

２千多年前，田忌與齊威王賽馬的故事，就是其中一個。 

田忌是齊威王的大臣，兩人都喜歡賽馬，可是田忌每次與齊威王比賽，從沒贏過，這件事讓田忌的好朋友孫臏知道了，就去觀察這兩人所飼養的馬匹，發現彼此的實力相差不多，孫臏就有了主意，告訴田忌，他有辦法贏。

孫臏的計謀是，在齊王的３場比賽中，把參賽的馬分成上、中、下３個等級，頭一場比賽，田忌先用自己最差的馬，跟齊王最好的馬來比，這場比賽篤定贏不了，可是不礙事。第２場，田忌就用最好的馬，對上齊王次好的馬，第３場則是用次好的馬，來跟對方最差的馬競賽。這樣的安排雖然輸了第一場，可是剩下的兩場，卻因為充分發揮了己方的優勢，到頭來田忌還是贏了齊王。

這個故事對經營者有個啟示，面對市場的競爭，你必須發揮自己最優勢的條件，來創造利基，這個優勢如果別人沒有，你可能就是贏家。

許多事業別人經營得轟轟烈烈，賺進大筆財富，但是這些事業未必適合你，因為你沒有別人的條件，如果貿貿然投入，就像是拿自己最差的馬，去和別人最好的馬來比賽，結果很可能落得血本無歸。

幾個月前，高速公路電子作業系統招商，這個商機有上千億，統一企業有不少人摩拳擦掌，認為機不可失，因為我們有統一超商等通路資源，所以紛紛建議公司，應該積極參與。

不過我們在慎重考慮後，最後決定放棄這個機會，原因很簡單，統一當下最重要的是，把主力投入與本行有關的事業，也就是食品產業。

這個道理，我曾經告訴我的同仁。當你有個８億、10億的資金，可以拿來投資，同時眼前也有幾個不錯的事業值得介入，這個時候該選擇哪一個才最明智？

我的建議是，把投資金額最低，獲利卻最高的事業列為第一優先，並在這個前提下決定投資的順序。

比方說，你在人、錢都不愁的情況下，有３、４種事業能夠投資，你就可以先考慮與自身最相關的行業。因為這樣的選擇對你最有利，像是你的技術無需仰仗他人，主動權操之在我，再加上對市場脈動一清二楚，這些條件別人都未必有，競爭力自然不如你。

統一企業就是在這個遊戲規則下，確定了二十一世紀前10、20年的投資主軸，也就是集中火力，發揚優勢在中國大陸與印尼、泰國、菲律賓、越南等亞洲國家，打造統一的食品王國。

這個經營策略，將是統一企業永續經營的一個動力，也是在市場上「贏的保證」。

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過程才是最重要的價值

楊惠玲2004.03.15 中國時報

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給「魔戒」拍拍手，奧斯卡11項提名，11項得獎的大滿貫，再次證明團結力量大。

魔戒團隊運用的是「六度分離」人際組合，所謂六度分離理論，是指看似不相關的兩人，經過六個人或六度連結，就會形成交集。就像魔戒團隊，這群五年級生也正好走向歷史的交集。因為上游廠商遷移大陸、公司選擇對岸市場、企業經營不善等因素，原在企業裡擔任執行長、高階主管的精英分子紛紛失去舞台，回到生涯原點。

不想寄人籬下、不想失去自我是他們共同的想法，因此不約而同興起創業念頭。可是籌資不容易、經營需要多元人力、創業百事待興，想起來真是千頭萬緒。

還好徬徨的時間不久，命運就讓他們意外相遇，廣元接了一個企業委託案，需要策略合作，於是運用「六度分離」連結，五個人有了共事的機會，並成功的完成客戶的託付。

於是創業團隊組成了，他們仿效魔戒團隊的互補功能，原來的CEO就繼續讓他發號施令，多年經驗的行政主管快速建立制度規章，業務高手當然扛起搶攻業績的重責大任，至於行銷主管，資源整合就非他莫屬了。

