工作態度之外的加分證照

文／吳佳容2004.04.17

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工作態度是職場致勝關鍵，但是擁有專業證照更可以讓沒有本科學歷背景的人，證明自己專業能力的方法。綜觀目前各行各業的證照，下列10個專業證照是被業者認為最基本且通行度最高的，如果是社會新鮮人要為自己加分，不妨去考一、二張增加找工作的實力。

語文檢定類

許多大型企業已把英語證照納入招募人才的標準，其中以職場英語為主的TOEIC多益測驗最受到企業認可，在2002年台灣就有2萬5千人應試，而且參加人數逐年增高。

在第二國外語方面，日文是最普遍也最被看好的語文，擁有日本國際教育協會或交流基金會所舉辦的日本語能力檢定，對於企業來說很有價值。就業情報總編輯臧聲遠表示，企業開出「精通日語」條件的工作占5％，但是只有1 ％的求職者精通日語，搶手程度不言而喻。

電腦證照類

電腦證照方面，MCSE微軟系統工程師證照對於資訊科系的人來說很基本，如果想要進入企業MIS部門，MCSE更非拿到手不可。臧聲遠說，目前全球擁有MCSE證照的人已破20萬人，讓 MCSE的價值下滑，現在還有許多由MCSE延伸出來的電腦認證，如MCSD、MSDBA等專業證照。

另外，如在企業的稽核單位、會計事務所工作，擁有CISA國際電腦稽核師證照，同時可以證明求職者資訊和會計兩方面的能力。

金融證照類

金融證照的種類繁多，而且隨著消費金融新商品增加，新型證照輩出，下列6個金融證照是最為普及和認可度最高的，包括信託業務人員證照、期貨商業務人員證照、證券商業務員證照、投資型保單業務員證照、理財規劃人員證照、RFC財務顧問師證照。其中國泰將信託業務人員證照列為招募人員的5大必備證照之一，而理財規劃人員證照是2002年才開辦，首次考報人數就多達5萬8千人，及格率超過5成，在所有金融證照中最為「平易近人」。

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工作態度是行銷自己的最佳利器

文／吳佳容2004.04.17

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以電子指標企業台積電來說，他們最愛用的就是擁有3Q特質的員工，這3Q就是IQ、EQ、AQ ；其中AQ指的是Adversity Quotient逆境處理商數，AQ指數可以看出一個人，面對挫折的忍受力及處理能力。 

但在服務業裏，有客戶導向、服務熱忱的人比較受青睞，例如必勝客、肯德基直接把「為客瘋狂」列為員工招募的標準之一。Pizza Hu t營運經理黃耀忠說，做餐飲業要有樂於服務、與人溝通的熱情才行。

肯德基人力資源部經理邱瑞芬更認為學歷只是證明自己頭腦清晰、條理分條的基本門檻，但是性格、學習態度和價值觀才是決定入門後表現的關鍵。 

就業情報雜誌總編輯臧聲遠表示，歷經這幾年就業冰河期之後，百業復甦，就業市場的行情比往年來得吃香，就連人文社會學科畢業生也可以跨領域找到不錯的工作，因為科技公司也需要行銷、財會、人資、採購、法務、公關的人才，事實上不限科系的職務很多，專業技能可以做中學，但是學習態度和性格顯得就格外重要。

企業主要找的是志同道合的人，例如現在金融業徵人時要找的是有親和力、樂於與人接觸、能夠理解客戶的人，而不是有專業但不喜歡跟人打交道的撲克臉，也可以說是一種「業務性格」，熱情、親切而積極，因為多講一句話，搞不好就多了一筆生意。 

尤其在全球景氣回春，消費金融市場活絡，財富管理業務人才需求也大增，這些理財專員、財富管理人員、信貸房貸人員，工作表現憑藉的是業務能力和專業證照，名校畢業生不見得吃香，甚至非商學科系的人只要用心學，也可以做得嗄嗄叫。 

而居家量販業龍頭B&Q特力屋，他們最愛用的人則是願意挽起袖子苦幹的人，而不是想要穿著光鮮亮麗、坐辦公室的人。特力屋人資部協理袁功劭說，他們甚至不太看畢業證書，個人特質與態度最重要。他們有一套「無尾熊」的工作哲學，必須喜歡親近人群，甚至主動去靠近顧客、面帶微笑。專業知識可以教，但是人的性格沒辦法變，檢視與自己最速配的企業文化，只要敲對門，雇主那有不用你的道理。 

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用品質和價格雙軌～鋪陳商機

文／邱莉玲93、4、16工商時報經營知識版

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生意好時，衝業績都來不及，有哪個業者會想要放棄到手的既得利益，讓獲利歸零重新出發？！ 

這正是爭鮮迴轉壽司現在面對的課題。在全省有60家店的爭鮮，平均每家門市每天來客數 300，生產3000粒壽司，逢午晚餐時段，迴轉台必須同時滿足60、70位客人用餐需求，這２年總算把生意做起來，去年開始獲利10％。不過從下個月起，爭鮮要取消10％服務費，此話一出，內部就出現一堆疑慮，有些股東直覺是瘋狂行徑，並質疑這樣做爭鮮不就垮了？員工認為，這樣討好客人卻犧牲了員工權益？

