七年級應以全球為公敵～做自我準備

文／張令慧2003.11.05

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身處網路資訊快速流通，以及知識爆炸的年代，7年級生要如何面對國際的競爭？中時報系業務管理中心執行長胡鴻仁，以及中時晚報副總主筆唐湘龍在未來領袖菁英養成學苑，面對學生的詢問時，不約而同的指出，知識經濟時代，人力已成為生產的核心要素。兩岸三地的人力流通日益密切，將會對台灣的7年級生造成的重大的排擠與傷害，7年級生必須以全球為公敵，來作自我的準備。

胡鴻仁說，大陸沿海地區發展快速，知名大學的學生讀書非常認真，程度並不亞於台灣的學生，這是面對兩岸競爭時要注意的問題。

他說，今日大陸的優勢是國際所有的企業紛紛進入大陸發展，使大陸國際化的程度在某方面會快速提高，大陸大學生與國際大公司互動的機會也會增多。譬如：大陸有許多國際標案在進行，只要每家有意參與競標的國際廠商，都提出一本厚厚的投標書，就能將許多經驗與智慧寫在那一本投標書中，未來台灣的7年級生，如果沒有國際化的能力，將會失去競爭的能力。

不過，大陸的發展快速，並不代表台灣就毫無機會。胡鴻仁說，台灣有許多企業相當不錯，國際的經驗也相當豐富，加上社會發展也相當平均，這是相當好的社會資源，他希望7年級生要有在社會大學取經的認知。

唐湘龍則指出，5年級生與7年級生對國際化，最大的差別，在於5年級生只需要以全民為公敵，但7年級生必須要以全球為公敵，必須考量國際人力的流動，作為自己因應的準備。特別是只要大陸有1百萬名大學生，素質已達到台灣或超過台灣的水準，台灣就沒有競爭力。

唐湘龍並提醒7年級生，所謂的國際化，絕對不能只表現在對港星、日劇或韓劇等明星的熟知上，台灣除了娛樂事業是跨國的之外，其它都愈來愈封閉，甚至連娛樂事業在國際上的優勢，也已經愈來愈少。

即使7年級生所面對的競爭愈加激烈，但唐湘龍以自己為例說，他原本有口吃的障礙，在高中時代，被老師認為最不適宜擔任寫作、媒體或業務人員，他卻努力克服這個障礙，終能在這個行業擁有一片天空。因此，他勉勵7年級生，人生是無限寬廣，每一個人未來都可以有很大的塑造空間。

大多數的人，原來都認為7年級生是非常幸福的一代，未來更是一代會比一代更好，但現在卻對未來感到不確定，但就如同天下雜誌在 2001年的調查，台灣20年來第一次對20年後的事情覺得悲觀。5年級生原本以為自己留下的，是進入成熟文明及繁榮的下一代，只要專心朝人生積極正面的意義追求，就可得到想要的東西，如今卻似乎事與願違。面對這個局面， 7年級生需要及早作好因應準備。

對7年級生的觀察，唐湘龍認為這一代是由以自我、坦率與脆弱等三個元素所形成，7年級生有有主觀的意識，也敢於表達，但抗壓卻性不夠。他並以「奇葩與怪傑」這本書，對於 70歲以上的怪傑，還依然能夠在浪頭上，帶領大家往前衝，這些人共同的經驗，就是大家都當過兵及經歷過戰爭，使得他們懂得珍惜，以及能在最危險與最短的時間內，進行領導統御的工作。當然這並不意味著，要7年級生同樣面對戰爭來養成競爭力，但培養抗壓性，為未來作好準備，是面對國際競爭最起碼的態度。

特別是在與中國大陸大學生的較量上，唐湘龍說，大學生不要迷思在平均值的陷阱中，認為台灣大學的平均值比大陸高而自我安慰，否則就會如同溫水青蛙般，最後連自己怎麼死的都不知道。尤其當7年級生是處於宗教、政治與性全面解放的環境，百無禁忌之後，意謂7年級生對自己所追求，卻無法追求到的事務，已沒有推卸責任的對象與理由，人生中大部份的責任與義務將要由自己所承擔。

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興趣+規畫+落實=實現夢想

文／張令慧2003.11.12

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依據福特六和汽車公司的調查，7年級生的新世代，有將近8成的受訪人，都希望自己有朝一日能成為老闆或企業的總經理。而要爬上這樣的位置，身為福特六和汽車公司第一個本土培養的總裁沈英銓告訴北部地區的大專院校菁英，讓職場的工作與自己的興趣緊緊地結合，且作好每個5年的目標規畫，以及落實執行的行動方案，實現夢想的路就不會太遙遠。

沈英銓是學機械工程出身，在當年大學畢業當完兵就有10多個工作等著他的年代，喜歡汽車卻買不起車的他，選擇進入福特六和汽車公司工作。除了有一年半的時間，作了福特短暫的逃兵外，他在福特工作了20多年。他是如何在跨國大型企業，人才濟濟的環境中脫穎而出，並由工程人走上管理者之路，深深吸引想在職場中爬上頂峰的7年級生。

將工作與興趣結合，是邁向成功的第一步

沈英銓說，當年他進入福特六和，最重要的關鍵在於喜歡汽車，將工作與興趣結合，是在職場上能否有突出表現的要素。所以，他提醒 7年級生，進入職場時，不要因為其它理由就輕易改變自己的興趣。因為只有將興趣與夢想結合，才會驅動自己每日花更多的時間在工作上。只要一天能比其它人多花2小時，10年下來，就會比其它人多投入5、6千個小時，遠超過於讀兩次大學所需要的上課時間。

夢想是驅動邁向成功的原動力

「有夢最美」，夢想是驅動內心的原動力，但空有夢想不夠，必須能付諸執行。為了讓自己的美夢成真，沈英銓建議7年級生，應當作好「黃金五年學」，也就是在進入職場後，就要先問自己，在5年後要扮演何種角色？然後再將要達到這個目標的行動方案，一一寫下，並落實執行。

沈英銓以他自己為例，當他進入福特六和，看到老外總經理見識廣博，可以管理年營業額 400億美元的公司，且在世界各國飛來飛去時，就訂下有朝一日，要成為跨國公司總裁的夢想。至於圓夢的第一步，是從本身所需的機械工程專長著手，希望能成為汽車製造業的工程專家。因為他認為，要達成夢想的路途總需要 2、30年，中間難免有許多變數，但從自己的專業切入，打下穩固的基礎，總是不會錯。

在工作崗位上做好紮根的基本功夫

圓夢的路當然是無法盡如人意。沈英銓進入福特六和的第1年，因為與人事主管看法不同，遭到訓斥，讓沈英銓當下離開福特六和，並被進口車商以10倍於福特六和的薪水挖角。只是在工作一段時間後，沈英銓就發現這不是自己興趣所在，就算薪水再高，也沒有充實感。最後，在一個機會下，他選擇只有進口車商一半薪水的條件，重返福特。

不要以為你吃不下一隻大象

第一個5年，作好本業紮根的工作，沈英銓瞭解要在跨國企業擔任高階管理職，勢必要有海外公司工作的經驗，因此，第2個5年，他爭取外派澳洲，而第3個5年，他又回到福特六和的產品開發部門，帶動團隊開發都福特天王星車種，並與公司同享全台汽車市場銷售台數冠軍的榮譽。

沈英銓告訴7年級生，如果要做到企業的總經理，只有工程的專業背景是絕對不夠的。在以顧客為導向的消費年代，生產製造都必須回歸滿足顧客的需要，所以，雖然職級上必須被降兩等，但他還是從產品開發部的主管，爭取出任顧客服務處的主管。當時對於自己被降級，以及「貶抑」到被汽車業俗稱的「後勤」部隊，沈英銓承認自己不但要說服家人的諒解，更要無懼於同事異樣的眼光。但也正因為各個部門的閱歷豐富，讓他終於登上福特六和總裁的寶座。 

「不要以為自己吃不下一頭大象，只要切割好並按步就班的進行，總會有吃完的一日」，沈英銓如是說。所以，他鼓勵即將進入職場的 7年級生，要敢於作夢，只要能將夢想切割成5 年一輪的行動方案，想要美夢成真，並不困難。 