各就各位，看似完美組合，其實暗藏危機。六度分離的人際最大的陷阱就是情感基礎薄弱，在達成利益目標的過程中不斷面臨道德考驗，就像在魔戒中有背叛、有誘惑、有懷疑。

因此他們不斷的對焦、凝聚共識，確認這不是一個「利益」的組合，而是發展「志業」的團隊，因為他們確信，只有目標正確、目標堅定、目標一致，才能禁得起一路風風雨雨。

曾經不解「丟掉魔戒」的故事為何能成為精典？最後什麼也沒得到啊！可是當魔戒遠征隊帶我們穿越重山峻嶺，險惡醜陋的搶奪考驗背後，如夢似幻的美景深刻落入我們眼裡，可歌可泣的珍貴友情感動我心，還有那些從試煉中走出來的生命，深沉地與我們產生共鳴。

我們終能了解，目標只是為了走向過程，過程才是成長最重要的價值。

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培養化解衝突的管理能力

文／吳依瑋2004.03.15

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中央大學認知神經研究科學研究所所長洪蘭最近在一篇文章中，談到一個國外有關認知行為的研究，這個研究是位耶魯大學教授所做的一個實驗。 

他找到一群來自社會各階層且教育程度各異的中年人，一些受試者扮演老師，一些則扮演學生，當老師念一長串字給學生聽時，若學生答錯，老師就以電擊懲罰學生，若學生再答錯，電力就會逐漸的加強，儀器上甚至貼了個骷髏頭來表示電力的危險。

這個實驗的特別之處是，其實電的那端根本沒有學生，但因為老師與學生彼此看不見，只透過麥克風作答，所以老師會以為他真的用電擊在懲罰學生；在這個實驗之前，學者以為人是有是非判斷能力的，特別是有社會經驗的中年人，所以這些受測者應該會在電力高到可能會傷害人之前停下毒手，但令人意外的，竟有高達65％的受測者一路將電力開到高達足以致人命的450伏特。 

這個實驗凸顯了，人原來是具有高度服從性的動物，當指令一下，人很容易在不知不覺的服從狀態下，失去了理性，失去了判斷是非善惡的能力，這個實驗結果對企業來說，其實是個非常值得深思的課題。

多數企業都喜歡服從性高的員工，最好是上層下指令下面的人就能夠百分百達成，然而如果服從成為企業所重視的文化之一，久而久之，員工會不會將如前例的受測者一樣，漸漸的失去了分辨對與錯的能力，一步步謀殺學生而不自知？於是當企業領導者做出錯誤決策時，也等於將所有員工一起帶到失敗的境地。 

絕大多數人都不喜歡衝突，特別是東方員工，然而，沒有衝突並不代表就沒有危機存在，對企業而言，適當且被正確處理的衝突反而有助於組織的長遠發展。

如何做好「衝突管理」？首先，組織應發展一種不論官階大小，大家都有說話權利的風氣，即使我不認同你，但我還是要尊重你的思維，讓發表意見成為一種每個員工必備的工作態度，而不是官大者學問才大。 

其次是主管在面對各種意見並存時的一種解決能力，組織可以建立許多競賽，讓員工有機會對於各種不同看法做良性競爭，透過雙向互動與比較，激盪出更多創意的火花，如此將比由主管一人決策的成果更為豐富與多元。

此外，衝突是一種過程，合作才是最終的目的，所以在溝通過程中，主管必須不斷提醒員工，今天衝突的目的是什麼，唯有目標一致才能建立合作的關係。許多溝通的破裂常是因為在彼此的激烈爭辯中，大家陷入意氣之爭，例如「你就是平日看我不爽，所以才故意跟我唱反調」，或是「你因為上個月的業績比我差所以挾怨報復」，這種失去理性判斷的意氣之爭，都是主管在進行衝突管理時必須注意的重點。

一片詳和的服從，絕不是件好事，充滿火爆的語言衝突也絕非壞事，要如何才能拿個準，替組織找到最適之道，有賴主管的領導智慧！ 

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用鳳凰效應對抗水餃誘惑

文／趙政岷2004.03.15

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政治熱扯出了許多衰敝公司的政商問題，這年頭「吃水餃」、「吃鳳梨」都很熱，東帝士集團陳由豪、台鳳集團黃宗宏、太平洋集團章民強，都大談「政商關係受騙記」，不過擺在眼前的事實是，企業如何從正常管道中救起？怎麼樣用企業重建的技術，讓企業起死回生？ 