爭鮮迴轉壽司公司總經理孫榮謙指出，過去收服務費是不得已，且不符合爭鮮強調自助、便利的服務理念，即使勤幫客人倒茶、遞溼毛巾，服務再好，難免因為收服務費引發客人不滿，但之前沒有能力拿掉，因為做均一價使經營利潤微薄，直到去年爭鮮店數達經濟規模，大量國際採購壓低進貨成本，開始有10％的獲利，今年才能取消10％服務費，讓獲利歸零重新出發。 

包括趁機簡化內場服務流程，試用無人收銀系統等，回歸自助、便利，減少服務介面，也減少客戶抱怨，進行內部簡化的效率化競賽，也要要求供應商配合降價，為了衝高業績，也做了第一波行銷造勢。

雖然取消服務費是將企業從草創導入正軌的必要動作，但孫榮謙很有把握：「用價格做行銷，我們在行！」因為以前有30年做外銷成衣走平價量販的經驗，後來轉型做壽司店，在90 年生意好時，率先推出均一價促銷也沒有賠過。

３年前爭鮮決定從30、60、90元3種價格帶改行30元均一價，用價格差做門檻，把走高價路線的對手元氣壽司遠拋在後，教其他怕賠錢的人也不敢進場玩；今年取消服務費，改跟消費者打心理戰，企圖抓住人性貪便宜的心理，衝高來客數和客單價，就可以把10％賺回來。 

雖然營收看似短少，其實不然，爭鮮認為市場有很大潛力，跟做日式料理的其他業者如上閤屋相比，爭鮮的消費只要1／3，善用價差大這個優勢，以退為進還可擴大市場。也許客單價從200降到180元，食材成本提高5％，只要客人感覺變便宜多吃些，以及吃得起的客人變多，就可創造新的利潤，進一步加快全省佈點的腳步走進社區。目前在３個門市試驗，初步結果是客人多吃0.6盤、客單價增加8％。

在百家爭鳴的餐飲界，爭鮮是少數道地本土的連鎖體系，所有know-how靠自己摸索修正，雖然之前也做過火鍋、網咖不成功，終在日本壽司店上找到生存利基，關係企業還有壽司霸、旺角迴轉飲茶（港式飲茶）、Tanpopo（創意料理）以及雜誌瘋等。幕後的陳老闆自有一套經營管理的哲學，唸外文的他帶領一群以理工背景居多的團隊，從賣成衣到做餐飲，相信經驗勝於專業，敢衝敢做身段靈活，都是台灣中小企業的特色，他在創業路上的學習或可供其他業者參考：

著墨品質和價格，掌握貨源和價格差優勢，教其他人不敢進來。陳老闆30幾年前成立國內第一家外銷成衣店津秋，專賣外銷打下來的樣衣、庫存貨，店都開在巷子裡、地下室，走平價量販路線，標榜「天天有新貨、日日創低價」、「歡迎退換、不問理由」，早期1家店１天做70、80萬元受到學生歡迎。 

津秋吃貨量大，１個月可以賣超過10萬件衣服，當時像Levis這些知名品牌的次級品全給他包下來賣，掌握貨品源頭讓津秋掌握了價差大的優勢，開店數最高曾達13家，不過先市場之憂而憂的津秋，86年開始多角化和轉型開壽司霸，果真，隨市場飽和、大陸成衣來台，津秋自知失去優勢，撐到去年歇業。 

選擇創新、獨特事業投入，無法做區隔的不碰。當年陳老闆到香港、日本和新加坡觀摩，看到日本人吃壽司300年、迴轉壽司在日本有５、６千家，在同樣吃米食的台灣應有發展的機會，所以回台2個月，就在台北公館的交通要道上開壽司霸賣外帶壽司，而且設了中央廚房品中品，鎖定日式餐飲切入。

新事業掀起新的餐飲風潮，跟隨者眾也會把市場打爛，當年底再做內用的爭鮮迴轉壽司突圍。從此了解，唯有具新的利基，而且可以包裝、表現的事業才做，如計劃要做迴轉燒鳥，是一種台灣首見路邊賣的小型迴轉燒烤。

要專注、簡單，又要豐富化。以前爭鮮考慮到提高冬季生意或客單價，曾在店內賣過火鍋、麵以及商品都不成功，還是回到原點鎖定壽司，不過單一產品也無法長久經營，爭鮮便改按時令換料。

不開放加盟。爭鮮相信做直營店擁有自主權，管理品質才不會被打爛，之前養老乃瀧的失敗是一個借鏡。不過，一個迴轉壽司店投資６百萬元以上是很大負擔，也會是她無法快速展店的關鍵。 

維持員工熱情最難。做一個壽司７、８成靠手工，屬於高度人力密集的產業，維持員工熱情做出好品質的商品便是管理要務，爭鮮主管會扮演聖誕老公公每月發放獎金、請吃蛋糕，遇有要事會由老闆召集所有人正式宣佈，像這次取消服務費必須說服員工認同。開50家店營業部只有1個行政助理，也是台灣中小企業用人精簡的特色。

