生涯規劃：健康人生～長期經營

劉文勝【2004/06/06 經濟日報】

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隨著老年人口日增，社會的醫療支出負擔也愈來愈沈重。根據衛生署統計資料，平均一個老人一個月的看護花費就要上萬元，剛出社會的大學生一個月也才賺兩、三萬元，再加上「少子化」的影響，負擔不起奉養父母的家庭是愈來愈多。

正因為「醫療看護的負擔」是生活不可承受之重，所以我們必須及早投資健康。寧可現在撥出一部分時間、精力保健身體，也不要將來身老殘疾、無人依靠，或者面對子女無力奉養天年的窘境。

未來是一個「自己照顧自己」的時代。以美國為例，許多老年人口不願意從工作崗位退休，並不是為了薪水，而是負擔不起高昂的醫療費用（如健保費）。而這一世代的中年人也有危機意識：「自己是奉養父母的最後一代，卻是老年要自己養自己的第一代。」

經濟成長降溫、失業率居高不下，許多人被迫重新規劃生涯計畫。二次大戰後出生的嬰兒潮，如今已邁入中老年，都積極尋求財源和養生之道，以保障老年生活無慮；可是世界是殘酷的，當人們警覺到「財富」和「健康」的重要時，抓住它們的機會卻早已失去。

防微杜漸 切勿輕忽

明朝宰相上書皇帝時，以一篇寓言〈指喻〉勸戒皇帝凡事應「防微杜漸」。「天下之事，常發於至微，而終為大患；使以為不足治，而終至於不可為。（明‧方孝孺）」一個人的手指長了壞疽，拖拖拉拉地不去找醫師，等到終於請醫師來看，才發現自己延誤病情，險些截肢或送命。

現代人的「健康大敵」是什麼？什麼健康問題是人們常以為的「不足治」？什麼又是健康問題中最後導致的「不可為」？

「不足治」是指起初以為是小事情，諸如高血壓、糖尿病、高血脂，也就是所謂的「三高」，也就是現代社會「多坐少動、高鹽高糖高油脂、精緻飲食」生活形態下的產物。平常因為一點症狀也沒有而不在意，最後卻變成「不可為」。

「不可為」就像是高血壓長期下來引發腦中風、身體癱瘓；糖尿病產生末稍循環障礙、蛋白尿、腎臟衰竭，以致於洗腎；高血脂導致動脈狹窄，形成狹心症，造成心血管等疾病。上述的疾病彼此又可以互相加乘加重，促使病情惡化加速。

良好習慣 健康平衡

值得注意的是，生活環境中還有許多毒素、自由基、危險因子，更大大提高癌症發生率。以最常見的肺癌、肝癌、大腸直腸癌來說，都和抽菸、喝酒、高油脂飲食息息相關。換句話說，健康和「自己選擇的生活形態」有關。因此台北市衛生局和陽明醫院積極合作，進行健康檢查和提高民眾疾病自知率，讓民眾可以及早提高警覺，在疾病發生的初期便加以防範和控制，減少日後併發症的產生，以期達到「預防重於治療」的目的。

然而許多事往往知易行難。鮮少人有十足的毅力，維持定期運動和清淡飲食的習慣。在繁忙枯躁的工作步調裡，尋求刺激、每天自我放縱的結果是「健康失衡」，想要消滅的肥肉只怕是永遠也消滅不了。工作壓力累積成的過勞死陰影，彷彿跟其他疾病一起聯手般，亦步亦趨地緊跟在我們身後。

誠如《富爸爸，窮爸爸》作者羅勃特‧T‧清崎所說，常上健身房運動是他最辛苦的經歷，可是每一次他都很高興自己去做了。「財富」和「健康」的觀念很接近，而且都可以被傳授，可是只有少數人懂得善用這種力量。「財富」與「健康」唯一不同的是，前者必須從零開始累積，而後者則是生來就賦予給我們的，只要能夠妥善保護即可。 

漸進改變 其實不難

「健康」和「財富」是如此的重要，但為什麼真正擁有「健康」和「財富」的人卻是少之又少呢？

主要因為多數人不願意放棄目前優渥舒適的生活形態，改變積習已久的不良健康習慣；遠離優渥的生活不免令人痛苦，進行改變也往往造成恐懼不安。也許癥結就在於，我們太渴求「一步登天式的改變」，以為這樣能一勞永逸的解決所有問題，殊不知真正的關鍵是尋求「每天一點點的小改變」。

只要有心去做，試著多一點儲蓄，多一些運動，少抽菸酗酒，少碰垃圾食物，早一站下車走路回家，正常作息不熬夜，從小地方開始，不問結果地慢慢做，「有志者事竟成」，健康情況在無形之中就可以獲得改善。

換句話說，三高（高血壓、糖尿病、高血脂）並不可怕，「輕忽」和「懶惰」才是我們最大的敵人！ 

（作者是台北榮民總醫院家庭醫學科醫師）

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健康管理：戒菸四招

吳婉芳【2004/06/06 經濟日報】

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e化辦公室實際上是非常怕灰塵、菸害，很多公司響應地球環保的理念，也為了維護員工的健康，在員工工作守則明文嚴禁吸菸，甚至訂有罰則，嚴重者開除。

只是嚴刑峻罰真的可以扼止抽菸的癮君子偷偷哈兩口的慾望或行為嗎？一味阻止抽菸，不如提供適當疏導或輔導措施，幫助他們戒菸。因此，衛生署國民健康局與各地衛生單位、董氏基金會進行禁菸公益活動，推行「戒菸四招」，希望協助更多人免於菸草的誘惑與危害健康。