保持樂觀，活著就有希望

20多年前離開學校進入職場的藝人曹啟泰，回顧自己離開學校後的職場人生，發現自己作的春秋大夢，幾乎都陸續實現。他認為，不管在人生中遭遇否泰起伏，對自己一生最大的幫助，就是能永遠保持樂觀。只要能樂觀，活著就會有希望，夢想自然也會有實現的一天。因為每一個人雖然都是平凡的人，但天底下卻也只有自己是獨一無二的「自己」，只要將夢都串連在一起，凡事可以換個想法或作法，自然能激盪出生命中最燦爛的火花。

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學習人生：生涯規畫～不炒短線

胡家欣【2003/11/07 經濟日報】

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我記得有朋友問，要怎麼做生涯規劃？有沒有這種書？我為了他努力的去翻書，但是書卻不告訴我生涯規劃是什麼。於是我跟朋友討論，為什麼隨著年齡的增長，生涯的規劃就顯得讓人難以下手。很難規劃28歲一定結婚，很難規劃35歲一定當上協理，也很難規劃45歲小孩會自己獨立不用我操心，就連小腹的大小也是我不能掌握的…隨著年齡的增加，能控制的範圍就變小了，慢慢的學會了接受現狀。這樣還算不算規劃 

我忘了告訴我的朋友，後來我發現規劃是什麼意思。

規劃是一種途徑，為的是充分的發揮自己享受人生的起伏，在滴下汗水的霎那，你得到滿足，就像一連加了好多天的班，最後終於完成了！就像花了好久的時間說服你的老闆，最後證明你是對的！

所以生涯的規劃，其實就是理想實現的過程。舉例來說，就像決定要賺錢出國旅行，你努力而勤奮的工作，總覺得要存夠錢才能出國，這是你計劃實現理想的途徑。

有一天一位不算富有的朋友從外面旅行回來對你訴說著旅行所帶來的快樂，就在那個時刻你終於明白，旅行跟錢的關係，你也明白什麼是你的最愛，於是你告訴自己要重新規劃人生，讓旅行成為人生的優先排序，這才是生涯規劃的核心。

也有一些人會有意外的發現，發現自己原來是工作狂，雖然心理嚮往旅遊的自在，卻不自覺的想要工作，一點也停不下來。生涯規劃之所以看起來好像隨時在變動，難以達成，原因就是：理想不清楚。

理想不清楚，就會很難有務實的生涯規劃，有了理想你可以想想看下列我所提的重點：

1、發展人生的終極任務、目標以及明確的工作倫理：這指的是會讓你感到滿足和快的的終極感受以及事件是什麼。

2、Work Smart, Not Harder：除了人生價值觀，還有達成目標的途徑需要適合你，需要有效。

3、Value Your Time：好好的評價你所花費的時間，包括你所做的以及你所花費的，這樣你可以選擇給自己一個"爛蘋果獎"或是"鑽石總裁獎"

4、重視你的經驗：除了開始的那一刻之外，在過程中還需要有源源不絕的動力，而這個動力的維持與加油，必須靠你重視自己的經驗與感受，努力面對有價值的挫折，讓自己的情緒維持平衡，因為生涯規劃並不是炒短線。

成功的必要途徑，其實是藏在你的心底的，有的時候連你自己都不清楚，人生之所以一直繞圈子，往往是因為你覺得「非要這麼走不行」。有的時候放輕鬆，你會發現你不是覺得「非要這麼走不行」，而是「非要達到這個目的不可」，如果你清楚了你真正的快樂，那麼人生的起伏就顯得令人快樂，你就可以知道你到底是喜歡當個工作狂還是遊子。

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團隊精神擺第一

【林艾明】【2003/09/14 經濟日報】

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現在職場上的工作內容日益複雜，已非過去個人單打獨鬥可以獨自完成，所以絕大部份的工作都必須經由他人的協助才能夠順利完成。

主管在選擇新進員工時，除了工作能力以外，也會將團隊工作的合群性及配合性列為重要的考慮，否則能力再強也無法與團隊中的其他成員和諧共事，一切也是無濟於事。

舉例來說，前些日子本部門決定分批召募二至三位新同事，因此面談了一些應徵者，在第一階段的十來位面談的應徵者中，A君在專業能力、工作經驗及對工作的投入程度等各方面都是所有應徵者當中最佳的，也因此負責面試的主管對A君留下非常深刻的印象，想錄用A君。

可是主考官討論之後，認為新進同事最重要的特質應是團隊精神，而大家的感覺是：A君的自我意識過於強烈，比較不適合也不習慣從事團隊工作，因此最後還是割捨了A君，而錄取較具有團隊工作觀念，但工作能力略遜A君的B君。

其實不論任何行業，工作講求的是Team Work，每一件事情都必須透過團隊中的每一份子貢獻其專長及心力才能順利完成，必須集思廣益面面俱到，才能將事情作得更完美。 

因此對一個優秀的職場團隊而言，「能力」是在用人與否時重要的考慮因素但卻不是最重要的因素，最重要的因素應是這個人能否融入團隊的工作，能不能接受團體同儕中不同的意見及看法，而將其順利統合出一致的看法。

換言之，現在團隊工作的組合成員，希望工作夥伴具有Team Work的觀念，而不是能力超強卻堅持自己的看法，堅持獨立完成所有工作的人。 

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理財專員教室：菜鳥心聲

韓博緯【2003/09/14 經濟日報】

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一個產後體力正在恢復的母親，心理開始適應養育嬰兒的全新責任，經常發生情緒不穩的表現，通常稱之為「產後憂鬱症」。坐月子期間，大多關在家裡進補，身材不但沒有恢復的跡象，甚至覺得每況愈下；婆婆和其他長輩照顧嬰兒的樣子，看起來是那麼的得心應手，更突顯自己的無能、笨拙；新生命更是天天與她作對，整天不是哭就是鬧。她覺得自己什麼都不是，非常孤單寂寞，看誰都不順眼。

新任理財專員也面臨同樣的困擾。近來，財富管理概念日益興盛，各金控公司及銀行大量需求理財專員，這個產業的成長趨勢已經成型。但是，正因為是新興產業，絕大部分既有從業人員皆屬新手；因為是金融理財服務業，需要高度的專業知識與市場經驗。新任理財專員呢？他們擔心自己的「不懂」，不懂商品、不懂行情、不懂應對，而憂鬱隨後而來；因為他們不懂，不懂現實與理想之間相去甚遠，不懂應該先接受現實，放鬆自己。

建議新任理財專員，不要立刻就要求自己成為一個「超級理財專員」。剛開始幾個月內，理財專員所表現的和理想中的「超級理財專員」必然相去甚遠，就如同產後的媽媽。舉例來說，新任理專如何解釋共同基金？要不是解釋得過於冗長，未能正中商品核心特色，就是顯得過於簡單，對於客戶相關權益，輕描淡寫，一筆帶過。

無論如何，母親的溫柔慈祥才是嬰兒心理及生理的最終滿足來源，誰也取代不了。理財專員的細心呵護，肯定也是客戶理財成功的最佳保證。就如同女人一般，總是在產後才開始真正學習當媽媽，理財專員也肯定是在擔任理財顧問之後，才開始真正學習當個理財專員。

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行銷人物：吳素雲耐心介紹產品～打動人心

余素珠【2003/09/14 經濟日報】

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乍見吳素雲沙龍長，看不到一絲長時間擔任公司高階主管的強勢，有的是如日本傳統女性的溫婉，與人交往，但見誠懇，沒有一點推銷、交際的商業氣息。這樣的個性做直銷，會不會比較辛苦？

長期旅居日本，吳素雲因語言的優勢，幾年前回台進入製銷女性調整型內衣的日商向蕾如公司服務，因為認真負責的工作態度，甚得日本總公司社長川村泰久的倚重，在行政領域一路攀升至副總的位階。由於社長對她的信任，使得公司將產品通路轉型為直銷時，她成為負責這項任務的不二人選。