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〈幫經理人讀書〉菁英團隊不等於絕佳團隊

作者／林富元2004.04.14工商時報經營知識版

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聰明人聚集一堂，很容易看輕其他的聰明人，因為他們的自我意識比天高，認為只有堅持己見才能維持偉大的假面子。如此一來，不但各個團隊成員左支右絀，整體的功效也大打折扣。 

依照常理，聚合最佳人才必然可以得到最能創造價值的絕佳團隊及堅強核心能力，但為何卻經常變成負面呢？

大家都知道「天時、地利、人和」是成功致富的重大因素。其中，天時地利你大概可以有所影響，但絕對無法完全掌控，頂多只能謹慎觀察希望能及時抓住時地之利。因此只有「人和」才是主宰經營團隊成績好壞的真正因素。 

有一家由４位博士所組成的光電零件公司，成員個個是學有所成的一時之選，初創之時大家也都看好他們。可是在資金到手之後，這批天下最優秀的工程師科學家馬上進入了內部鬥爭的戰國時代。

他們先從「為何他是總經理而我只是副總」爭到「為什麼他的辦公室比我的大」，到互相指控「為什麼我做這般多工作而其他人卻做這般少」延伸至「何以我跟他一樣重要，股份卻沒有他多？」甚至連「為什麼這項國際會議由他代表參加，而不是我？」都可以吵得烏煙瘴氣！ 

這個團隊因內鬥而分崩離析，本業一籌莫展，空有最佳博士，卻耗費大部份時間精力在相輕相貶之上，實在可惜。

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電話行銷人員～必知五秘訣

賴美惠(台北市婦女新知協會副理事長) 2004.04.14 中國時報

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記得有一次我和平常一樣拿起正在響的電話，還來不及開口，就被一連串教訓話語給愣住了，好不容易等到她稍停了一下，我趕忙說：「對不起，請容我打岔一下！請問您要找哪一位？」「啊！妳不是我女兒阿冬嗎？聲音怎麼不太像？」原來是撥錯號碼了。 

我們常常因為太熟悉，在沒有確定接電話的人是不是就是自己要找的對象前，直接稱呼對方的姓名或職稱，這是不符合電話禮節的，也往往會鬧笑話。

「你們相信從電話的應對，可以瞭解一家公司的規模和企業文化嗎？」學生有些質疑，我說：「如果你們打電話到某公司，聽到總機小姐或先生的聲音是甜美、親切、有禮貌，你們會不會對那一家公司產生好印象，而想進一步認識，甚至考慮購買該公司的產品，或有商務往來。」答案是肯定的。

這就是說話的魔力，也是電視最近報導有某家科技公司慎重挑選總機小姐的原因。每個人都喜歡聽到甜美親切的聲音，尤其是從事服務業的行銷人員更需要讓客戶感受到妳的熱忱和專業，透過電話建立初步的信任感，才可能進行產品的介紹及推銷。 

有一家汽車製造廠商非常有創意的把電話服務送給顧客，想想：當你找不到路的方向，急得像熱鍋上的螞蟻，這時候有個「親切熱誠」的聲音傳入你耳中，解決難題，是不是很溫馨？你會不會因此考慮買這家廠牌的車子？ 

電話行銷成為新興賣點，有些酒店公關為了增加業績，特地請訓練有素的「電話小姐」打電話給客人，邀請他們到店裡消費，在電話中運用「說話的技巧」取得好感及好奇心，來達成推銷目的。

電話行銷有哪些訣竅： 

一、先禮後兵：注意應有的電話禮節，記得先問候「您好」，再說出自己的姓名或機關名稱及想找的人。

二、絲絲入扣：聲音要能清晰溫馨，溫暖的聲音最能打動人心，產生信任。

三、知無不言：給予對方誠實滿意的答覆，不管是服務或行銷，能尊重對方的意見，提供正確而非機密性信息，最能在短時間內建立個人或機關有益的形象和信譽，奠定商品行銷的基礎。

四、永續經營：在電話中如果發生爭論，要耐心聽完對方的話然後說：「如果您願意，我們可以約個時間見面再討論好嗎？」千萬不可以先掛斷電話而失去商機，甚至影響公司及個人形象。

五、欲擒故縱：很多行銷的失敗往往是讓對方感到購買壓力，所以電話行銷要循序漸進，見好即收。

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領悟善待他人～開啟陳武剛財富之鑰

文／周慧如2004.04.11

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編者按：克緹國際總裁陳武剛在五十歲前，屢做屢敗，直到了悟創業的關鍵不在錢，而在人後，才為自己走出條康莊大道。「台灣影響一百」節目主持人葉樹姍請來陳武剛、黃麗穗夫婦暢談創業心得。這段訪問將在今晚十一點於中天綜合台播出。

五○歲的時候欠人一千萬元，六五歲時，開創一個年營業額七、八十億元的直銷王國。克緹國際總裁陳武剛以毅力和善心寫下一則精采的後中期創業故事，他的成功，也讓許多職場失意族重新找到春天。