戒菸四招很簡單，在家裡或辦公室都可適用。如果想要抽菸時可以藉由喝冷開水緩和口慾，或是身體運動三分鐘轉移一下注意力，也可以運用「慢呼吸」15次，緩和想抽菸的衝動。最後，也可以起身去洗臉或刷牙，降低抽菸的欲望。

抽菸有礙個人身體健康與環境衛生，把握戒菸要訣，加上堅強的決心，遠離菸害的願望將不難實現。

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廣告教父賴東明～愛上42年的創作幸福

文／邱莉玲2004.06.04

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是什麼工作讓人從第１天做到第42年，每天都可以有不同的創作？「廣告！」聯廣公司名譽董事長賴東明的最愛。

台灣自1960年代開始有廣告業，到1980年進入興盛期，隨1985年外商廣告公司登台，土洋業者展開激烈競爭至今，賴東明全程參與，稍長的人可能還記得新寶納多的廣告標語「一人吃兩人補」，就是他早期的代表作品之一，隨後他在任職聯廣總經理９年半中，獲得前董事長葉明勳的充分信任，先是帶領聯廣超越台廣、國華等本土前輩，後又力拚外商廣告大軍，把聯廣的營業額從４億元提升到12億元，成為當時最大的廣告公司。

致勝關鍵之一是成立時就從市場切入。賴東明透露，聯廣起步晚，AE、設計都不比對手強，便轉而開始做商品調查、收視率調查，另方面，在內部編制蜜蜂、螞蟻、八卦小組，分別研究英語、日語廣告書及台灣市場趨勢，每周六中午他會請小組成員吃便當，報告讀書心得，再出書跟全員分享行銷知識。

關鍵之二是他積極鼓舞員工士氣，讓聯廣人願意做、快樂做。賴東明認為，創作不只用在做廣告，也可用在如何做組織調整以及讓員工領更多薪水，在他召開第一次董事會時就提出２件事，一是購買辦公室，把省下來的房租支出移做員工福利，股東可當做投資房地產，二是成為第一個加入勞保的廣告公司，讓員工有保障。

那時聯廣業績好，常需要員工加班，員工的太太會送吃的、換洗的來，賴東明會交待總機通知，因為他一定要跟員工家屬聊聊，或是寫信給他們的太太、父母，請他們不要掛念，當然，凡是超過預定目標的員工則發給獎金，幾乎每３個月就有獎金可拿，在1985年十信事件爆發時，市場景氣下降，廣告公司無利潤，賴東明第一個向董事長報告不領獎金，副總、協理響應減領獎金，讓員工感受上對下的體恤。

在這段帶兵打仗的日子裡，想要趁勝追擊的賴東明，一直希望把聯廣跟第２名對手的業績差距拉開到２億元，只是這個目標尚未達成，幾年前即因聯廣的經營層換上辜家的中信集團，賴東明升任副董事長，隨後他也發展出不同於一般廣告人的義工職涯；接下來這些年台灣消費者少買本土品牌的商品，本土廣告業做得辛苦，聯廣難抵外商廣告的挑戰，都是賴東明的遺憾。

「廣告存在社會裡，創作是要提供問題解決的方法，都是要幫助大眾有更好的生活品質和水準。」賴東明說，現在兼任好鄰居文教基金會、董氏基金會的要職，談社區營造或戒菸，都希望有助於大眾生活提升，另方面，積極催生廣電人、媒體發行公稽會、公益廣告協會及任教政大廣告研究所等周邊組織，把時報廣告獎、４Ａ自由創作獎得獎作品帶到日本展覽，將台灣廣告輸出，則是想進一步提升廣告業。

這一切一切的作為，為賴東明贏得「廣告教父」的尊稱。「廣告不是個人玩意，而是眾人生活、購物所依賴之物，廣告要把好的訊息、商品訊息傳播出去，讓大眾更快樂、幸福。」賴東明認為，廣告要有傳播、行銷和社會的功能，了解它、對它有興趣，才能持久為廣告業出力，他個人最大的收穫是，「解決的問題愈多，愈能累積經驗；解決的問題愈大，愈有成就感。」

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化權力內鬥為創意激辯

文／陳穎柔2004.06.04

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哈佛商學院副教授珮蘿（Leslie Perlow）於2003年出書探討衝突被消音將帶給人際關係和企業多大災禍，她指出，理性之人在不確定情況下要做出艱難決策，意見必定相左，在如此情況下，免不了發生衝突，但是衝突也有益處，通常，透過歧異，新論點獲釋放，決策會下得更好，所以說，壓抑衝突的組織註定吃虧。

珮羅指出，差異不疏通必導致負面情緒，諸如生氣、責難、自憐等，負面情緒扼殺動力，同時衍生打死不合作氣氛，對公務意見意圖遮蓋異聲的組織，遲早會悶出問題來。於此，珮羅下結論表示，任何組織想要擁有健康的經營團隊，需要也必要營造能對實質性事業議題坦誠表達不同意見的環境。

早在1950年代，管理研究者就尋思根除企業高層中抹黑、暗箭傷人、耍手段等行徑，其中以心理學家勒文（Kurt Lewin）和麥葛瑞格（ Douglas McGregor）提倡之訓練團體（T-Grou ps）實驗最出名。

透過T-Groups密集工作坊，主管們得以體驗在信賴氣氛下暢所欲言之感，主管們自此不會走惡性衝突的回頭路，從此以後，有問題就可以坦白說出來，而且不會遺留憎惡感。這一套方法在可謂樂觀時代的1960年中期成為顯學，可惜的是，企業界隨後發現，雖說T-Groups似乎有助主管們建立互信和內聚力，但效果通常不久長，一旦有新人加入或外在環境改變，慢慢地，就見小圈圈和內鬥現象起死回生。