去年9月，她經過一番心理掙扎，因自己對直銷的不夠熟悉，也因自己的個性是否適合而困擾。但既是一個機會，隻身在台的吳素雲，先生在日本、兩個都已成年的兒子在英國，思考過後，她決定接下這個挑戰。

吳素雲做直銷，不同於一般人的傳統印象，她沒有日夜奔波積極地開線、開課程，她謙虛地說，「我不擅長」。由於對自家產品的信任，吳素雲選擇從身邊人開始分享做起。她耐心地、真誠地讓消費者試用產品，當消費者感受到商品的優點，自然就是口碑相傳。 

吳素雲提到，向蕾如是日商公司，做法上較為保守，但也較為「謹慎」。例如公司就規定一定不能幫客人刷卡購物，這樣一來，阻礙了某些急於衝聘階者的發展。但吳素雲表示，這樣的做法，反而讓每一位產品的消費者都是真心喜歡公司的產品而消費，也才能將口碑繼續傳遞給下一位消費者。

這樣一點一滴，從去年9月至今，吳素雲累積了兩百多位會員，也成為公司第一位目前最高聘階的「沙龍長」，望著更高階的「支店」、「地區長」聘階，吳素雲沒有激情，只有一貫的謙婉，她表示，她會將這些列為目標。

接觸直銷不到一年，吳素雲已感受到直銷是未來的優勢通路，除此之外，目前一個人獨居台北的吳素雲，從直銷中，她發現生活視野開拓了，這樣的轉變，讓她在做產品分享時，更能打動人心。

在經濟上向來沒有太多的負擔，但近來因為要負擔兩個在英國求學的兒子的學費及開銷，吳素雲找到了前進的力量！

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企業第二代－裕隆浴火重生

嚴凱泰少主中興功不可沒

記者蔡靜紋／專題報導2003/08/02

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提到企業家第二代，裕隆集團副董事長嚴凱泰「少主中興」的故事絕不能錯過。接下經營棒子的嚴凱泰一度讓裕隆汽車(2201)連續3年虧損，連帶股票也打入第二類股，但隨著大刀闊斧地實施廠辦合一，改頭換面的三階段整頓，裕隆浴火重生，外界對這位第二代接班人的印象才徹底扭轉。

1989年，正值裕隆風雨飄搖之際，年僅24歲的嚴凱泰自美國返回台灣，加入家族企業的經營核心，隔年更以首席副總身份，正式接班家族事業；原本該為公司帶來一番新象，但裕隆汽車卻於1993年由盈轉虧，連續三年出現赤字，1994年、1995年稅後淨損分達3.48億元、8.36億元，連他自己也染上喝酒陋習，那時有不少人悲觀地認為台灣汽車之父~嚴慶麟一手創辦的裕隆汽車恐怕要敗在他手上，令外界大失所望的嚴凱泰甚至被冠上「敗家嚴」的惡名。

所幸，他在1996年1月份推出CEFIRO扭轉裕隆汽車劣勢，這款訂價涵蓋中價位車種到百萬元以上高級車種範圍的新車，獲得市場歡迎，更順利帶動裕隆汽車業績起飛，1996年全年營收站上300萬元關卡，達354.98億元，反應在股票市場上，當年度裕隆股價大漲近5倍之多。

1997年，CEFIRO更為國產車掙足面子，持續熱賣，裕隆營業額一口氣突破400億關卡，攀高至462.98億元，年成長率高達3成，每股稅後盈餘創下4.60元高峰；當年8月，裕隆股價同時締造80.5元新猷。

裕隆汽車兄弟公司~中華汽車(2204)的表現更是不遑多讓，雖然年營收一度在1996年時降至310.64億元，但隨後逐年成長，2002年更寫下547.70億元新高記錄，加上在中國大陸轉投資的東南汽車獲利三級跳挹注，中華汽車每股稅後盈餘達4.66元，成為法人心目中「中概收成股」的指標股。

隨著裕隆業績戲劇性地轉折，外界對嚴凱泰的評價也出現一百八十度的轉變，由敗家子形象昇華為5年級青年企業家的代表性人物之一，這點由媒體撰寫他如何帶領裕隆浴火重生的次數不勝枚舉可以得到佐證。

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毅力是保險人員～成功的條件

文／張慧雯2003.11.06

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個子小小、眼睛大大、笑起來有2個可愛小酒窩的保德信人壽首席壽險顧問陳玉婷於9月24日接任MDRT台灣分會會長，她連續9年達成MDRT會員資格，且連續497 周（近10年）達成「3W」目標，這個紀錄目前只有陳玉婷與日本保德信首席壽險顧問齊賀資和達成，其成績相當難能可貴。

陳玉婷說，保德信人壽特有的文化是以「3W 」為原則，而3W則是持續每周取得3件以上的要保書，她認為，3W代表的意義是「避免客戶因身亡而使經濟情況惡化的力量」，許多客戶在病危之際，最關心的就是家人的生計，甚至有客戶在安寧病房以手寫的方式問「保額足不足夠」，「是不是能夠領到保險金」等問題，然後才安心離開，因此，每周照顧3個以上的家庭，這是她持續5百多周的原動力。

原本為理律律師事務所的總機小姐，怎麼會踏入保險業？陳玉婷表示，由於母親罹患癌症，畢業後立刻面臨經濟壓力，工作期間又有好同事年紀輕輕就過世，喪葬費用還是好幾個同事分幾年共同攤還，有鑑於人生無常，在客戶的招攬下踏入保險業。 

陳玉婷指出，剛開始家裡並不贊成轉行，所以能夠獲得的周邊資源非常少，不過，只要有客戶願意與她約時間，不論時間、距離，風雨無阻一定赴約，就算受傷也要去，就是這樣的毅力打動許多客戶的心。 

她回想曾有一位客戶，每次打電話去約訪，該名客戶都因為不好意思拒絕而約時間，但每次陳玉婷一到卻又說「對不起我沒空」，有次時序接近農曆年，她想把自行印製的行事曆送給這位客戶，沒想到天公不做美，因此她一手拿著行事曆又勾著雨傘，另一手則掛著包包、拎著手提電腦，在車道對面看到一個鐘頭一班的公車即將靠站，陳玉婷當場拔足狂奔，沒想到跑到公車前沒發現一個施工中的大洞，當場跌入大洞中，把公車司機嚇了一大跳。

即便摔了一大跤，許多地方都受傷、破皮流血，陳玉婷竟然向司機說「沒關係！你趕快開車，不然我和人家的約會就要來不及了！」，但等到她一拐一拐地準時赴約之際，該名客戶還是劈頭就跟陳玉婷說「你不要再來了，我真的不會跟你買保險」，不過隨即發現她受傷了，反問「你受傷怎麼還來我這裡？」

「既然和你約了時間，我就一定要來，我希望能夠照顧你的家庭」陳玉婷如是回答，該名客戶則被她的誠意所感動，立刻找了一間會議室，雙方相談甚歡，最後還幫陳玉婷介紹30多個客戶。

陳玉婷認為，從事保險這一行，「毅力」是最重要的，能夠每個禮拜取得3件新契約的確是很不容易，中途她也曾經想要放棄，不過，堅持到最後關頭、不輕易認輸，不斷地給自己加油打氣，許願要照顧更多的家庭，這就是她的成功之道。

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善用優勢～小蝦米可與大鯨魚鬥智

吳秉鍇2003.11.06

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擁有化工博士學位的郭聰田，在一九七五年創立聚和公司，投入特用化學品產業，於一九八八年跨入自黏性便利貼紙市場後，不久，即與該市場巨人３Ｍ公司，展開六年二個月的訴訟纏鬥，在業界一片不看好的態勢下，聚和卻以每次開庭均獲勝利的過程，雙方最後達成和解。對於渡過此一艱苦難關經驗，他時常要員工去思考如何「以小搏大」；郭聰田說，兩個劍客對決，一方粗壯有力，一方則是瘦小靈活，但獲勝是誰並無定論，主要決定在哪一方具有正確的戰略，能充分發揮本身的優點，同時防守自己的弱點，掌握攻擊機會，並應付危機作好準備。