資誠會計師事務所資深財務諮詢師卡特．佩德與波士頓東北大學金融保險系教授哈倫．普列，以其長久以來協助企業重建的經驗，新近出版了一本中文版名為《鳳凰效應》的書，大談企業再生的方法。

鳳凰計畫的10大步驟包括：

(1)直搗問題核心。看公司是好的、壞的還是醜的。好的公司也有可以調整的地方，壞的公司需要改造，醜的公司必須立即危機處理。

(2)決定營運範圍。這是最難的部分，因為你必須決定是守住原產業、退出該產業或進入新產業。

(3)定位。設法利用定位來讓產品或服務脫穎而出。

(4)管理規模。公司大不代表就有規模經濟，重點在於是否真的降低成本，否則你只會看到新增的組織不斷增加的成本。

(5)處理債務。要把公司的債務與契約通盤檢查，看到底還能不能喘口氣，是否必要把股權拿去償債，或放寬債約，當然這涉及談判問題。

(6)善用資產。把流動資本與未善加利用的資產重新檢視，開源節流，看是否能降低庫存、確實收款或減少裁員。

(7)善用員工。員工是公司最大的資產，但也別忘了員工也是企業最昂貴的成本，因此如何增進素質提升生產力最重要。

(8)充分運用產品。清楚訂出銷售那種產品，留住那種顧客，定那種價位，因為這決定了一切。

(9)生產產品。生產不是一開始的事，反而應是做完了前述的檢視才來進行，生產也可以是外包、無工廠式生產或設備出租等模式。

(10)改變流程。這是成本最低的改造方法，它比企業再造那種外科手術型的改變，精簡又準確的多。

埃及神話中傳說的鳳凰，在沙漠中度過500 年後會在大火中自焚，同時在灰燼中升起另一隻鳳凰，從此鳳凰被視為浴火重生的代表。作者以鳳凰為名用意也在此。

不過對許多企業而言，一旦掉入衰敗之勢常難以自拔，回想起來興衰的原因數不清，但大多是錯估自己的現狀。前幾年台灣股市好時，許多房地產公司「借殼上市」，買下不相干的企業搖身一變為上市公司，這幾年股市的「地雷股」大多是這種類型。

公司錯估自己現狀，或否認自身問題的心態，常是導致企業敗亡的最主要原因，一急起來又誤信政商關係，才會走上歪斜的不歸路，到頭毀了企業，只能成為爆料者。

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嚴德芬享受和客戶一起進步的感覺

文／陳碧芬2004.03.13

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堅持保留最佳狀況的身心，才是服務客戶的必要條件；頤德國際總經理嚴德芬和主要的工作夥伴，都是終年吃素、不菸、不酒的靜思打坐的同好，這在生張熟魏的公關業中，顯得格外與眾不同。

頤德國際股份有限公司總經理嚴德芬，內心有一個隱藏逾10年的小秘密，她未曾向公司同事、重要客戶、甚或死黨密友提過，自我要求謹守這項當年創業時所立下的紀律：個人與公司所有的力量和資源，應該都放在客戶身上，環繞在客戶四周的光芒，永遠要比自己來得閃亮。

頤德國際是嚴德芬和朋友在民國82年間的共同創業。當時她還在擔任日本商社子公司總經理的職務，因為共同靜修而體會出人生真理，決定貢獻自己10多年的職場經驗，包括希爾頓飯店公關經理、惠普科技人資部門主管、亞洲蔬菜研究中心新聞專員等，作為創設公關行銷服務公司的基本資源。

她的公司提供策略諮詢、新聞包裝、媒體合作，也能安排新產品發表、展示會，代為規劃活動、製作文宣。換一種說法，就是外界熟知的公關公司。可是嚴德芬認為，頤德國際做的事情、涵蓋的業務，比一般公關公司還要廣泛，而且強調國際性搭配。 

為能清楚聚焦，嚴德芬以「communication 　consultant」（溝通詢諮）作為企業的定位。創業的前4年，成功行銷職籃運動，宏國籃球隊至今仍是眾多六年級女生的夢中王子。