史丹佛商研所教授艾森哈特（Kathleen Eis enhardt）女士曾邀集同仁針對美國12家科技公司進行研究，此一發表於哈佛商業評論的研究歸納出較健康、快樂、成功之經營團隊下決策的特點：

１、數據資料豐：較成功的經營團隊在決策前蒐集很多數據資料，而且是從各部門做全面蒐集，反觀出問題的經營團隊似乎仰仗直覺和猜測，由是觀之，數據資料應有助主管們保持對事不對人的態度。

２、決策選項多：快樂的經營團隊在達成決策前普遍有多達６、７，甚至８種選項供考慮，不只是區區１、２種，選項多不致造成歧異擴大，反而激盪出多樣選擇的過程能讓主管們看到問題的每一面向。

３、權力不獨專：狀況較佳的企業，高層比較不集權，執行長既不獨斷也不無能，決策通常經由符合資格人士達成共識而拍板定案，也就是，在討論階段每個人都能發聲，但決策交由與獲討論之議題最為相關的主管下達。

該項研究中有1／3企業的高層屬於健全團隊，他們雖未參與過T-Groups或類似訓練，但呈現出上述共通點。研究人員發現，身處健康經營團隊的主管們對於策略的辯論傾向熱烈，不但公開而且愉悅，彼此間不見針對某人表達嫌惡之意，對於同仁的描述都用正面字眼，在合作上看來都熱切以對。

反觀人際衝突嚴重的企業，高層普遍用「祕而不宣」、「善於操控」、「疲憊不堪」等字眼描述同仁，他們對事的爭論通常費時不長，並且華而不實，那些主管幾乎不交談、很容易形成小圈圈，而且對同仁毫不掩飾失望和憤怒，那使得他們不願合作或者交流資訊，在那般嫌隙氣氛之下，無助高層做出好決策。

上述研究正告訴企業，試著改變高層運作方式，可以一步步達成減除不健康人際衝突的目的，值得一提的是，在達成前述目標的同時，提高具建設性意見歧異和爭論之比重並不相衝突。

古特曼更進一步建議企業，發展出一套公開的意見分歧和衝突要如何處理的規約，此一清楚的規則不必書面記載，但是每個人都應該知悉自己公司的參與約定。

有鑑於主管薪資普遍只依據企業營收和獲利數字，古特曼提議，企業何不加入財報結果是怎麼達成的這個因素，如此等於給予主管們合作的誘因，如此一來，主管們合作的意願就會大大提升。

雖說群體決策有助激盪出良策，珮羅提醒，群體決策有可能出現最極端狀況─群體迷思（或「團體盲思」、「集一思考」﹔Groupthink ），由於大家怕背負不合群惡名，所以沒人願意表達不同意見，以1990年代後期三星集團有意進軍汽車業為例，該集團董事長暨執行長李健熙擬投入130億美元成立三星汽車，可能因為李健熙的強勢性格以及愛車成迷，當時沒有一個高階主管表示異議，結果三星汽車在生產線啟動後僅僅１年就走入歷史。

２千年前，馬其頓帝國在亞歷山大大帝駕崩後，不幸因底下將軍們大肆爭權而分崩離析，２千年後，雖未聽聞跨國企業由於內部衝突而瓦解，然而，因內鬥發生人事更迭時有耳聞，福特汽車董事長暨執行長比爾福特二世在４月拔擢裴狄拉（Jim Padilla）出任營運長，成為謝勒（Nick Scheele）和特茲菲爾德（Davi d Thursfield）的頂頭上司，謝氏和特氏向來不合，比爾福特二世此舉被視為意在根除福特長久來的派系問題；另如英荷合資的殼牌石油公司前董事長瓦茲（Sir Philip Watts）爵士為該公司爆出會計不實醜聞下台，從中多少嗅出荷、英兩陣營為權力角力的味道。

以古鑑今，建立能營造良性衝突的機制，不健康的內鬥也能化為有建設性、具創意的爭辯。 

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何壽川：學習的心常保年輕

文／謝柏宏2004.05.30

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五月二十八日的下午，永豐餘企業總部的信誼大樓頂樓，一場別開生面的記者會正在進行，該公司家用品事業總經理張學堅在大量攝影機與照相機的對焦下，拿著新產品「柔皙生物面膜」往自己臉上貼平，一面向現場記者解說面膜對皮膚的效果，不少女記者也跟著拿起面膜當場保養皮膚。

老一輩的永豐餘幹部在現場後方嘖嘖稱奇，曾幾何時永豐餘的企業文化變得相當活潑，外界也相當好奇，永豐餘這個五十年以上的老店，自去年以來開始變得相當年輕，許多創意與新奇不斷出籠，尤其在造紙業這個相當成熟的產業裡，許多同業都在猜測，永豐餘董事長何壽川心裡在賣什麼藥？

對於這個疑問？何壽川幾次公開場合談到近年來企業經營策略的改變，已對外界的好奇做出釋疑。何壽川表示，永豐餘過去的發展向來以製造業自居，直到近年來才體認到，唯有以人本的思惟，才是企業經營的長遠之道，「以人為本」照說是中國傳統儒家的精神，在西方資本市場則是「顧客至上」、「消費者至上」，為了服務消費者，永豐餘必須重新定位自己為市場服務業者。

為了破天荒首次推出的美容保養品，即使已經投入兩年的研發，何壽川親自為「柔皙生物面膜」包裝樣式把關，夫人張杏如也親自試用來體驗消費者的感受，面膜經過半年的準備千呼萬喚始出來。