陳武剛從廿幾歲起，就是一個發明王，陸續發明過水龍頭過濾器、瓦斯防爆器、支票機、磨砂膏、油煙機清除劑「去油靈」。其中，原本支票機有希望讓他發財，但是專利等了四年才下來，而他早就熬不過，已將生產機器賤價出售。去油靈算是最出名的產品，他說，「廣告還上過保鑣連續劇的廣告哦」。可惜，因誤信「奸人」，出了貨，卻收了芭樂票，血本無歸。唯有出售磨砂膏時，堪稱有些收穫。第一，開創美容院的推銷通路，第二，因此認識做美容出身的妻子黃麗穗。但是，這些發明都沒讓他成就大業，反而欠了一屁股債。 

發明大王 創業屢戰屢敗 

黃麗穗說，真沒想到嫁給他，竟要為他跑三點半。很苦的時候，腦海裡也閃過「離開他」的念頭，但是看著他，已經很可憐了，此時離開實在於心不忍，於是在心裡暗暗地說，「好，等你重新站起來，有錢了，我就不要你了」。不過，她笑著說，想想就罷了，現在一切都ＯＫ了。

但是陳武剛想起過去，對太座實在充滿感激。他說，人在低潮時，很需要別人鼓勵，而黃麗穗就扮演這個角色。她總是說安慰他，鼓勵他不要灰心。有時候，陳武剛心裡煩得不得了，黃麗穗就笑咪咪地說，「你是金頭腦，去書房坐一坐，你就會有辦法」。妙的是，陳武剛每次從書房出來，的確就會有新對策。

五十歲創克緹 苦盡甘來

例如，十五年前，陳武剛坐在桌前想著自己即將五十歲，看看自己，也長得十分體面，為何竟走投無路？還欠人一屁股債？他想到老人家曾告誡，「沒錢不要做生意」，為什麼不聽老人言呢？ 

但是他轉念一想，錢是給人用的，鈔票是人印出來的，過去他總是執著在找錢，其實關鍵在於找人才對。別人為什麼要為你工作？首先你得善待別人，先幫助別人，不求回報，以分享做為黏合劑，才能把人拉在一起。這一晚的領悟開啟陳武剛的成功之路。 

他在一九八九年開創代表美麗、健康、財富的克緹國際，創出傳銷、直銷、店銷三合一的商業模式。過去，曾受惠於他的人都回過頭來幫他打天下。雖然有人以經營「老鼠會」的異樣眼光看待直銷與傳銷業，甚至直呼他為「老鼠頭」，但是陳武剛說，每個行業都難免有人亂做，但是絕大多數人都是循規蹈矩，其實，店鋪行銷由生產者、代理商、經銷商、盤商、零售商，再到消費者手中，也是層層收取佣金，而多層次直銷只不過是將店鋪拿掉，進行無店舖銷售，節省的店租再分給大家，雨露均霑，有何不好？ 

喜悅分享 生命將更豐富 

克緹國際連續七年奪得國內直銷業成績第一，在國內有八百個據點，近年來經營中國頗有成就，預計克緹在兩岸門市部將增至二千個，成立一百個分公司，連西藏、烏魯木齊都有克緹的旗幟飄揚。

三月分，克緹以十三億元，打敗信義房屋、晶華酒店、富邦等集團，標下信義計畫區最後一塊地，讓人見識到克緹的實力。陳武剛要在這塊地上興建企業總部，還要蓋小型藝術館，讓大家分享他收藏藝品。他深信，唯有將喜悅分享別人，生命才會更豐富。

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財務信用紀錄～是評估員工的新標準？

文／蕭美惠2004.04.10

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近來，信用紀錄在美國除了審核貸款申請，還有一個流行的新用途：篩選新聘員工。尤其是在911恐怖攻擊之後，美國企業界格外注意安全，許多僱主更加依賴可證明個人身分的信用紀錄。

勞資關係專家稱讚信用紀錄是一項好工具，可挑選適合人選或建立「財務熟稔度」。理由很簡單，假如你準時付帳單，表示你很負責；如若未然，僱主會認為你在金錢方面可能不太可靠。經營financialintimacy.com網站的海瑟表示，信用紀錄可協助你更加瞭解一個人，或許可以看出對方無法抗拒誘惑或耽於享樂。

然而，有些專家指出，影響信用紀錄的許多因素與個人性格毫無關係。東肯塔基大學的工業心理學教授帕瑪（Jerry Palmer）表示，離婚、生病、失業、甚份身份遭到竊用，都可能影響信用紀錄，據此來判斷一個人是否細心或盡責並不合適。 

帕瑪博士最近甫與同僚柯培絲完成一項研究，調查員工的信用紀錄與工作績效是否有任何關聯。儘管這項研究只對金融服務業進行，但答案是沒有任何關聯。事實上，拖欠帳單紀錄最差的兩名受訪者都得到僱主很高的績效評價。帕瑪對這項驚人發現的解釋是，如果一個人沒把工作做好，會立刻產生後果，但若遲繳帳單，並不會有立即的後果，況且，工作忙的人並不會把這種事記在心上。委託帕瑪進行這項研究的銀行在獲悉結果後，決定不用信用紀錄來審核新進人員。