隨著台灣產業的轉型，曾任職科技業的嚴德芬，再度成功地把的標的客戶轉向科技廠商。有趣的是，百分之百本土企業的頤德國際，至今9成客戶都是外商，而且又以國際科技大廠為多，微軟、蘋果電腦、韓國三星等都是，其餘則是合作多年的帛琉觀光局，以及新開發的生技業者。

「我們多數是因為客戶，而產生更多的客戶」嚴德芬說，在頤德進入科技行銷領域時，公司內部也在科技系統協助下，逐步建置知識管理資料庫，完整歸檔業務和客戶相關資訊，並能經由系統分析讓資料加值，「與趨勢尖端的客戶密切互動，雙方爆發的智慧火花，成為吸引下一代客戶的基礎知識，和客戶一起走在時代的前端，是非常好的感覺。」 

客戶不僅是嚴德芬推動業務的重要資源，她和董事長、副總經理等決策階層之間，從創業開始培養的靜思打坐，也是彼此溝通、成長的來源，至今大夥維持不菸、不酒、終年吃素，也從不延攬有喝酒、吃檳榔等傷害身心健康的員工，此種公司不成文慣例，在生張熟魏的公關業界更顯特殊，「保留最佳狀況的身心，才是服務客戶的必要條件」嚴德芬肯定的說。

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設定評估傳銷公司安全指數

文／林俊輝2004.03.09

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月收入超過百萬元的加拿大商LIFESTYLES（麗泰國際）全球董事王絹閔，18年前為堅持經營直銷理念，幾乎被父親公開宣布「斷絕父女關係」！父女關係的惡化，雖讓王絹閔內心相當痛苦，但是，不肯輕易放棄的她，並非靠高額的獎金收入「感化」父親的不諒解，而係以協助他人成功所獲得的真摯感謝回饋「感動」父親，使誤解獲得化解，改以正面態度予以接納及正視。

18年前，仍就讀輔仁大學德文系3年級的王絹閔，就已經加入偉新傳銷體系，然而當時的社會對於傳銷理念認知不深，加上老鼠會猖獗，讓一心一意栽培女兒讀大學的父親相當不能釋懷，為何女兒竟加入「老鼠會」組織？即使王絹閔賺再多錢，都無法取得父親的認同。直到有一天，在一場表揚大會上，父親看到王絹閔的不少下線，因業績突出獲得公司表揚，每一個人上台都是「感謝」王絹閔的無私協助，讓王爸爸體會出直銷的真諦，就是分享，而非掠奪。從此之後，王爸爸不再反對王絹閔從事直銷事業。

在18年的實戰經營經驗中，王絹閔發展出一套「直銷公司安全指數」評估標準，包括： 

一、不選台商公司：主要原因是考量生存比率風險，她不希望辛苦的努力成果一夕間，因公司財務體質欠佳，而化為烏有。 

二、全球性發展空間：如果只限於台灣，或特定市場，未來將因發展有限，使組織無法有效擴張。

三、公司需擁有自己工廠：否則容易出現斷貨，或品質不穩定情事。

四、產品需具有獨特性：如僅是平常性商品無法走傳銷路線。

五、分公司據點要多：如此，直銷商才有機會發展國際組織。 

六、分公司要直營：因為如此，才能全球獎金、制度一致化，否則，各自為政，將會出現很多問題。 

王絹閔的堅持不是沒有理由。在偉新公司已經成為鑽石VDM高階直銷商的王絹閔，最後會選擇離開偉新，最主要的關鍵，是因偉新當時的獎金制度，讓高階直銷商，最後因為下線的超越變成無利可圖。王絹閔說，「財富重分配是我從事傳銷的重要理念，但是，如果一切努力到最後變成空，倒不如瀟灑離開」。

離開偉新後，王絹閔因大衛魔術MARTIN的推薦，認識了NATO澳洲創辦人，NATO發展出的機油產品，因具有環保、省油、保護引擎特性，加上具有全球性市場，王絹閔認為符合其評估標準而毅然加入，也在一年多的努力後，成為 NATO台灣最上線之一。不過，NATO最後因創辦人之間理念的不同而拆夥，使得努力了6年的體系一夕之間瓦解，對於此一非戰之罪，王絹閔說，不是公司選錯了，而是公司股權結構出了問題，面對此一挫折，王絹閔一度以為從此自己不會再從事傳銷事業。