企業由製造業導向轉向服務業的方法，員工年輕化是重要的策略之一，去年年底，永豐餘首次舉行霍山石斛中藥，何壽川的掌上明珠何奕佳首次以永豐餘生技總經理的身分，帶領著一群二、三十歲的年輕人出來亮相，當天記者圍繞著何奕佳，還以為她是公司請來的專業模特兒。

永豐餘今年的重頭大戲，除了美容保養之外，外界最關注的是無線射頻識別系統（RFID）的籌畫，由何壽川的長公子何奕達主導，何奕達現任永豐餘策略整合中心協理，今年初開始對外召募RFID相關人才，至今已到位的十三位專業經理人，平均年齡也是只有三十歲。

保持公司的年輕化的方法，除了從年輕人當中持續尋找新科技人才之外，對現有的員工而言，不斷學習則是另一個求新求變的準則，對於這一點，不少員工私下大吐苦水，因為從老闆身上感受到的壓力太大了。由於何壽川自己旺盛的求知慾望，涉獵的知識領域太多，老闆鼓勵員工不斷提出新想法，但是要提出新想法之前，自己必須有充分的準備功夫。

老一輩的永豐餘人形容何壽川，秉持成大念書時是橄欖球運動員精神，進入公司由基層工程師做到董事長，工作態度像個拚命三郎，一星期工作七天。員工星期六到公司加班，下午五點發電子郵件向老闆請示交辦，六點鐘不到就收到回應。

十二年前何壽川得了肝病，經過台大肝病權威許金川醫師的治療，除了挽回一條命之外，也對何壽川的想法有了改變。部分永豐餘幹部回憶，大病初癒的何壽川，特別邀請公司幹部參加一場音樂會，由何奕達拉小提琴，何奕佳彈鋼琴，感謝幹部們在他生病時，幫忙把公司照顧得非常好。

何壽川很喜歡歌劇，也喜歡唱聲樂，他說有機會要練幾首歌，將來留一張ＣＤ給子女當紀念，唱歌能保持心情永遠的年輕，年輕的心也為永豐餘帶來不斷向前的動力。

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節流之道在員工健康

文／邱輝龍93、5、26工商時報經營知識版

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有鑑於員工的健康與企業經營密不可分，因此，引進「health company（健康公司）」思維的日本企業越來越多。畢竟，醫療費用的增大、員工因壓力自殺、過勞死，皆為企業的損失，因此如何徹底的增進員工健康，形成健康公司，實為經營上的一大關鍵。同時，員工的健康也是企業社會責任（CSR）之一，不少投資人也據以作為判斷是否對其投資的因素。

「健康公司」為1980年代美國臨床心理學家羅伯洛珍所提倡的思維，亦即企業若積極的維持員工的健康，除了能夠提高工作效率、提升現場活力之外，還可減低醫療保險費的負擔，從而使企業財務健全。現在，許多美國企業已引進此一思維。

日本企業引進此種思維的例子為數不少。LI ON公司5月1日展開「走路活動」，對想要參加此一活動的員工免費分發計步器，力勸員工儘可能的多走路，參加人員大約2,300人，相當於全體公司員工的一半。

該公司於2000年引進健康公司的思維，釐訂了「健康管理基本方針」，揭櫫削減醫療費用目標，亦即在2004年之前將醫療費用總額削減至比2000年減少10％。據稱，該公司員工的健康管理意識升高，醫療費用亦有減少傾向。

大阪天然氣公司４月從人事部獨立出「健康開發中心」，以負責員工的健康管理。該中心對35歲以上的員工實施健康診斷時也測量員工體力，以詳細的掌握員工的健康狀態。

大阪天然氣公司也以課長級的管理人員為對象，舉辦健康座談研討會，其目的在提升管理人員的健康知識水準，期以能夠儘速發現員工心身的異常。儘管體力測量、研討費的舉辦都要花費資金，但據高層指出，對員工健康的投資為企業活動的先行投資。

世界公司的健保中心自2001年4月起，按照每一事業部門將高血壓、肥胖等的員工數目加以排名，讓每一事業部門彼此在健康管理上相互競爭，同時更分析每一事業部門的員工健康傾向，以釐訂有效維持健康的課程。據說，去年該公司每人的保健費用負擔比５年前減少一半。

日本企業開始致力於員工的健康管理，背景因素是因壓力過大自殺、過勞死等勞動災害增加，以及健保財政困難。

據日本厚生勞動省指出，2002年度被認定為勞災的過勞死有160件，為上一年度的0.8倍，創下歷年之最高紀錄。憂鬱症等精神障礙的認定達到100件，也是歷年最高紀錄。其中，自殺（含未遂）有43件，同樣亦創下新高。

企業因員工的過勞死、員工因過勞而自殺，發生了對遺族的傷害賠償。電通公司2000年對自殺員工的遺族支付了１億６千８百萬日圓達成和解，此種巨額賠償訴訟在業界持續不斷，使得「健康管理為企業風險管理之一部分」的意識增強。

此外，由企業與員工分別負擔保險費的健保組合，也使日本政府財政困難嚴重，主要是因高齡化招致醫療費用負擔增加，而致財政惡化。

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ｅ化能否成功～關鍵在決心

張令慧2004.05.26

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中小企業ｅ化，最常遭遇的問題，就是業者對IT技術瞭解不深，坊間的軟體程式多到不可計數，業者實在無從評斷哪些程式比較適合本身的需求，針對這項問題，中小企業可尋求中小企業處電子化服務團的協助，經由顧問對企業評估診斷，找出適合其發展所需要的軟體程式。