在企業經營理念上，他認為「創新」是首要重點，郭聰田指出，我們天天在努力做的，是讓研究人員和營業人員之間充分激盪腦力，讓團隊有很多機會整合在一起，但我們不設定某些特定限制的發展方向，不過，前提是我們知道，所選擇的一定是高難度的方向及工作，如此才值得我們做、也才會有高附加價值。

因為多年來大家都有這樣的觀念，時時刻刻尋找新機會，這些新機會有一天自然會一個接一個冒出來。

他進一步說，該公司跨入便利貼紙領域就是這樣來的，當我們擁有完整的跨領域知識時，團隊當然知道「這些東西，我們可以做、且會做得很好」，甚至了解到在未來產品創新上，我們的條件將比３Ｍ更具優勢。

事實上，我們是一九八五年開始研發便利貼紙，一九八八年進入市場，雖然至目前為止，全球佔有率仍低，尚處３Ｍ壟斷市場的局面，但我們成長快速，像去年比前年成長五○％，而且有相當比例的產品是我們真正創新的專利產品，是連３Ｍ都沒有的；此外，更難能可貴的，現有我們的自有品牌產品也已高達三成。

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多一份「你好」的體貼

楊惠玲2003.11.03 中國時報

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順德董事長陳朝雄50年企業活出茁壯歷史

文／劉朱松2003.11.04

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50年，對一個人來說，是從嬰兒到壯年的歲月，但對順德工業來講，股本卻從草創期的新台幣3000元，躥升至16億6400萬元，如今，順德集團營收近35億元，走過半世紀的順德，歷經3次經營環境大挑戰，以及4次易地擴廠，不僅是一齣活生生的台灣中小企業經濟發展史，也見證台灣早期經濟起飛的辛酸歷程，已擔任36年總經理職務的順德工業董事長陳朝雄感慨良深。

回首來時路，陳朝雄抱持感恩的心，10月17日舉行50周年慶晚會上，還特別邀請神祕貴賓，並頒發感謝狀，感謝他們伴著公司一起成長，這些來賓都是順德各式產品與內、外銷第一家客戶，包括47年來一直是順德「手牌」自創品牌文具買主、也是順德第一家國內客戶的台南進大文具、第一家國外買主的港商潮順貿易，以及順德導線架第一家客戶的台灣通用器材等往來客戶，讓此次晚會洋溢著既溫馨又感恩的氣氛。

陳朝雄期許下一個50年的第一個願望，就是期望公元2008年，集團能躋身於營收百億元俱樂部企業之一的目標。

陳朝雄說，從彰化高商畢業後的第一年，他就在順德幫忙，當年因為機械故障，以及早期沖床採人工作業，並無保護裝置，他的右手食指、中指，均各被截斷了1／3，而創業員工也有２位手指受傷。 

為記取此教訓，順德自行研發沖床的送料裝置，並將機器上貼著「沖床如虎口」的警告標語，提醒作業員工，以免重蹈覆轍。

如今，現代化的沖床設備都已自動化，有氣壓煞車裝置，以及防止事故的防呆裝置，讓過去１年幾乎有１、２次截斷手指的意外事件，都已成為歷史，現在，順德已朝向零災害的工作環境而努力。 

排行老３的陳朝雄，共有６個兄弟，不分職位，兄友弟恭，但為避免企業的兄弟鬩牆，讓員工看笑話，其父、順德創辦人陳水錦，曾訂下一個不成文的規定：兄弟的太太或媳婦均不能進入公司任職和掌管大權，因為兄弟有血緣關係，遇到事情時，彼此還好商量，但若加上姻親關係，則會更複雜。

而順德這項「排內」條款，包括兄弟退休後，若非董、監事，就不再過問公司事務，讓掌舵的經營者負起經營全責，期望未來公司的家族成員，頂多維持６位，盡量讓專業經理人出頭天。

至於第二代以後，每一個兄弟家族，僅能由一位有能力的子女，在公司任職，其他則另謀他就，包括到別家公司任職或創業，這一方面避免家族成員在公司比幹部多，或是杜絕下一代把公司當成必然的工作場所，這對公司與員工來說，都不是好事。

50年來，順德從草創的製造所，到改制為股份公司型態，共歷經3次的大環境衝擊與挑戰，包括民國48年的87水災、民國62年的石油危機，以及民國88年突如其來的921大地震，其中，大地震還導致順德南崗廠一棟廠房因而損毀，但上述林林總總的衝擊，卻未打擊順德屹立不搖的創業精神。 

順德在4次覓地擴廠後，50年來創下國內許多產品的首例奇蹟，包括順德是台灣第一家製造導線架、刀片、小刀、美工刀、迴紋針、訂書機等產品的業者，使順德躋身為五金文具龍頭，也曾在台灣導線架市場摘冠。

陳朝雄憶及50年來的創業風光事蹟，他說，1970年代，五金文具熱賣，順德訂單，接都接不完，也做不完，客戶還要排隊等候，甚至有些客戶還遠從美國來台，住在彰化旅社盯貨，有的客戶還用草繩圍起來，要求順德不能賣給別家，讓他哭笑不得。 

陳朝雄在順德歷練完整，從基層員工幹起，直至民國56年，順德改制為股份公司組織，擔任總經理迄今達36年，並於３年前，由胞兄陳朝樑的手中接下董事長，正因如此，順德的產、銷、人、發、財等領域，均難不倒他。

他強調，他的做事原則就是無私心，也不偏袒，要當一位稱職的公司操盤手，再創順德另一個50年經營成果。

轉型，讓企業屹立不搖

順德工業創業走過50年，且集團營收持續放大與成長，實屬不易，順德董事長陳朝雄認為，集團成功秘訣，在於不斷地的轉型，而順德的轉型定位，包括產品、技術與市場等3大領域，讓順德如願邁向國際級的企業。他強調，若一家公司經營手法一成不變，也不知道要如何轉型，恐怕會遭到市場淘汰或是面臨第二代不想接班的窘境。

陳朝雄說，創業30年的企業，平均存活率約 5％，50年更不到2％，他從順德創業過程中，體認出要做到百年企業，要比營收百億元企業還難，因此，陳朝雄很珍惜公司今日的成果，也體認公司持續轉型的重要性。

陳朝雄指出，順德早期是以鉛筆刀為主，後來轉型至美刀工領域，另由五金文具，再轉入導線架領域，在品質與品級概念交叉運用下，從低階產品，轉型至高階或高級產品，這就是順德產品轉型的典型例子。

再者，技術轉型，簡言之，就是同一產品，運用不同技術，達到降低成本、提高品質，以及增加產量的效果，而技術轉型演變過程，包括從手工、機器、自動化、高速化、無人化，到最新的超高精度等，使技術轉型成為公司營運持續成長的關鍵因素。

至於市場轉型，「手牌」是順德第一個老字號的自創品牌，但因國外對五金文具定位，泰半屬於DIY文具，若用手牌商標字樣，不見得能取得各國的商標專利，在諸多考量下，順德決定在國外市場，逐步以公司英文縮寫字的「SDI」自創品牌，取代「手牌」品牌，但在國內則無此問題，順德則採手牌與SDI雙品牌並行。

他以日本市場為例，說明日本商社過去絕不會利用競爭者的供應商，當成自己供貨的夥伴，不過，當日本開始走國際採購路線，已打破此慣例。順德則充分利用SDI的美、日等標準規格交叉運作，讓第一家的當地買主，不用再花錢開發模具，產品交期、價格又符合對方要求，包括PLUS、LION等多家日本文具大廠均是順德的主力客戶之一。 

過去老一代的經營者，只要有技術，敢做敢拚，就有市場，如今，新一代的經營者，必須隨時掌握1、2年產業周期變化，重視經營思考能力，因此，他相信新一代經營者會比老一代容易被淘汰，這更進一步印證公司應持續轉型的重要性。

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想出頭天機會就在你手上：七年級生的職場競爭優勢與未來挑戰座談會

紀錄：張令慧2003.10.29

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「空有一身好本領，卻因為生不逢時，無法在職場上大顯身手」，是7年級生對於自己未來職場表現，最大的擔憂。究竟7年級生要如何掌握在職場勝出的關鍵？在7年級生與企業領袖的問答中，或可為這些即將進入職場的新鮮人找到答案。