王絹閔的組織發展實力，是各傳銷公司無法忽視的，期間不斷有傳銷公司與其接頭。在一次偶然機會下，王絹閔與LIFESTYLES總裁會面，王絹閔回憶，她是抱持挑戰態度前去，當時對方陣仗很大，不斷向她說明產品的「見證」，「無可諱言，第一印象不是很好！哪有產品那麼神奇？」王絹閔說，雙方幾乎可以用不歡而散加以形容。

離去時，LIFESTYLES主管送她一箱「INTRA （天茶）」飲料，希望她先體驗後，再談其他細節。王絹閔說，10天後她發現身體確實出現一些變化，精神也變得更好，讓她願意將此一產品加以推廣。

王絹閔說，LIFESTYLES不強調公司產品的療效，希望消費者親身體驗後，再將使用後的心得分享給親友，否則，單靠嘴巴去行銷是不會成功的。 

基於做善事、積功德的心情與態度，王絹閔說，唯有協助他人，在進行組織行銷（NETWOR K MARKETING）才會成功，因此，她告訴下線，「呷緊會弄破碗」，只要建立正確的健康概念，擁有營養學知識，透過團隊合作，將簡單的事情重複做，在傳銷事業中一定可以闖出一片天！ 

天龍八「不」～管理你的組織

對很多傳銷新人來說，如何跨出第一步，廣拓人脈，積極銷售商品，是奠定傳銷事業成功的關鍵。但是，LIFESTYLES全球董事王絹閔說，傳銷人如果沒有弄清楚制度，恐怕人找得愈多，錢賺得愈少！產品賣得愈多，錢賺得更少！

此話怎講？王絹閔說，每一家傳銷公司的獎金制度不盡相同，排二條線與排三條線，困難度都不一樣，如果沒有將人脈組織化，沒有配合公司的獎金制度運作，將所有開拓的新人脈全部放在同一等級上，恐怕就沒有組織累積獎金可領。

因此，王絹閔歸納18年經營心得，提出傳銷心法「天龍八不」，提供傳銷新人參考：

一、不排線：不認識的人勉強排在一起，不僅不會成功，還會引發後遺症。

二、不借錢：體系內成員不可借錢。

三、不賒帳：上、下線之間，不可賒帳鋪貨，產品不可亂發，以免回收無門。

四、不搶線：上線不可搶下線人脈，否則，體系誠信容易瓦解。

五、不抱怨：認真工作，化抱怨為動力，積極開拓新人脈。

六、不忘本：對上線要感恩。

七、不遲到：約人要準時，參加體系活動要積極，建立團隊精神。

八、不偷懶：認真研究產品，掌握相關知識，積極約人不怕失敗。

王絹閔說，經營傳銷事業最重要是要選擇對的公司，與對的領導人，只要跟對公司，跟對人，平凡人一定可以翻身，最近她經常以電影「末代武士」為例，強調現代社會，講究無形的力量，知識經濟將主導未來產業發展，因此傳銷人只要掌握了產業未來發展趨勢，認清新世紀生活情勢，一定可以在傳銷產業中做出一番大事業。

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嚴長壽一頁傳奇～透過文字啟發下一代

文／周慧如2004.03.07

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編者按：亞都麗緻總裁嚴長壽雖然正式學歷只有高中畢業，卻能憑著自己的努力，歷任美國運通總經理、圓山總經理，近年來以「總裁獅子心」，成為暢銷書作家，有人形容他是現代都會傳奇。在今晚中天綜合台八點播出的「台灣影響一百」節目中，主持人葉樹姍將帶領觀眾，一探嚴長壽的傳奇故事。