在網際網路時代，中小企業都瞭解ｅ化的重要性，但ｅ化能否成功，關鍵不在於設備的建置，中小企業ｅ化想要成功，必須具備4項要素，也就是1、企業主本身具有ｅ化的決心；2、在企業導入ｅ化之前，已經將公司的業務流程標準化，避免因為ｅ化的導入，反而造成公司員工業務操作的不便；3、找到合格適用的軟體；以及4、先由財務系統著手，再帶動公司其它部門進行ｅ化。

其中寬頻的應用、公司網路系統的建置，以及OFFICE軟體等，都是企業ｅ化前準備工作，可以先行設置，並完成初步的ｅ化後，再依據企業的能力循序漸進。

基本上，中小企業處針對不同的中小企業的需求，設有不同的輔導資源，「寬頻到中小企業」的計畫，可協助企業進行初步ｅ化的建置，至於對導入ｅ化應用比較深的企業，則有電子化服務團，可依據不同產業的ｅ化需求，提供顧問服務，這些診斷或顧問的服務，並不需要企業付費，等到診斷與提供諮詢服務後，企業如果有決心，願意導入ｅ化時，中小企業處還可以提供費用的補助。

未來，為了消弭企業間的數位落差的問題，政府準備擴大「寬頻到中小企業」的計畫內容，針對小規模企業、傳統產業，以及新創企業等不同的企業型態，提供不同的ｅ化協助。

除了針對個別企業的ｅ化協助外，中小企業處為了讓公、協會成為帶動企業ｅ化的力量，特別透過公、協會設置電子商務交易平台，希望經由商機的導入，讓屬於提供同一類型產品的廠商，可以形成電子交易市集，進而吸引更多的中小企業導入ｅ化。

事實上，包括有機蔬果、當鋪、水管工程等行業的業者，都藉由設置電子商務交易平台發展出不錯的商業模式，今年中小企業處計畫再補助10個公、協會建立類似的交易平台，進而在商機發酵催促下，讓更多中小企業可跨出ｅ化的第一步。

（本文由中小企業處知識資訊組科長何晉滄口述，記者張令慧記錄整理）

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中鋼構總經理蘇宣就～深入員工的心、才能提高效率

林憲祥2004.05.21中國時報

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中鋼構總經理蘇宣就是一位由基層爬升的傑出廠務管理人員，他認為管好工廠的秘訣，在於深入員工的心，尤其必須多激勵員工、接近員工、聽取員工心聲，及解決員工難題，才可能提高生產效率。

蘇宣就，成功大學機械系畢業，於民國六十六年進入中鋼服務，最先在軋鋼一廠擔任廠務工程師，當時該廠主要生產鋼板、條鋼、線材、小鋼胚等產品，後來調升為主任、副廠長等職，接著調任設備處副處長，於民國八十年軋鋼二廠成立時，調升廠長職務，主要負責冷、熱軋鋼品的生產，確實由基層上來的一位老廠長，之後又調升生產助理副總經理及中鋼構總經理等職，迄今在中鋼集團服務時間長達二十七年之久。

對於管理工廠秘訣，蘇宣就客氣的表示，他很樂意和大家分享他的工作經驗，他認為，管理工廠應掌握幾項工作原則，包括目標管理、工業安全管理，以及設法激勵員工士氣。

其中，有關目標管理部份，蘇宣就表示，過去他在中鋼服務也好，現在在中鋼構工作也罷，都有涉及管理業務，他認為，目標管理應是由上而下，與自主管理由下而上，完全不同。目標管理，首重生產績效，一定要設法達成公司付予的任務，且執行過程當中，必須重視產量目標的達成、提高產品良率及設法降低生產成本等。

至於工業安全管理部份，蘇宣就指出，人的生命為無價之寶，在工廠內部，工業安全絕對比生產重要，為確保生命安全並達成生產目標，他認為，人員必須接受安全教育訓練，與員工必須養成良好的工作安全習慣，才可能減少意外事故的發生。

此外，如何激勵員工也是相當重要的一環，蘇宣就認為，應多鼓勵員工和獎賞員工，並須強化走動式管理，即多接近員工，了解員工心聲，並設法解決員工問題，才可能做好之間的互動關係，進而提高生產績效。

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改變自己～站在世界舞台

江昭青/專題報導2004.05.20 中國時報

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台灣師大英語系三級學生曾怡芳原只想當個單純的英文教師，如今要追求更高知識，當大學教授；政大新聞系學生黃柏舜原想當記者，如今希望到國外媒體工作。他們都是「站在世界」舞台後，才發現了自己的新方向，也驚覺全球人才競爭早已步步進逼，容不得台灣青年視若無睹。

由於台灣國際關係的弱勢，多數青年學子無緣參與國際活動，但只要他們有機會站到世界舞台上，受到的刺激與衝擊都很大，甚至因此影響生涯規畫。曾怡芳說，以前只想當中學老師，安穩過著教書生涯。有次去某民間單位主辦的亞太公共事務論壇當志工時，發現自己對國際事務還滿感興趣的，後來報名參加金車教育基金會主辦的聯合國學生高峰會。

曾怡芳說，參加學生高峰會後，了解外交不只是外交部的事，她也可以從事國民外交，但這需要更多知識。她決定出國深造，以後想當大學教授。

銘傳英語系李時欣有修教育學程，想當個中學老師，今年參加聯合國學生高峰會後，發現台灣國際處境真的很弱勢，讓她「很想為國家做事」。以前校內有「國際事務學程」、「國際政治課程」，她不曾感興趣，即使出國也只想學英文而已。如今她想修國際事務課程，了解國際局勢，以後出國考慮選相關領域進修。