在美國，為了僱用緣故，必須申請許可才能調閱某人的信用紀錄。根據公平信用報告法案，如果你因為信用紀錄的緣故求職遭拒，你有 5天的時間申請副本及提出申訴。不過，因為使用信用報告作為徵人的篩選工具在某些方面可能不利少數族群，可能會被扣上種族歧視的帽子。 

由於信用紀錄詳實記載一個人各方面的生活，像是保費、房租或卡債，有人在考慮與異性交往前還會調閱對方的信用報告。信用專家史奈德（Stephen Snyder）舉出一個真人實例：有位男士被前妻害得破產，好不容易平復創傷後，認識一名女性。這位男士向史奈德詢問他是否應該去調查她的信用紀錄，史奈德覺得匪夷所思，後才明白一朝被蛇咬，10年怕井繩，也就見怪不怪了。

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簡伯殷：房屋也應有健保IC卡

（李麗滿）2004.04.09

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「建築物比人的壽命更長，更需要維護」昇陽建設總經理簡伯殷強調，一個建築物從全新開始，就好像一個新生 BABY，他要依照嬰兒手冊所規定什麼時候要打疫苗，什麼時候生了什麼病，也要在手冊中紀錄病歷資料，這套建築物資料建立就是房屋的健保IC卡，即使是轉手賣屋，也成為購屋者最佳參考資料。

簡伯殷說，從去年中和「昇陽國豔」開始，昇陽所提供的「好宅」概念，不僅止於防震、防SARS、環保等結構安全係數，最重要是後續的售後服務；所謂售後服務更非房仲業者「到交屋為止」，有關房屋的資料建立才是真正售後服務的開始。

他強調，房屋資料建立從工程過程即開始，包括鋼筋、外牆、雙層鋼筋、水錘、水管與排氣風口等設備，皆需在新東陽物業管理中，做定期檢視，至於內部裝潢的資料建立，物業管理部亦將做定期檢視，由於新東陽物業系統有「客製化」量身訂做單位，凡相關裝修等資料皆列於房屋資料上，下一個持有人在維修或裝修時，可依資料紀錄尋到售後服務的單位，或者亦可透過管理委員會找到維修單位。

簡伯殷認為，房屋健保IC卡不僅是持有人在維修的最佳保障，也可提供中古屋轉售時重要參考依據；他認為好宅市場在每一個區域皆有其需求量，其品質定義就在於當地需求，因此，其價值亦比同區產品高，所謂看不到的東西比看得到的東西更重要，好宅的價值就在於此。 

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〈國際視窗〉酬庸股東VS.取悅員工？

文／蕭美惠2004.04.09工商時報經營知識版

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勞資關係一直是企業經營者最頭痛的問題之一，有人說開公司不是在辦救濟院，言下之意是不能對員工太好。然而，沒有快樂的員工，公司還能創造高績效嗎？ 

全球２大零售巨擘，沃爾瑪（Wal-Mart）與好市多（Costco），正是這個課題的範例。 

沃爾瑪在訂價策略掛帥下，對待員工有諸多不合理之處，甚至被批評為近乎剝削，遭到全球勞工組織的強力抨擊。然而，沃爾瑪的經營績效好的沒話說，股東滿意的不得了。反觀好市多以善待員工聞名，員工開心，股東卻不高興。公司是否可以兼顧勞工權益與股東價值，抑或魚與熊掌不可兼得，值得企業領導人深思。 

好市多於1983年成立第一家會員制量販店，如今擴增至432家，全球員工10萬人以上。創業迄今，好市多博得零售業員工福利最佳的榮譽，這在勞工成本佔公司總費用８成之高的行業難能可貴。好市多付給美國新進員工的時薪 10美元起跳，正職計時員工固定加薪後，可在３年半內賺到年薪4萬美元。收銀員的時薪則介於10.50至17.50美元之間。

沃爾瑪並不公佈薪資資料，因為各分店不盡相同。根據沃爾瑪新近贊助的一份研究，拉斯維加斯超級中心（Supercenter）的收銀員時薪介於7.65至11.45美元之間。超級中心是沃爾瑪的綜合折價雜貨與一般商品商店。財富雜誌則估計，沃爾瑪的正職計時員工平均時薪為 9.76美元。

好市多支付92％的員工健保費用，遠高於美國大企業平均支付80％。沃爾瑪負擔2／3的員工健保福利成本。好市多的健保計畫涵蓋的範圍大於沃爾瑪，而且，兼職的好市多員工６個月後就可以加保，相較之下，沃爾瑪的兼職員工須等上２年。

好市多具有數項凌駕沃爾瑪的優勢，讓她能對員工慷慨解囊。首先，是好市多的商品比沃爾瑪的量販店山姆俱樂部（Sam’s Club）高格調，像是單價100美元的葡萄酒及1萬美元的鑽石戒指，進而吸引較高所得的顧客。這招在美國經濟好轉之際格外奏效，好市多分店的平均年銷售額為１億1500萬美元，約為山姆俱樂部的２倍。此外，好市多在美國向會員收取45 至100美元年費，但廣告費用少之又少。 

好市多認為豐厚的報酬提升了員工忠誠度。她的員工流動率為每年24％，沃爾瑪則達50％，約與零售業平均水準相同。高流動率會增加零售商的費用，因為新進員工必須受訓，而且效率不高。 