民營企業莫以不追求最大的財務利潤為目的，但是亞都麗緻總裁嚴長壽卻說，「亞都麗緻並不是最賺錢的公司，但是我們充實在過每一天，把我們的資源分享給社會。」

嚴長壽廿八歲當上美國運通台灣總經理，卅二歲成為亞都麗緻的總裁，在圓山飯店的改造過程中，聲名大譟。有人說，他是一則「小弟變總裁」的現代傳奇故事。他自己在七年前將個人的成長及管理經驗寫成「總裁獅子心」一書，讓外界了解小弟之所以能夠坐上總裁位子，除了機遇外，更重要的是努力。

士為知己 投身旅館業

由於父親豁然大度，熱於助人，卻疏於理財，因此嚴家家境並不富裕，兄弟姐妹從小就開始打工養家，嚴長壽念到高中畢業後，就無法升學。服役後，他至美國運通工作，剛開始，英文實在講不好，但是體認到這是自己的求生工具，下定決心苦學英文，先讓前輩肯定他的向學精神，才能敞開心胸教他。五年之內，就當上美國運通台灣總經理。

亞都的董事長周志榮，原是美國運通辦公室的房東。周志榮想找專業經理人管理亞都，東尋西覓，看來看去，他覺得最理想的人選就是嚴長壽。起初，嚴長壽不敢踏入旅館這個陌生領域。周志榮卻展現三顧茅廬的誠意，不只是與嚴長壽懇談，連嚴的哥哥、母親，都一一說明。最後，哥哥一句「士為知己者死」，激勵嚴長壽接受周的邀約，進入新的發展方向。

幫助別人 讓人生過癮

嚴長壽初掌亞都時，國內旅館開始走向大型化，他衡量亞都的地點與容量，決定不以「大」取勝，謝絕觀光團，而以商務客為主，強調小而精緻，給予商務人士一對一的管家服務，奠定亞都商務旅館的特色。他讓亞都有了明顯定位，而亞都對他的回饋也最大。嚴長壽說，「我最感激亞都對我的包容，因為我是一個很雞婆的人，不能只安於一件事，我們公司如果有一些資源，我認為該與社會分享，而我的同事、主管都認同我的想法，我們無論是為老人院燒飯或為慈善團體募款，大家都做得很高興。因為幫助別人，讓我覺得人生過癮」。

亞都是他的驕傲，圓山改造計畫未竟全功，無疑是個遺憾。圓山大火後，元氣大傷，圓山敦睦聯誼會董事長辜振甫邀請他到圓山擔任總經理，在一年半內，他完成圓山屋頂修護工程，重新規畫內部空間運用，增設國際會議廳，都讓圓山有煥然一新之感，但由於部分員工不認同改革，引發抗爭，他不願擴大事端，選擇離開，重回亞都。這段事，接近他的朋友都不敢多提，怕他傷心，但是嚴長壽本人很豁達，他說，「止謗莫若無辯」，圓山的成長應以顧客的肯定為主，至今他仍很珍惜與圓山的交情。

旅館教父 為青年人師 

廿餘年的旅館管理經驗，令嚴長壽贏來「旅館教父」封號，在台灣的五星級飯店中，有許多主管是出自亞都門下。近年來，嚴長壽也覺得自己的角色逐漸由「leader」轉變為「coac h」，他說，「無論是公司或社會，都要培養下一代，我希望以自己的經驗去輔導、提示他們。」

「總裁獅子心」迄今銷售五十萬本，成為出版史上最暢銷的管理勵志叢書，被許多學校選為優良學生讀物。嚴見第一本書受到歡迎，趕緊再寫一本「御風而上」，目的不在賺版稅，而是「因為第一本書講的是埋頭苦幹的故事，那是我成長的年代，但是時代不同，台灣面臨全球化競爭，年輕人只是埋頭苦幹是不夠的，還要提高自己的視野，第二本書是第一本書的補充說明。」「御風而上」出版一年，銷售廿萬本，嚴長壽在ｅ世代青年心中果然佔有相當地位。

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李崇言：最愛全家人出遊

本報記者/孫中英

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打開台灣壽險業的總經理通訊錄，映入眼簾的都是「2年級到4年級」中生代，「5年3班」的李崇言，是總經理層級中稀少的「年輕族群」。雖然名字顯得有點中性，但李崇言可是不折不扣，工作專業又懂得生活的新生代女強人。