黃柏舜則說，原本只想當個一般記者，參加聯合國學生高峰會後改變想法，若有機會，能去外國媒體服務也不錯。他說，以前台灣還有經濟實力，可自我封閉做自己。但在聯合國學生高峰會上清楚看到全球人才的競爭，尤其大陸學生的企圖心旺盛、「幾乎每個人都以進入美國名校為目標」，台灣學生真的要加油。

他認為，出去後才看到天下之大，他曾當過西雅圖華盛頓大學交換學生，與美國頂尖大學生學生一同上課，這種國際經驗對台灣學生非常有幫助。對擔任國際志工，多數學生都認為不僅能幫助別人，更能拓展自己視野，一舉兩得。

（本專題由金車教育基金會與本報合作策劃）

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工作的信心來自堅持

【本報訊】2004.05.18

1年5個月前，我是一位沒有任何行銷經驗的學生，在一家EMBA企業顧問管理公司擔任行銷業務助理的工作，當時就讀夜間四技的我，一直對未來有著一個期許，我希望我的家人能過最好的生活，不再為錢擔心。

3年前我從宜蘭北上，在我考完四技二專的測驗後，我的外婆住院開刀，一個人在台北的外婆，是從小到大照顧我們的人。我怎麼也沒想到會由我來照顧她，3個月的時間，我已經可以成為一位稱職的小護士了，而花時間事小，重要的是過程令人折磨，再來就是一筆數目不小的醫藥費用了。從那次之後，在我心中一直有個聲音：窮人沒有生病的權利。

在一次機會中，我公司的同事琡琄告訴我：『你不是一直很想賺錢，有一個機會要不要去看看。』就在一場說明會中，我知道了健檢的重要性。因為除了外婆的生病帶給我很大的影響外，家人都有遺傳性的心臟病史，尤其我最親愛的母親曾心肌梗塞，這讓我對『健康』相當在意，也常常祈禱，希望家人都能健健康康。憑著這樣的信念我辦了身平的第一張信用卡，先帶家人做健檢。而我也開始專職美兆。

初期我面臨了人脈的問題，在團隊的協助下，我發現陌生開發真的很有趣，加上我的推薦人琡琄及許多旁友線的陪伴，在邊學邊做的方式下，我從不懂行銷，到現在可以獨當一面。這一路上要謝謝的人太多，包括公司董事長曹純昌，我的團隊中的每個人，以及一位來自韓國的曲姐，在她的身上我看到一位成功著應有的風範與態度，獲益良多。

在經營美兆半年後，我做了一個決定，我選擇美兆並辦理休學，在家人不知情的狀況下，我知道這是一條單行道，只許成功不許失敗。10個月的時間，我上了美兆的福祿壽聘級，正式成為領導者。一年多來我交了許多好朋友，不只是工作夥伴，連我的會員也都成為好朋友。我是個想法很簡單的人，對於我的工作我非常有信心，而信心是來自於堅持，至今所換得的支持。幫助每一個家庭免於慢性疾病的危害，是我的責任，也因為我深信健康是一輩子的事，美兆更是一輩子的事業。我覺得尋找和我一樣對未來有夢想及願景的人，是一件很快樂的事情。傳銷談的是組織，我每天總是做著重複的事，當遇到志同道合的夥伴時，我便告訴自己，幫助別人成功是一份社會責任，因為這是我的事業。

不管是環遊世界或成為億萬富翁，我相信每一個人都有自己的夢想，而我的夢想是讓我的家人健康快樂。對於我來說，現在有一群志同道合的朋友，有一份比上班族高好幾倍的收入，有一份屬於自己的事業，是很快樂的事。我今年22歲，從一位學生到今天的領導人，我只憑著一個信念，我一定要做到。遇到挫折，我當成老天送給我的禮物，當快樂時，有一群朋友與我分享。我第一次出國是美兆送我去的，沒有花自己半毛錢，令我很開心。我期許下一次出國要帶家人及所有的夥伴。未來我希望有更多人肯為預防醫學盡一點心力，讓每個家庭都能遠離慢性疾病，我堅信健檢能拯救無數家庭，也可以架構屬於自己的團隊。 

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林博文：當領袖前先學當追隨者

整理／張令慧2004.05.15

（網路文章　感動分享）

編者按：即將進入職場的七年級生，要如何才能成功，並成為未來的領袖菁英？本報與全球人壽共同舉辦的「未來領袖菁英養成學苑」講座新竹場，已於日前舉辦結束。特將講座內容摘要如下；

對準備跨出校園的7年級生來說，許多人都期待自己能成為未來的領袖，但當領袖之前，玄奘大學教務長林博文提醒大家，必須先當個很好的追隨者，因為只有當追隨者，才有機會超越領袖。他並提醒大家，面對國民黨5、6、 7年級生在嗆聲，民進黨則進入世代交替，台灣政治的版塊正快速移動，全球化的佈局已經展開的世代，7年級生必須能要站在時代的肩膀上往前看。

林博文並以自己10多年來，追隨多位檯面上的政治人物，以及與上市公司創辦人工作的經驗，發現這些成功的人，都具備有3項共同的核心價值。

這3項核心價值分別是：

第一：有理想。也就是要對未來有所想像與期待，而具備有理想的價值，不會因為是7年級生，或者其他世代的不同而不同。

第二：有熱情。有熱情才能實現理想，所謂的領袖，就是能發光發熱，且把光與熱帶給周遭的人，對於理想的熱情，不能因為理想在實踐的過程中，因為面臨挫折而有所稍減，必須能持續燃燒下去，持續燃燒的動力，更來自於對理想的堅持。