聰明做事比勤奮更重要嗎？

4、5年級生勤奮工作的職場印象，看在台灣大學戲劇系余蕙芬的眼中，實在有些不解，因為在她的認知中，聰明做事不是要比勤奮工作更重要嗎？

對於余蕙芬的疑問，同樣有個女兒在台大戲劇系就讀的全球人壽總經裡劉先覺，則以一份對40年代畢業的一百位哈佛人的調查作為回答。這份調查發現，IQ高雖然對日後的成就有幫助，但不是絕對的因素，EQ指數，才是決定成就的重要關鍵。

高中時就懂得批衣服到高雄壽山公園，向晨起運動的阿公、阿媽兜售；晚上還要到夜市擺地攤的台灣IBM個人電腦事業部副總經理洪漢青則認為，聰明才智是父母給的，且大多數人的聰明才智都差不多，有些人看起來機運比較好，關鍵就在認真的態度。他說，不論在哪個年代，成功的一定是認真的人，年輕人不論聰明與否，多做絕對不會錯，多做有錯再改，累積的經驗還是比別人豐富。更何況，初出社會進入企業服務，前5年是企業吸收風險，給大家歷練的機會，不趁這個時後多努力些，還待何時？

有本領卻擔心找不到工作

失業率居高不下，許多大學畢業生擔心畢業即失業，不是選擇延畢，就是報考研究所，世新大學傳管系會長王信傑說，7年級生最擔心的就是儘管擁有一身好本領，卻看不到出頭的機會。究竟要選擇唸研究所，還是快快找工作，不免讓他感到茫然。

為了害怕失業而唸研究所，洪漢清認為，這就如同打高爾夫球，如果都一直在練習場練習，想等練習好再上場，最後可能永遠也上不了場，自然無法知道場上的風光與美好。

輔仁大學總務長謝邦昌指出，只有大學畢業證書是絕對不夠的，但要不要進修，自己要衡量。如果決定要唸研究所，倚天資訊董事長黃杉榕認為，最好能掌握大環境的趨勢，如果不屬於成長的產業，就算再唸研究所，成長還是受限。

在職場中，專業知識的基本工還是很重要，台北大學商學院院長梁世安建議，7年級生在大學時，可選修輔系與雙學位，以拓展學習的領域；也可以到研究所聽課，聽聽看自己對研究所的課程是否有興趣，如果有，就繼續唸。因為，並不是所有的人都適合唸研究所。

面對經濟不景氣，企業招收新人少很多，今年30多萬個大學畢業生必須競逐有限的工作機會，在粥少僧多下，如果一時找不到工作，而進研究所或延畢，劉先覺提醒7年級生，要儘量去打工，甚至爭取免費的工作做，如此未來應徵工作時，條件會比別人好。

進職場前要先做準備

淡江大學商管學會會長楊雄光提出，向來被外界認為無法承受壓力的7年級生，如何調適學校與職場生活的落差，以展現職場的競爭優勢？而成功大學學生會副會長黃郁紋則關心，在進職場之前，是否要為進職場預作準備？

在外商公司擔任人事主管多年的福特六和公司人資部副總經理葉慶煌說，進職場之前，要先將個人的興趣想清楚；更要瞭解企業的型態是不是自己所喜歡，或者能適應的。對於面談更要作好準備，如果在穿西裝參加面談的同時，卻翹著二郎腿，大哥大也不關機，怎麼會讓面談的主管留下好印象。

洪漢清建議7年級生心情要放輕鬆，任何工作都可以做，不要比較與計較，且行動與態度要積極。企業多半會允許新人犯錯，但必須檢討不要再犯。至於如何克服壓力，劉先覺指出，價值觀要能與興趣銜接，找到有興趣的工作，就會願意承受壓力，而人生更要有目標與方向，才不會走得偏差。

由於職場如同戰場，處處都有競爭，黃杉榕表示，必須找到冒出頭或差異化的地方，平時要注意職場的變動，以及是否有出頭的機會。梁世安則將日本SONY公司的五大精神，也就是好奇心、執著、靈活性、樂觀主義，挑戰與冒險性，送給7年級生。

被領導力如何培養？

7年級生的特色，在於創新能力高、自信心強，但也被認為個人主義色彩濃厚，難免成為不易被領導的一群，中原大學企管系系學會會長張毓芬想瞭解，究竟要如何培養被領導的能力？

領導與被領導，葉慶煌認為是一體兩面，特別是在企業中，有很多專案都需由團隊合作完成，某個人在一個計畫中，可能被領導，但在另一個計畫，卻可能是領導者，這都需要溝通與人際關係的能力，以及誠懇的態度。

最後，對於兩岸7年級生的職場競爭能力問題，交通大學外文系3年級學生林怡嘉說，大家都說台灣的學生比大陸學生較具有創意，但他實在不容易感受到台灣學生的創意，究竟台灣的學生具有哪些優勢？

對於大陸的學生，梁世安認為，由於大陸一胎化的政策，家中比較少有兄弟姐妹，使得大陸學生比較難與別人合群，相對台灣則因為有許多社團活動，比較會有組織與團隊合作的機會。他並認為，大陸現在已經有許多二流人才，缺的是一流人才，台灣的學生只要能把握住各種機會學習，機會永遠都有。

比托福分數、比個人能力，謝邦昌說台灣的學生或許無法如大陸學生出色，但比創新力、組織能力，開放與世界觀，台灣就比大陸有特色，更何況，兩岸三地的流行文化的主導者是在台灣。只要台灣能善用大陸的優勢，台灣就有機會掌握中國大陸，甚至華人市場。

座談會現場，圖由右至左分別為台灣IBM 個人電腦事業部副總經理洪漢青、福特六和人資部副總經理葉慶煌、全球人壽總經理劉先覺、工商時報社長鄭家鐘、倚天資訊董事長黃杉榕、台北大學商學院院長梁世安、輔大總務長謝邦昌。

台灣大學戲劇系學生余蕙芬提出質疑認為，聰明做事不是應該比勤奮工作還重要？

世新大學傳管系會長王信傑擔心擁有一身好本領，卻看不到出頭天的機會。

成功大學學生會副會長黃郁紋比較關心，在進入職場之前，七年級生應該先具備怎樣的條件。

中原大學企管系系學會會長張毓芬相當關心進入職場後如何培養被領導的能力。

交大外文系三年級學生林怡嘉質疑為什麼大家都認為台灣學生比較有創意，到底台灣學子的優勢何在？

把年輕本錢化為職場助力

在台灣經濟起飛與成長的年代4、5、6年級生，大學畢業後，要找工作並不困難，而現在在大學準備畢業的7年級生，卻處於競爭最激烈，找工作相對困難的時代。究竟7年級生要如何面對社會的挑戰？

「每個年代都有每個年代的挑戰，並不是7年級生要過的日子，會比5年級或6年級生來得苦」台灣IBM個人電腦事業部副總經理洪漢清如是說。7年級生要想面對挑戰，首先心態要先正確。人生本來就是苦，快樂是掌握在自己手中，期望值低，失望的機率就會減少。

對企業來說，員工是幾年級生並不重要，每年面談超過上百位的福特六和公司人資部副總經理葉慶煌說，年輕人敢講，敢表達夢想，以及少年輕狂等，企業都可以理解，但企業有經營目標、理念與倫理。

雖然企業需要年輕人的創意，且多元化的企業也要能容納年輕人，但或許是4、5年級的公司主管多半不瞭解7年級生，常會擔心這些人是否會像是洪水猛獸，因此企業主管與年輕人的溝通，是很重要。 

不堪忍受壓力，卻可以在網路世界日日悠遊到半夜一、兩點的7年級生，在倚天資訊董事長黃杉榕的眼中，最寶貴的資產就是創新的能力。但這些新世代進入企業後，雖然每天願意在公司工作到晚上1、2點，卻天天上班遲到，也不免讓黃杉榕要提醒這些年輕人要做什麼像什麼，要服務客戶，準時是非常重要。此外，台灣要走向國際，英文不夠好，在職場的競爭力會被大打折扣。如果有機會爭取進入職場，一定要先瞭解公司的產品與經營理念等，才能在面談的互動中，讓主管留下深刻印象。