政大銀行系、政大保研所畢業，紮實的學歷，讓李崇言年紀更輕時，就出任台灣花旗集團保險代理人公司負責人。出道成名雖然很早，但李崇言卻覺得不夠踏實，因此，當6年前，法商佳迪福 (Cardif)集團決定來台灣投資時，李崇言沒有多加考慮，就決定離開人見人羨的花旗。

佳迪福人壽在台灣的首任總經理，是法籍的貝文生，但貝文生身兼亞太區多項職務，所以在台灣，裡裡外外負責打理的，幾乎都是李崇言。6年來，佳迪福從一個3到4個人的小公司，發展為超過250人的中型公司，李崇言功不可沒。

離開花旗才知天大

問她這幾年離開花旗，感想如何？李崇言很直率的說，離開花旗，才知道天有多大，花旗的確是年輕人「鍍金」的最佳職場；但在花旗，頭角崢嶸的人太多。李崇言說，在花旗，反而覺得自己沒那麼重要，而且會過份投入某個領域，反而限制自己的成長，到外頭獨當一面後，才發現要學習的更多。

因為來台投資較晚，李崇言還記得當初公司草創初期，每次出去拜訪客戶，常被人家問到，「佳迪福是家樂福開的嗎？」雖然都是法國來的500大企業，但本業是「銀行保險」的佳迪福業務，和家樂福量販店真的是八竿子碰不到一起。而且外商投資，花的每一分錢都很講究，在沒有太多閒錢可以打廣告的前提下，李崇言真的是一步一腳印，和員工逐步打開佳迪福的知名度。

反應快受媒體歡迎

身為女性CEO，李崇言在業界有一股獨特的魅力，年輕、反應又快，讓她相當受到媒體歡迎，主要是因為壽險相當專業，對大部分都屬「外行」的媒體從業人員來說，採訪完李崇言往往豁然開朗，而且牡羊座的她，聰明慧黠，搞笑功力也一流，和媒體交流，就遠比有架子的男性總經理方便多了。

不過，對佳迪福來說，大家最認同這位女強人的一點，是她「疼惜」員工。和一般老闆不同，李崇言非常反對員工加班，她要求大家上班時認真上班，下班後認真玩樂，為了要員工不要隨便加班，她以身作則的，每天下午6時30分一定下班。

李崇言的哲學是，「認真上班，一天8個小時一定夠」，除非摸魚打混才會浪費時間，她鼓勵員工下班後去運動休閒、交朋友更好，就是不要整天耗在辦公室，而且周休二日也不要加班。

老公就是她的初戀

外向的李崇言，在感情上卻很內向，老公就是她的「初戀」，她還記得，年輕時，曾有算命先生說她「不太好嫁」，還好在29歲碰到天蠍座的真命天子，現在兩個女兒都已經唸小學了；談到家庭，李崇言一臉幸福，「誰說女強人不能顧好家庭呢？」

懂得生活情趣的李崇言，全家人最大興趣，就是安排周休二日出遊，目前全省「民宿」一大半以上，已經被李崇言一家四口拜訪過了，兩個女兒還會在周五放學後自動趕完功課，等著周六全家出遊，可見老媽的「工作當天做完」哲學，也完全遺傳到兩個寶貝女兒身上。

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不是世界第一～就要做唯一

文／張令慧2004.03.03

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從小就立志要當董事長的第一電阻公司董事長李正宗，遠在大學2年級時，就從修理收音機開啟個人的創業生涯，而他就是依據掌握技術與市場轉換的契機，以及「不做世界第一把交椅，要做唯一」的信念，將供電子業使用的電阻，擴及於航太、特殊照明與軍事等產品的使用上。

會進入電阻的產業，李正宗說，主要是依靠修理收音機過程，發現工業將從真空管時代進入電晶體時代，在掌握產業的脈動下，李正宗決定投入電阻工業，並在民國58年創立第一電阻公司。 

成立第一電阻公司後，正巧碰上台灣電子產業的萌芽與起飛期，李正宗說，當年有許多電子公司，包括金寶等，就延著台北南京東路、基隆路，再到新店的寶橋路一路伸展，而第一電阻公司也隨著國內電子產業的成長而成長。其後他發現台灣的電子公司容易受到景氣的波動影響，轉而與歐洲廠商合作的機會。放棄量產型晶片電阻，投入特殊與專用化電阻的產品領域，是李正宗為第一電阻確立的產品發展策略。