第三：貫徹及執行。再大的理想，再多的熱情，都一定要能落實，領袖必須有理想不獲實現就不終止的態度。

面對世代交替的過程中，林博文期待七年級生，能為社會付出熱情，堅持實踐理想。

王育才：送給七年級～KASHIP六字真經

對於目前還在求學的7年級生來說，許多人對未來的發展，經常不知該如何規畫？全球人壽業務副總經理王育才，從多位年收入超過1千萬元的壽險規畫師的身上發現，這些人能如此成功，在付出努力外，都具備有 KASHIP等6項特質。他期勉即將進入職場的7年級生應當要及早培養這6項特質。

對於所謂KASHIP的內涵，王育才特別向7年級生分別說明如下：

「K」是Knowledge（知識）。王育才說，知識代表所有的根基，除了在學生時代要吸收許多知識外，進入職場後，更要培養在社會上多元知識。

「A」為Attitude（態度）。一個人會成功或失敗，往往取決於其面對事情的態度。失敗的人在面對事情時，往往會說事情可以作，但覺得很困難，至於成功的人面對事情，則是認為事情雖然很困難，但他可以做得下來；面對問題的態度不同，結果也會跟著不一樣。只有正面思考，永遠想答案而不只是提問題的人，才會邁向成功。

「S」就是Skill（技巧）。在進入社會之後，必須學習與他人接觸、表達意見與待人接物等種種技巧，才能讓自己可以清楚的陳述自己的看法。

「H」為Habit（習慣）。踏入職場之後，包括訂定計畫、約會準時，以及對上司撰寫報告等，必須注意的事物等，都需要養成良好的習慣。

「I」則是integrity（誠信）。一個人能成功，不僅僅知識與技巧要多好，誠信最為重要。誠信包括對公司、家人以及工作等。最近日本的內閣官員因為沒有繳交國民年金，涉及誠信的問題，最後被迫去職，就是最好的例子。

「P」是Profession（專業）。此處所謂的專業，涵蓋的範圍，除專業的知識外，還包括專業的態度，舉凡言談舉止，儀表等都必須能彰顯出專業。

關於邁向成功的六項特質，王育才提醒7年級生，知識、技巧與專業等，都可以透過時間與努力培養，但態度、習慣與誠信則須靠內在的一點一滴的培養，是知識與習慣學不到。能有正面思考的態度，在學知識及技巧上，就會比別人多許多。他並期待前述6項特質，可以讓即將進入職場的學生，能步上成功的坦途。

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創造生活美學～從員工教育到消費者

文／李麗滿2004.05.14

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「居家美學不是高不可攀！」HOLA特力和樂總經理石有儀，除了擁有柔性美的外表，在營運出發點亦與美學看齊，無怪乎特力集團董事長何湯雄一直強調，B&Q 特力屋是教會男人當個居家好男人、HOLA特力和樂是教女人如何做好女人，好女人先天就要對美學有天份，如果欠缺美學素質，石有儀說，HOLA每家店皆有美工陳列人員提供各式各樣居家擺飾model，亦有室內諮詢設計師為裝潢等改裝之疑難雜症提出解答，美不一定要花大錢，這是特力和樂每樣商品的最終目的。

在居家零售業界多數以男性為專業經理人，特力和樂當年的成軍，還是以女性居家市場為定位，最後洐生成為5、6年級生首購的裝潢採購重鎮，亦是意外洐生的商機。

石有儀擔任HOLA總經理亦秉持女性族群商品開發為宗旨，事實上，此出發點最終證明是正確，從官方與房仲業界統計，購屋與裝潢最後決定者愈趨向於女性來主導，女性主導權佔比已超過男性，石有儀指出，近年來房市不景氣，粉領族題材的套房商品仍供不應求，可見女性客群從來在不景氣年代極具抗壓與消費抗跌。

石有儀舉例，過去系統櫃盛行之際，必須透過消費者自行丈量才能擇定一套餐廳或客廳所擺放的櫥櫃，不僅價錢高，有時候會碰到長寬差一點的遺憾，HOLA在經營3年來發現，系統櫃並非年輕族群或女性鍾愛，所謂「女人是善變的」此話一點也沒錯，她既希望可創造四季的家、四季的心情，組合櫃比系統櫃更具變化與多樣性，改變居家空間與擺飾，同時進一步改變心情，也是居家美學另一個重點，最重要是兼顧美學，還可進一步節省3成經費。

花最少錢、換來最美的居家環境，一向是每一個家庭主婦心願，石有儀說，曾幾何時日本掀起一股「收納風潮」，收納櫃對每個家庭主婦來說，絕對是必要的，但如何收納則是另一套學問，過去，特力和樂在大店設置室內諮詢設計師，從今年起亦將遍及每家店，且為因應時代所學，每家店亦有美工陳列人員，提供各種擺飾的樣本，讓消費者採購時做參考，甚至因應電漿電視等電器產品潮流，整體設計與居家擺飾概念亦全面更新，這是HOLA研發人員基於家居美所提出新概念，不僅年輕族群青睞，中高價位換屋住宅消費者亦成為另一個採購族群。

「傳遞居家美學」就是HOLA每樣商品的最重要資源，也因此，每一檔期特力和樂皆需設計一個主題，商品開發的整合性，除了傳遞、還要進一步教育消費者，如何創造生活美學，這種美學必須先透過專家學者對每一位員工教育訓練才能養成，才能在每一個季節對消費者傳遞美的概念、教育消費者如何造就生活之美。