美國零售業的員工薪資與福利，最近成為熱門議題，甚至總統大選候選人的交鋒火線。研究顯示，沃爾瑪進軍一個市場後，當地的雜貨價格會下降13％至16％，她的「每日低價」，甚至嘉惠了非沃爾瑪的顧客；曾有家顧問公司估計，沃爾瑪為消費者每年節省200億美元。可是，她的「每日低薪」卻害苦了非沃爾瑪的員工。沃爾瑪計畫在加州開設40家超級中心，各大超市連鎖為了應戰，紛紛削減員工健保福利。 

加州的雜貨業員工眾怒難遏，展開長達４個月的罷工與封鎖，甫於３月結束。然而，好市多並未受到工潮襲擊而照常營業，消費者蜂擁而至，好市多第２季的營收因而比去年同期大增14％。 

儘管如此，分析師質疑好市多控制成本的能力，矛頭一致指向他們的員工薪資與福利比沃爾瑪好太多。一些分析師與投資人責備好市多對員工太好，反而要好市多的股東承擔後果。股價似乎也反映這點。好市多2004年的本益比為20倍，沃爾瑪則為24。分析師的說法是，投資人擔心過高的員工薪資與福利恐將侵蝕好市多的獲利率。 

1993年上任的好市多總裁兼執行長賽恩格（ Jim Sinegal）駁斥這種論調。他說，「我最不希望人們認為我不關心股東，但我相信，就長期來看，為了酬庸股東，你必須取悅顧客與員工。」好市多的財務長蓋藍提（Richard Ga lanti）指出，「從一開始，我們公司的經營哲學就是假如我們支付較高的薪水，讓人員可以過生活，創造良好的環境及福利，就能夠招攬到更好的人手，他們也會待得更久，更有效率。」一些好市多的死忠支持者則認為，公司應該堅持這種優渥的薪資與福利。他們表示，有快樂的員工才有滿意的顧客，長此以往必將反映在股價上。

不過，健保成本高漲迫使好市多必須加緊控制費用。去年好市多將員工的健保負擔比例由 4.5％調高到8％，這是該公司８年來首度調漲員工健保負擔比例。執行長賽恩格表示，好市多儘可能不調升員工健保負擔比例，甚至一直撐到去年２度調降獲利預測之後，才做出這項決定。 

面對國際輿論的大加撻伐，沃爾瑪也重視公司信譽所受的影響（儘管她今年再度蟬聯財富雜誌最受尊崇企業的第一名），而採取公關行動。沃爾瑪新一波的電視廣告主打快樂的員工，而不是標榜低價。沃爾瑪高層主管也比以往更加重視外界的批評。史雷特(Robert Slater ) 在其新書《沃爾瑪王朝》(The Wal-Mart De cade)一書中，引述執行長史考特（H.Lee Sco tt）的話表示：「我們不再把批判文章扔進垃圾桶說它不正確，現在，我們會說，『這有可能是真的嗎？』」 

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巨大：成功關鍵～靠貫徹TPS概念

（沈美幸）2004.04.08工商時報經營知識版

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身為A-TEAM催生者的巨大機械集團董事長劉金標坦言，三十多年前創業之初，採取強勢領導的走動式管理作風，整個公司運作都以他為中心，每天都待在工廠，只要一發現缺失，立即就要求整個生產線必須停下來，幾乎所有員工都被他訓過話或被檢討，結果就出現部屬一切都聽從他的指揮行事，沒有命令就完全不敢做，自主性或創意也一點一滴被磨光。

為了扭轉此一局面，這幾年，劉金標很快調整自我步伐，採取充分授權態度，整個公司業務經營也都交由總經理羅祥安打理，他本人則有更多時間思索及擘畫公司發展遠景、重大投資經營決策。 

劉金標指出，一直以來他都很欣賞豐田生產管理方式（TPS）而進行研究，把學到TPS強調即時生產的概念引進巨大，於是在當時台灣根本沒有多少人相信台灣可以做到即時交貨，但巨大將不可能化為可能，這也讓該公司許多經營觀念及想法，與其他廠商不同。但畢竟他所學得只是一些皮毛，直到四、五年前，巨大更獲得國瑞汽車前任總經理原田武彥協助，由國瑞汽車派出一組人馬到巨大台中大甲廠指導，對此他始終心懷感激。

劉金標強調，TPS這套即時生產概念，的確被印證不光只適用汽車製造業，包括自行車等製造業也同樣可以適用，雖然原田武彥任期屆滿返回日本，但時至今日，國瑞汽車仍派出人協助台灣自行車廠及零件業者，持續推動豐田生產管理方式，進行生產流程合理化，同時也減少不必要的浪費，讓參加A-TEAM的自行車廠及零件業者受益匪淺。 

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做個輔助團隊的推手

書名：團隊銷售無往不利（麥格羅希爾出版）2004.04.08【中國時報】

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幾年前，我的妻子曾在L. L. Bean公司的銷售部門工作過。有一天，隨著銷售進入旺季，她的老闆要求她擔任部門的啦啦隊。這真是一個好主意！指派一個人專門為組織注入一些樂趣，平衡大家緊張的工作情緒。 