不過，要發展差異化或專用化的產品，背後是有許多技術開發、設備以及對市場的靈敏度為支柱。為了掌握市場的脈動，第一電阻20多年來從未在德國幕尼黑電子展上缺席，因為在這樣的展覽會上，正是第一電阻收集同業發展與市場趨勢資訊的最佳機會。此外，配合歐洲國家許多電子技術顧問公司的需求，開發新產品，如此不僅可以掌握技術發展的先機，也可以為公司帶來未來的客源。事實上，儘量配合客戶產品開發的需求，是第一電阻在這個產業建立口碑的方法。許多年前，第一電阻就曾為湯姆笙公司的採購人員，完成在8個月內開發新產品的任務，如今當這位採購人員已高升為湯姆笙公司亞洲地區總裁時，與第一電阻的合作關係自然是更為廣泛與緊密。

除了掌握技術的脈動外，在設備上的投資，李正宗更是毫無猶豫，因此，當國內許多企業都還不知道雷射切割機為何物時，第一電阻已經在68年從日本東芝機械公司進口雷射切割機在生產線上，也因為這樣的緣故，讓李正宗有機會開發出第一部自製的雷射機，並在1990年參與美國佛羅里達州大學雷射切割與縫合機的開發計畫。只可惜這項開發計畫，卻因為人類的肌肉容易受到個人情緒的影響，以致在進行人體臨床試驗時，肌肉縫合情況無法前後一致，以致最後只好作罷。

至於第一電阻未來的發展，在本業上，李正宗說，將會朝先進的散熱器發展，此外，生物科技則是他看好的另一個領域。事實上，未來的產業競爭，材料的應用將是關鍵，第一電阻許多先進的研發，都將與材料科技緊密相扣；而對進入生物科技的領域，第一電阻技術與市場創新處協理李尚祐說，也可以說是將材料科技從分子結構延伸到原子的結構，依然是在第一電阻的核心技術能力內。

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建立推銷信心～維持高昂戰力

洪良浩【2004/03/02 經濟日報】

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來自客戶的挫折，最容易喪失信心，業務代表常因此而鳴退堂鼓。從事推銷工作，必須具備堅強的鬥志，永恆的信心，挑戰困難的決心，才能贏得客戶信賴，但是，人非聖賢，豈能時時有高昂的戰鬥力，摧毀不了的信心？

就個人的磨練歷程來看，很難順利克服百般困難，而成就銷售成績，建議您做如下的簡單操練，來維持高昂戰力。

隨時尋找協助

謙虛求教的業代，最容易獲得意想不到的結果。向客戶求教，客戶會跟你站在同一陣線，為你思考解決之道。否則，反過來向客戶推銷你的產品如何好，客戶一聽，馬上產生防衛心理，你的推銷必然受到阻礙。

除了向客戶求教之外，也要向主管求教。員工的不足有賴主管協助，主管提供你意見時，應注意聆聽，找出他話中的創意，仔細推敲，用於推銷，事後再向主管檢討請益，一定可以從主管的經驗中，吸取精華。

為自己設定小目標

剛開始，千萬不要期望獲得大訂單，達成公司設定的目標。把目標降低，就比較容易達成。只要把目標分解成為很多個小目標，然後逐一完成，就是目標的完成。例如你可以設定拜訪客戶時，每天至少和二位潛在客戶見到面，交換名片，如此的目標很容易達成，當達成之後，再設定下一個目標，如和他見面商談五分鐘，事前規劃談話內容，並了解對方的需求。在推銷過程中，設定很多小目標，逐一達成的時候，就可以獲得信心，並且養成對推銷工作的熱忱態度。

為自己的成功慶祝

設定目標之後，很快就達成了，把這個成功的事例，拿來激勵自己，不妨為自己慶祝一下，例如邀請一位最好的朋友共進午餐，或請同事吃披薩，這種的慶祝除了分享自己的喜悅之外，也可以擴充你的友誼網絡。