至於7年級生有哪些特質？台北大學商學院院長梁世安說，富有創造力與思考力、年輕就是本錢、手腳快、還未結婚可不受調職的限制、可塑性高以及有彈性等，這些都是資深員工無法取代的，7年級生應當好保把握。

雖然有些7年級生的英文能力不好，但也有不錯的，加上7年級生的資訊網路能力好，學習能力又強，在語言與資訊能力是未來社會競爭必備工具下，只要能多聽、多看、多學與多努力，不要將青春白白浪費，前途還是無限的。

許多人看到大陸大學生的托福成績獨佔鰲首，難免會對台灣的7年級生失去信心，但輔仁大學總務長謝邦昌卻提醒大家，台灣大學生的英文比日本、韓國及東南亞好，中文又比香港及東南亞好太多，這是台灣的優勢。不善單兵作戰的台灣，或許無法產生世界級的籃球隊，卻可以有世界級的棒球隊，台灣開放式的學習與競爭環境，才能讓在大陸退休的陳靜，在來到台灣後，還有機會再拿到奧運的亞軍。

可惜的是，台灣現在是用一些法律條文綁住自己，綁住自己的創意。台灣7年級生的英文能力可能比不上北大，但卻要善用台灣雖是小島，卻是大中華地區人才大熔爐，以及中華文化真正的保留者在台灣的優勢。大陸雖然有神州五號，但台灣的零組件卻用在神州五號上，大家不應當失去創意與信心。

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變革要成功～首重堅持

記 錄/記者林杰兒、張義宮、黃淑儀【2003/10/31 經濟日報】

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黃茂雄(東元電機董事長)：

企業變革過程中以處理人事問題最不容易。企業既要服務顧客，又要照顧員工，並不容易。過去東元在推動家電、馬達事業上很順利，但現在獲利已經不可能像過去那樣動輒提供八到十個月的年終獎金，而是必須有背水一戰，以技術及行銷在外銷市場下手，尋求新商機。

的確，台灣的家電產業過去曾有輝煌的時代，向日本企業學習技術、產品，拿到台灣市場來很好賣。不過，業者也受到日本企業的限制，例如不能外銷等。台灣家電業者幾乎每一家都有這種現象，間接影響到台灣家電業的發展規模，並造成與外界脫節。

管康彥(政大企管系教授)：

築夢是要踏實。日本終生雇用制其實仍存在，而且也有其必要性，只是人事制度已經多元化，公司內有人才派遣會社來支援的員工，也有暫時雇用的特殊專業人士。原先的年功序列制度下也增加了能力主義及成果主義的考量，也就是說，組織會賦予有能力的人機會與希望。

企業設願景，也一樣會有年度計畫、季計畫和月計畫，因為環境變化太快，企業在前進過程中，已無法像以前一樣，方向不變地循序朝原定目標前進，而會是在前進過程中一下向左修正、一下向右修正，最終目的還是要走到原定的大目標。

林能白：

願景的確要看得到、追得到並且有挑戰性，才能有目標地凝聚共識。全球電力事業都有壟斷性，台電也不例外，原先的台電的願景是要成為台灣最好的電力公司，但台電是台灣唯一的電力公司，如此無法激勵員工，因此我上任後把願景改為成為具有卓越聲望的世界級電力集團，如此才能員工覺得有競爭性，覺得台電在台灣無法和其它競爭者及產業比，就和國際比，例如以東京電力、法國電力做為比較標竿。

我們的願景要能看得到，也要離現在有一點距離，也要能衡量出達成情形。例如，以往供電可靠度是台電的重要指標，但現在更進一步要求是，不但不要常停電，而且一旦停電後修復時間要迅速。目前這個指標和東京電力有相當差距，不過東京電力主要是供電大都會地區，這個比較不盡公平。

鄭寶清(台鹽董事長)：

企業也是生於憂患死於安樂。所以有時危機未必存在，但企業領導人要適時製造危機來提高企業應變能力。官僚體系形成最大原因是，組織龐大時要靠層層權責來箝制才可運作。我上任後設立「點鹽成金」獎金來衝撞台鹽的官僚文化，對因提出創新變革構想並有成效的員工提供200萬元獎金，而且得獎者當年考績會提升，並有優先升遷機會。

在這種獎勵下，台鹽現在有300多個創新提案，累積許多很小的創新可望促成公司大變革，讓行為上的小改變，變成公司新文化。如果不變革，公司一定會垮。我發現只要換人，相關部門業績和良率馬上會上升。

台鹽的電子部門以前投資十多億元做感光棒，嚴重虧錢，無塵室有16處漏水，機器買18台用一台，結果一年來在努力變革下，年底已可望轉虧為贏。

921劫後餘生～雅芳專業美容經理簡美娟～職場闖出新生活

文／吳佳容2003.10.31

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經歷過災難，更能磨鍊出一個人的韌性。

台灣4年前發生的921大地震，對簡美娟來說是一場人生浩劫，她的先生、孩子因此而喪生，她自己也被瓦礫埋到脖子的高度，生死一瞬間，她獨自存活了下來，面對的除了失去家人的感情依靠，還有現實的生計問題。簡美娟原本的工廠也倒了，她孤注一擲全心當起雅芳小姐，短短幾年就創出傲人佳績，化悲憤為力量真的就是她的寫照。

穿著無袖衣服，簡美娟不避諱抬起她手臂上的傷疤示人，她說，在921地震當中她住的那一里一共有37個人喪生，她的先生、13歲的兒子、6歲的女兒也隨之而去。簡美娟忘不了當初她被埋到只剩下一顆頭還在地面上的情景，她想上天留她下來一定是有用意的，她要更加努力生活，將大兒子照顧成人。

簡美娟其實在921之前就已經加入雅芳小姐的行列，但當時只是業餘的雅芳小姐，她那時在電子公司擔任副課長，工作穩定，加上先生對於直銷、傳銷工作不甚喜歡，所以她只能利用空暇時間兼職銷售雅芳產品。她白天在工廠生產線上作業，趁午休和下班時間就犧牲休息時間做兼職。漸漸地，簡美娟的先生發現她因為加入雅芳，不但沒有被人討厭，反而人際關係愈來愈好，慢慢地也從反對的態度轉為變成支持。

只是921大地震之後，雅芳小姐的工作卻變成簡美娟的人生依靠，家沒了，工廠工作也沒了，但是還有大兒子要上大學，有了這個動力，她很快地從災後的無助中恢復鬥志，隔年就全心全力投入雅芳工作，前年獲得全省雅芳風雲美容經理第3名，去年創下1600萬元業績，個人獨得PBM（專業美容經理）業績、業績成長及風雲美容經理第2名共3個獎項。簡美娟很有自信地說，今年她的業績還會創2000萬元個人新高。從專櫃小姐、店長，到電子工廠的副課長，走到今天突破百萬年薪的地步，簡美娟自己也始料未及，如果說她是921受害者戶中災後化悲憤為力量，與命運搏鬥求生的最佳典範之一，應該也不為過。

回首來時路，簡美娟認為她成功的祕訣在於「簡單的事重複做」，從台北嫁到台中去，當初人生地不熟，從零開始拓展人脤，不斷地打電話拜訪、發傳單，當然一開始也面臨很多被掛電話的挫折。她說，只要心理調適好，不要怕被拒絕，就算被罵、被掛電話，就將心情歸零，再打下一通電話，你花多少時間耕耘，結果都會在業績數字上顯現出來。

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惡語傷人六月寒

（趙虹撰述）2003.10.29工商時報經營知識版

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中國人有句話說得深刻，良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒。這句話講的，是待人接物談話的藝術，放諸四海皆準。對於領導者或經營者格外重要。

我出身基層，人生有很長一段時間，是當別人的夥計，必須聽命行事。上面人所說的話，不論好壞、冷熱，都得照單全收，有些話是點滴在心，甚至讓我記了一輩子。所以，我常告誡同仁，一個當了領導者或幹部的人，與下屬談話時，一定得把握己所不欲，勿施於人的原則。