如果沒有樂趣，不如不做。在現實生活中，許多事情其實非常無趣，但是如果我們多動一點腦筋，就能讓它變得有趣起來。研究的結果也顯示，人們如果能夠從中得到樂趣，會工作得更起勁。我們也知道，客戶會向他們比較喜歡的人購買東西，我認為，他們也會比較喜歡樂在工作的人。

啦啦隊應該要能發現工作上不同類型的成功。花些時間去向那些成功創造銷售、在展售會上表現良好，或是報告做得很好的人道賀。沒有什麼比受到同事的肯定更能激勵人心的了。如果每一個人都輪流擔任啦啦隊的角色，你也會感覺到工作變得不那麼像工作，客戶也不再只是客戶，而更像是你的朋友。

除了啦啦隊，不可否認的是，團隊中總有一些不得不做的「垃圾工作」。在每一個銷售團隊中，一定都會有大家都不想做，卻又不能不做的工作。有可能是在天寒地凍的一月飛到阿拉斯加安克拉治開會，或是完成銷售或支出報告，這些工作都一定要完成。 

作為團隊的一員，你必須自告奮勇地做一些沒人願意做的工作。事實上，最好的團隊成員常自願做一些超過他們份內的工作，而這些人也常得到較好的出差機會或其他好處作為回饋。

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強化企業執行力的４個DNA

文／蕭美惠2004.04.07工商時報經營知識版

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21世紀第一個10年是執行力的時代，傳奇執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書中直陳：「整頓IBM完全取決於執行。」

然而，企業如何規劃組織以利執行決策，並且在環境改變時成功適應，不是執行長一人的工作。

企業是不同個人的集合體，唯有個人的行動彼此協調，並配合總體策略的利益與公司價值，才能有卓越及連貫的執行力。由於個人行為決定一個組織的長期成功，想要解決組織功能失調的第一步，就是瞭解組織的特質如何影響個人行為與績效。

博思管理顧問公司（Booz Allen Hamilton ）以DNA做比喻，試圖將企業的特質解碼，進而掌握執行力以創造競爭優勢。博思認為，公司的DNA有以下４個基礎：

１、結構。公司有何種階級制度？妨礙決策執行的常見結構是管理層級太過繁複，各個層級裏有太多人，而職限又太少。

最簡單的解決方案就是削減層級及擴大權限，如此可大量裁減中級經理人以節省成本。然而，若不改變基本行為，上述做法仍無法產生長期效益。例如，設定基本決策的明確標準，讓高階經理人不必逐一審核各項交易，各個層級之間的冗長繁瑣報告流程也需要去除。公司還需加強經理人訓練及升遷辦法的修改。

２、決策權。哪些人決定哪些事？有多少人參與決策流程？個人決策權的起點與終點在哪裡？釐清這些將使個人責任一清二楚，進而減少組織層級，以降低成本及加速執行。

博思指出，曖昧不清的決策權比流沙還恐怖，這往往是績效不佳，甚或毫無績效的根本原因。一家金融服務公司的員工表示，他們刻意模糊責任，大家就有抽腿脫身的藉口。

除了主管，部門的決策權亦需劃分明確。有一家消費產品公司，大批主管必須時常開會來化解各部門間的衝突。營業、財務及行銷部門各自對新產品、新工廠與新事業機會做出精密的分析，但卻彼此不溝通。在馬拉松式會議上，各部門的主管各自提出獨立報告，然後奮力達成一個共同結論。

為了解決這個問題，一名高階主管受命負責一個跨部門小組，加強溝通。結果，公司只需幾位高階主管做出例行決策，支援相關事宜的人員因而可以減少30％。

３、動機。員工有何目標、獎勵及生涯選擇？他們獲得何種報酬？博思公司認為，員工不會刻意破壞公司的策略，而是根據他們的所見所聞以及報酬方式做出理性回應。如果公司的獎勵與資訊流通讓員工難以理解及執行他們應該做的事，再遠大的願景與策略都是空談。

博思以曾經合作過的一家消費產品公司為例，說明員工可以喪失努力表現的動機。該公司的考績分為1到10級，80％的員工拿到9級以上。這是因為公司並未要求考核人員嚴格評等，考核人員也不想當壞人，所以，皆大歡喜。然而，優秀的員工覺得他們不必再求進步，表現平平的員工則自認自己可圈可點。由於公司未能透過績效評估與加薪來凸顯員工的表現差異，員工不明白他們的表現是否有待改進，公司政策的執行自然受到影響。

４、資訊。評量績效的標準為何？活動如何協調，知識如何傳遞？如何溝通期望及進展？哪些人需要知道哪些事？決定公司能否清楚劃分決策權，以及激勵與評估員工行使決策權的關鍵就是資訊。

博思公司指出，現代企業最艱難的挑戰就是確保高品質的資訊隨時流通在必須要知道的部門，而且這也是公司高績效與競爭優勢的無名英雄。博思與西北大學Kellogg管理學院的古拉提教授（Ranjay Gulati）曾調查財富雜誌一千大公司當中的113家，自1996到2000年期間的管理與財務績效，結果發現股東報酬率最高的公司都十分重視管理與加強對客戶、供應商及員工的溝通。良好的資訊流通不僅有助於壓低成本，更可有效地分配稀少資源。