石有儀說，居家美學不是說上上課就可以傳遞，員工還需進修個人美學，才能進一步與實務經驗相結合。

至於養成時間幾乎是每個月皆有課程提供，市面上講究時尚的家飾與家具，經常動輒數10 萬元，這種高不可攀的居家之美，對大多數台灣都會家庭來說，可接受度不大，以床單被套來說，一季至少更換替代要有3套，行銷概念除了賦予四季之美更換，專家諮詢在行銷過程成了消費者採買的最重要考量，石有儀指出，零售業不一定價格戰為主軸，美學這種柔性行銷一樣可獲得共鳴。

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給領導者的忠告

【本報訊】2004.05.13

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沒有完全相同的企業領導人，努力嘗試模仿他人領導特質的人注定失敗。

「做自己」是企業領導人最需具備的特質。最好的領導人必須獨立自主、不隨波逐流。易受他人影響的人，往往在衝突利益夾擊之下背離初衷，或因害怕冒犯別人而不願做艱難的決策。對於這種人，我的忠告是：「做自己」。

「做自己」會面臨的最大挑戰，是當你孤軍奮戰，而大家逼你做決策的壓力接踵而來的時候。記得我進商學院的第一個學期，看了一部學校播放的影片「長跑選手的寂寞」，起初我不能領略其中涵意，我喜歡身旁隨時圍繞一大群人，以趕走孤獨的感覺。然而，學習適應「高處不勝寒」才能不受任何壓力左右。力排眾議是「做自己」的必要元素。

我剛就任美敦利執行長沒多久，有一天一走進會議室，新同事便立刻呈上預先擬好與德國西門子公司一項免付版稅、交互授權（cross- license）的專利糾紛和解計畫，向我表達輸誠之意。我直覺認為這個策略注定失敗，便獨排眾議，斷然否決提案。我這麼做，顯然無法博取新同事的歡迎，但我深信決策正確。最後，美敦利與西門子達成超過４億美元的和解價碼，是當時專利和解協議史上次高紀錄。

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創造與眾不同的核心價值

文/張令慧2004.05.12工商時報經營知識版

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在美國將近30年的時間，橡子園創投育成中心共同創辦人林富元曾歷經幾度成功與失敗的起伏，但在他投資的公司中，今年就有４家將在美國那斯達克股市上市。

他認為，職場或創投的新鮮人，想達到成功的彼岸，基本的法則就在於「咬住青山不放鬆，立根原在破岩中，千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風」。也就是說，任何人無論生來富貴高低，只要能發掘自己的核心價值，且按部就班地訓練自己的核心能力，最後不管外部的環境如何變化，都可以創造與其他人不同的價值而獲得成功。以下是其日前接受本版專訪的內容。

問：如何才能創造核心價值？

答：價值來自於兩個Ｐ，也就是能減少痛苦（Pain）或增加樂趣（Pleasure），只要提供的產品或服務可替別人減少痛苦，或者增加樂趣，就是有價值的。

至於每個人的價值養成，最重要的是應當在自己的天地內發展，即使是雙胞胎，也不會完全相同，每個人在追求價值的過程中，不需要攀龍附鳳，或取得別人的認同，總可以找到與別人分享的價值所在。

問：想要創業成功，應具備何種特質？

答：我在美國從事創投將近30年的時間，看過成千上萬個創業的計畫，這些計畫最後可以成功的關鍵，在於「18項特質」，包括智慧財產權、經營團隊、核心能力、區分門檻、健全的計畫、充足的資金、瞭解對手、清楚定位、加值股東、勞資關係，企業願景與大眾信任等，其中大眾的信任更是18項成功致富特質的最終極目標。

許多企業的願景，是將成功定義為將公司上市、上櫃與發大財，但成功事業最珍貴的資產，是在能擁有大眾的信任。因此，只要能以獲取大眾的公信力為創業的長遠目標，生意自然源源不斷。 

問：什麼才是核心的能力？

答：核心能力具備有「適應性高、長久培養、熱情投入，與可衍生發展」的特點。如果所從事的事情是自己無法適應的，就不是核心能力，譬如：明明是工程人員，卻被派任為經理，那可是讓公司少了一位好的工程師，卻多了一位爛經理；同樣地，核心能力是需要被長久培養，且不是人云我亦云的能力，當許多人看到一個人成功的時刻，其背後往往有許多努力，才能找到核心價值的所在。

此外，面對強調分工合作與資源整合的社會，如何能與其它人合作是相當重要的，而一個好的團隊的形成，除了每個人要認清自己的核心價值所在，還要尋找與自己能相輔相成的團隊夥伴。幾個都是強將高手，卻不能相輔相成，是無法成就一個好的團隊。

問：如何善用外界資源幫助自己成功？

答：要在職場或創投界脫穎而出，不需要樣樣都贏別人，只要能擁有「十步一殺」的秘訣就夠了。就如同日本的武士宮本武藏，他發願要成為全日本最強的武士，雖然宮本武藏並不是武功最強的武士，但在每一次的決戰中，他永遠懂得運用地形、地物的優點，為自己製造決戰的優勢。

因此，每個人在使用自己的核心能力競爭時，必須懂得運用外界的資源，為自己創造競爭的優勢，譬如：創業時找到具有附加價值的股東，或者找到合作的夥伴，或者能互通有無的聯盟。就如同要游泳過河一般，儘管自己的泳技再好，但如果在河中可以找到划船的人，再搭著他的船隻快速上岸，也沒什麼不好。

太陽底下沒有新鮮事，18項成功致富的祕訣，是許多人共知的道理，但最後決定一個人的成功或失敗，關鍵在於態度。大家可以「知恩、惜福、感謝」這６個字來改變自己的態度。因為在這樣的態度下，可以讓自己成為胸襟寬闊的事業家，會幫助你吸引更多的資源與助力，最後更能促成自己獲得市場大眾的信任，這不就是成功的終極目標嗎？

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