一個坐在上位的人，不高興不順心時，隨口罵罵人，對他而言，可能不覺得怎麼樣。罵過以後，很快就忘了這件事。可是，被罵的人，未必如此；許多人永遠會把這件事記在心上。這道傷口，永遠沒法癒合。

講話，最難的地方是，一句話一經脫口，說了出去，就再也收不回來。良言、好話固然讓人如沐春風。在經營管理層面，經營者多說這類的話，對提高士氣與績效，篤定有加分的作用。至於說，惡語、毒言，當然是讓人寒心刺骨。經營者縱有再高的才華，對下，若是動不動就惡言相向；這個企業基本上，是充滿不滿與對立，無所謂凝聚力與向心力，一切的競爭力都禁不住考驗。

客觀說來，經營者或領導者也是有血有肉的人，人難免有脾氣，心情也會有高低。特別是處在這個競爭的時代，經營者或領導者的壓力，格外大。與下屬互動時，遇有不如意事，情緒難免會釋放出來，這個時候，頂要緊的是，既然錯誤已經造成，就得好好補破網，顧全當事人的顏面與尊嚴。

以我來說，早些年前，與同仁們開會，大家發言時，常會有人用刺人的言詞，或令人極不愉快的話語，有時我也會不經意的提高音量去應答。這一來一往，會中的氣氛，往往因此變得很凝重。面對這樣的情況，我就會想辦法，視當時的狀況，在會議進行到一個階段時，用明示或暗示的方式，把氣氛轉回來；也把當事人人的心結，化解開來。

比如說，我會找個適當的時機，告訴大家，剛才我講的話過分了；或是，方才我所說的，全然是對事不對人，有些話，大家不要放在心上。有些時候，我也會隨機應變，說個笑話，把大家逗笑，藉此消除掉一切不必要的誤解。

辦事業，以人為本，台灣早年經濟落後，在那個人求事的時代，老闆對員工，大多是採打罵式的管理，下面的人為了糊口，只有忍氣吞聲。而今的環境，則是事求人的年代，新生的一代，不論是價值觀，或工作觀，也都不同於以往。當老闆，或當經營者的人，如果還是昧於以往的陳腐觀念，對下屬任意使氣，出言不遜，一定留不住人才，這個企業也就開始進入，倒閉的倒數計時階段。

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領導者

黃崑巖2003.10.29 中國時報

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領導者有不同的層級，低自單位主管高到國家的元首，有的還得領導國際組織。依位階的不同而所領導的團隊人數也相異，所以小單位領導者的統馭術與大單位的領導者必不相同。中國大陸稱黨內外的高官顯要為政府或黨的領導人，我這裡想談的領導者是真正的leader，而不是高官的代名詞。

領導者需要什麼通性？顯然領導者需要卓越的領導力。這領導力，就是英文所謂的Charisma。它的起點是魅力，是一種自然吸引別人到身邊成為追隨者的力量。好的領導者能使追隨者心甘情願，跟著領導者的理想共同奮鬥，它是統馭才華的基礎。這才華是與生俱來，或後天培養，未有定論，怕是兩者皆對。但領導的魅力要有內容，絕不是口水辭令所能端出。這包括無瑕的持身操守，楷模的實質；堅定的意志、正確的判斷力與包涵異己批評的胸懷；他更必須具有眼光與視野辨別卓越，才能用人得當。而外表儀容如能宜人，更是錦上添花。如果領導者具有這些特質，他能為團隊指出明確的努力目標，做事溢滿自信。領導者的信心，是一種無言的說服力，足以激發追隨者的信賴，因為沒有人會跟著缺乏信心舉棋不定的領導人走。有了信賴他的團隊，領導者才能有機會把弱點與危機，轉成優點與契機，橫在眼前的障礙會變成躍進的跳板。顯然智慧在這裡又是關鍵詞。

好的領導者要有擔當而不推諉責任，不管分層負責做得再徹底，交出去的權限再大，最後的責任還是自己扛起。立場需要堅定，但態度要溫和。而這所謂溫和，不能少掉謙虛。謙虛非指一味的卑躬屈膝，而是對自己的認識：對個人能力極限的認知，對自己缺點與長處瞭如指掌而不裝懂，不被奉承所昏頭，領導者才不會帶領團隊誤入一片不能自拔的泥淖。帶領團隊遠比跟隨領導者難得多，跟隨者更是很少會走得比你更遠，這些道理領導者要有所領悟。

平步青雲對做領導者不見得有好處，我也不敢領教單靠別人賜與的頭銜與資歷而成名的人。國人崇奉所謂資歷的完整，我倒沒這種價值觀，這類人物很少磨練，在工作崗位上沒有經過俗語說的打滾與挫折考驗。經驗的多樣性是人生寶貴的資源，是閃避暗礁的要訣。做一個高級領導者，更不可缺乏國際觀與歷史觀。我認為好的領導者更應該是透明人。我所指的透明人有幾種意義。他應有草根性，和每一位追隨的團隊成員有充分的溝通，讓眾人認識他，摸透他對事情的看法與處事的理念。一久，遇到情況，團隊才不會為揣測領導者會如何應對或解套危機而空費時間與精力。這種領導者才算真透明。

綜合上述所說，領導者似乎應該是完人，但世上完人何處找？幾年前以私人身分舉辦洛杉磯奧運成功的領導者Peter Ueberroth 說〝Authority is twenty percent given， eightypercent taken.〞我譯為：威權二成靠別人賜與，八成靠自己贏得。領導者的頭銜往往是經過任命或選舉經由別人賜與，但擔任領導者之後是否能受眾人景仰而甘心追隨，端看他能否靠自己的表現去贏得，萬不能強求。這樣贏得的到底是什麼呢？簡言之，就是信賴兩字。所以回到原點，團隊成員的信賴是領導者成敗的關鍵。贏得了別人衷心的信賴，連缺點都會被寬恕淡忘了，何需完人？

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員工關係就像顧客關係的鏡子

文／周慧如2003.10.29工商時報經營知識版

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當你還在擁抱「知識經濟」一詞時，Forum 財務科技顧問公司資深副總裁史祥恩（Shaun Smith）卻當頭棒喝說，「現在已是體驗經濟時代」。唯有客戶忠誠度才能鞏固市場地位，而客戶忠誠來自愉快的使用經驗。史祥恩說，「經驗就是一切，而且員工經驗與顧客經驗一致的產品，才能成為真正贏家。」 

史祥恩日昨應台灣戴姆勒克萊斯勒、哈佛企管顧問之邀，以「創造顧客感動的品牌管理」為題，來台發表專題演說，分享許多成功企業的品牌故事。

你曾經「呷好，道相報」，向別人熱心推薦過什麼產品？或是好不容易上了一家心儀已久的餐館，卻發誓，永不再踏入一步？這些答案全是顧客的品牌經驗。史祥恩曾率領一組研究人員，針對歐、美著名品牌進行研究，最後擇定19家企業進行長時間的深度訪談，分析其成功之道。史祥恩說，「這些企業其實並沒有獨到的成功秘笈，他們所說的，例如以顧客為中心、顧客經驗與品牌策略密不可分，看起來都是common sense, 但是他們做的，都是 uncom mon practice，具體落實他們的信仰。」 

他以特易購（Tesco）為例，1987年Tesco在英國的連鎖大賣場只是排名市場第４，但是在 1991年躍居市場第１，不只營業額創新高，還設計、出售自己品牌的產品，為什麼？關鍵在於1992年執行長利希（Terry leahy）的決定。利希在訪談中表示，「過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第１，於是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。」 

Tesco採取的策略是傾聽顧客的心聲，據以改變組織結構，做為回應。利希為每位員工製作可以放在皮夾內的小卡片，提醒員工：「為顧客創造價值，贏得顧客一生的忠誠。」他親自出席許多顧客討論會，聽取他們的意見。許多客人的發言顯示，顧客之所以到Tesco買東西，並非店內設計或廣告行銷，「而是為了你們的員工」。利希發現，要先照顧員工，才能照顧顧客，換句話說，為顧客創造價值的管道，最有效的方式是透過員工管理。