博思表示，公司DNA的４個基礎各具特色，但又互相交織。想要改變結構就要改變決策權；想要有效執行決策，員工需要新的誘因及不同的資訊。想要改變公司的DNA，意味著將資訊、決策權與共同目標既深且廣地植入整個組織，讓每個員工與部門有效地相互合作。高階主管之間的良好溝通是一回事，整個組織由上到下貫徹認知又是另一回事。公司上下全體員工每天表現的總和才是公司的績效，而不是高階主管的個人表現。

最好的組織設計是適應性的，自我修正的，而且愈來愈堅固的。但這種組織不是一蹴可及，調整基礎就可能花上數年，況且還需要微調。這或許說明何以一些走下坡的公司領導人沒有耐心去改變決策權、動機及資訊流通。有些公司領導人情急之下胡亂砍掉結構，而不能耐心透過結構改變來提升生產力及股東價值。忽略這項重要工作的執行長，往往落得被掃地出門的命運。

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何壽川：珍惜失敗的教訓

文／周慧如2004.04.04

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編者按：永豐餘董事長何壽川近年來跨入生技、光電產業，都繳出漂亮成績單，其夫人張杏如主持信誼基金會，亦頗受社會好評。夫妻兩人今晚接受「台灣影響一百」節目主持人葉樹姍的訪問，暢談他們對人生的看法。這段訪問將在中天綜合台，晚間十一點播出。

歷來多少英雄豪傑，喜談成功，關於失敗，往往閉口不提。但是永豐餘董事長何壽川卻認為，失敗遠比成功可貴。他說，「成功多為相互讚美之詞，卻無法傳給下一代，但是失敗的經驗可以做為下一代的教材，希望他們不要重蹈覆轍。」

從一九二三年迄今，永豐餘由專營買賣的永豐商店，發展至今天的跨產業集團，旗下事業群除造紙、印刷外，還包括通訊、生技、示範農場和薄膜電晶液晶顯示器（TFT），橫跨新興科技與傳統產業，各項投資事業都進入豐收期。永豐餘這家老字號的企業能夠分枝散葉，愈發愈茂，與何壽川的苦幹實作，在反省中不斷求進步，有絕對關係。

經營企業 受王永慶啟發 

何壽川最欽佩的偶像是年近九旬的台塑董事長王永慶。他回憶起卅多年前，剛從美國念完電機碩士返台，投入擴廠工作，結識台塑董事長王永慶後，就深深折服於王永慶追根究柢苦幹精神，在王永慶身上，何壽川學習到做企業，不只是為牟利，更重要的是如何關懷國家、回饋社會，他坦承，永豐餘日後舉辦許多公益活動，就是受王永慶的啟發。

何壽川身體力行王永慶的實做精神，在永豐餘由基層工程師做起，至一九九九年才擔任董事長。近年來跨足光電產業與生技業，堪稱產業先驅，但由於跨入早，一切由零開始摸索，吃的苦頭也比別人多，若非毅力與恆心，很難堅持下去。

分享成就 才能格局大開 

光電產業被列為二○○八年兩兆雙星產業之一，但是早在十二年前，永豐餘就投入十億元，進行TFT的研發。當時技術都來自日本，而日本又不願意對台灣進行技術移轉，這番困難反而激發何壽川的鬥志，決定自行進行研發，「而研發成果，在珍惜得來不易的情況下，拒絕與別人分享」，反而延緩進步的腳步。他現在回想起來，其實「愈把自己鎖死，反而不易開展大格局」，科技的成就往往需要集合眾人的聰明才智，有錢出錢，有力出力，才容易有成果。

因此，當他跨入生技業，這門更尖端的科技領域時，就不斷鼓勵大家合作，唯有高度合作，生技業才有成功的希望。何壽川說，醫療藥劑由實驗室發現至上市，中間可能要花掉七至十年，而成功的機率是二千五百分之一。由於生技業的成本驚人，所以每一過程都要考慮經營模式，如果有風險，該中斷就中斷，該和別人合作就立刻合作，猶豫不決都可能招致損失。

一場大病 學會放慢腳步

何壽川經營事業無往不利，但是身體卻提出了抗議。前幾年，一場突來的肝炎，令他放慢腳步，重新思索人生的意義。由於肝炎病患忌吃鹽，所有飲食皆淡而無味，一切由何壽川的夫人張杏如悉心照料。問她是否受到驚嚇？身兼信誼基金會執行長的張杏如說，「這種感覺很像站在窗邊，看外面的強風，覺得很可怕，但是在風中前進，其實並又不如想像得可怕；當時我只有一個念頭，就是幫他趕快恢復健康。」

那一場病，讓他們兩人學會放慢腳步，欣賞周遭環境，他們每天都散步到植物園看荷花，一起打坐靜思，品味人生。何壽川說，「很感激妻子的一路相伴，無鹽無糖的食物，幾經咀嚼，就可感受食物的原味，就像人生，無味時，其實就是本味。」病癒後，何壽川重新調整作息時間，畢竟要先擁有健康，才能擁有充實的人生。

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