史祥恩說，「是員工重要？或顧客重要？答案雖因人而異，但是我們的研究發現，唯有善待員工的企業，才會做好顧客關係，員工關係就像一面反映顧客關係的鏡子，就這個觀點而言，員工與顧客同等重要。」 

Tesco改變了整個企業的薪資與福利，對８萬員工引進股票選擇權，讓他們產生「擁有企業」的感覺，Tesco的「邊賺邊存」計畫，在過去５年為員工創造４億英鎊的價值。 

１萬２千位主管在２年內分梯次參與大型的在職訓練，教導主管定義員工角色、支援前線人員、增進人際溝通、協調團隊合作，增加企業的價值。利希說，「這一切努力都是讓顧客對我們更滿意，讓我們的工作更有效率。」

哈雷機車是史祥恩樂於介紹的另一例。哈雷機車擁有極高的顧客忠誠度，45％以上的車主，之前都買過哈雷機車。哈雷迷都說，「非到最後一步，破產或死亡時，絕不拋棄哈雷機車。」史祥恩說，「還有誰的顧客，會像哈雷迷一般，把哈雷刺青在身上？」 

　哈雷的願景絕非「我們製造機車」，而是「我們讓夢想實現」。哈雷機車塑造一種開放、沒有階級的文化，吸引全球60萬人加入會員哈雷族（HOG）。

哈雷主管利用週末，在各地為哈雷迷舉辦哈雷假期，大家騎著哈雷馳騁，穿哈雷的衣服，用哈雷的生活副產品，一起烤肉、談天、交朋友。哈雷的歐洲行銷總監說，「哈雷品牌百分之百是一種經驗，買哈雷產品，沒有什麼理性的原因，因為經驗在顧客心中的地位，就是百分之百的意義。機車、服裝、配件、活動等，我們所操作的事項，都是為了支撐擁有者的這種獨特經驗。」

顧客的經驗好壞，決定品牌的生死。史祥恩舉例，為什麼一杯美式咖啡只賣18美分，顧客卻願意到星巴克去買一杯2.25美元的咖啡？在家沖泡的雀巢咖啡、麥當勞櫃檯賣的咖啡又與星巴克有何差別？全繫於顧客的感受不同。 

他分析，顧客的品牌經驗分為４階段：第１階段「隨機決定」。顧客在偶然情況下，決定購買此一產品，或許好吃、好用，於是決定可再買一次，從此進入第２階段「可預期的經驗」，顧客是特意進行採買，如果美好的感覺不變，就會進入第３階段「品牌經驗」，如果顧客進一步發現這個產品的獨特性及價值，才算進入第４階段「顧客忠誠」。

從比較深刻的層次來說，顧客忠心擁護某個品牌，其實是認同這個品牌代表的態度與精神，它可能是創新、信任、希望、環保、關懷、安全，或激進、保守，或在哲學與情感上產生共鳴，這就需要企業有全面性的信仰體系，才能對顧客做到這種品牌保證。

史祥恩說，對企業而言，要實踐這種品牌保證，從招募員工開始，就要注重員工態度是否與品牌的DNA相符，在人力資源策略、管理與訓練、獎勵制度都須能支持顧客經驗。在這方面，可口可樂、BMW、新力、維珍航空、IBM和耐吉等，都是最佳範例。

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努力登頂，辛苦化為烏有

陳碧華2003.10.28

（網路文章　感動分享）

陳全議喜愛登山，亦將山友抱持的堅定信念、積極腳步、回歸原點的踏實人生觀，落實在企業經營裡。

陳全議說，OSIM的經營哲學，在於OSIM這支由他領隊的登山隊伍，以「誠心」與「誠信」串起每個隊友，彼此信念，同心協力面對一關關挑戰，而大家挑戰的是登頂決心，享受的是沿途風景和隊友真情。

OSIM從1980年成立迄今，不斷地組織再造轉型，觀察細微變化，隨時做好準備，不斷地挑戰極限，克服重重險阻，積極邁向未來，實現新的目標，像極了登山人挺進性格，也象徵OS IM的企業精神。 

至於，創業中遇到的困境和瓶頸是什麼？陳全議說：「我千篇一律的回答都是不記得，而且是過眼雲煙，但往往讓媒體誤以為我在打哈哈，刻意閃躲問題」。

陳全議面帶苦笑強調，他真的記不得，因為當你爬山，一看到沿途美麗風景，所有登頂的辛苦均化為烏有。

陳全議說，他27歲時，創立盈增貿易公司，因與OSIM前身的R.SIM貿易公司有業務往來，基於健康是每個人最大財富和健康始於保養的信念，他毅然決然地投入健康事業，並在2年後OSIM台灣分公司成立後，被網羅為傲勝台灣分公司負責營運重任，擔任總經理一職，業績從零發展到現在的12億。陳全議認為，直到20 08年前，OSIM團隊計畫讓每年業績成長３成以上，其亮麗成績表現，似乎與「從裡到外的品質堅持」和「以人為首」的企業環境，有絕對關係。

正當社會經濟步入微利時代，廠商紛紛追求品牌價值，增加市場競爭力之際，陳全議認為，OSIM除提供高品質有形產品外，也特別重視「人」的價值，不僅表現在產品對於顧客的健康關懷，更顯現在內部當中，包括從每個應徵者的面試，到瞭解員工的需求。

陳全議表示，現在他和妻子每日有計畫運動，彼此心中有一個夢想，可以透過一步一腳印體會921這塊曾經受傷一級災區的脈動與感情，並陪這些走不下去的家庭，走過最難走的一段路，讓每一個腳印都成為愛的印記，讓「愛」藉著一腳一步走動起來。

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夫妻同一公司～弊多於利

文／蕭美惠2003.10.20

（網路文章　感動分享）

由於近水樓台先得月，許多人在辦公室找到另一半。儘管小倆口甜蜜蜜，但專家與過來人指出，夫妻在同一家公司上班未必是美事。Ru tgers大學的全國婚姻計畫策畫人大衛．波潘歐表示，這是一個嚴重的問題。職場不僅成為擇偶管道，或許還是婚姻破裂的溫床。

究竟有多夫妻因工作相識而結合？在美國，「辦公室戀情」的作者丹尼斯．鮑爾斯估計，每年大約８百萬人在辦公室發展戀情，其中一半修成正果（長期關係或結婚）。

雖然沒有資料顯示與配偶結識的地方如何影響婚姻的穩定性，但一些專家懷疑辦公室戀情的流行趨勢可能加劇美國將近50％的離婚率。

為何本是同林鳥，大難來時卻各自飛？專家解釋，職場上的價值觀相近，例如權力、地位、財富，加上壓力強大，容易使人更加親近，但卻忽略彼此個性上的差異。一旦處於比較輕鬆的環境，個人本性就會流露，此時，你或許赫然發現對方有著你不能接受的缺點。

當然，夫妻同一家公司未必要以悲劇收場，有些企業就十分支持，並認為這是安定的基石。運動用品大廠耐吉設於奧瑞岡州比佛頓的總公司，便僱用大量的夫妻檔員工。西南航空約有一千多對夫妻檔員工，實際上，公司主管鼓勵家庭成員一起工作。該公司一名副總裁柯魯姆，與老婆蜜雪兒有長達９年的同事情誼，３年前他們決定昇華成婚姻。

如果你仍然嚮往辦公室戀情，專家給你一些建議：

．多多瞭解對方在下班後的另一面。

蘇珊是一家時髦餐廳的經理，迷戀上帥氣的廚師，一趟溫馨接送情讓兩人滋生愛苗。就在她被愛沖昏了頭之後，她發現情人竟然吸毒，並且因而毀了他的前次婚姻。蘇珊後悔不已，她說早些瞭解他的私生活的話，絕對不會愛上他的。

．衡量你們能否把公事留在辦公室。

如何把工作留在公司是一門學問，密西根大學社會研究所副主任史莫克表示，不論男方或女方，都要深諳中庸之道，懂得如何在下班後回到家裏，展現體貼與無私。萬一夫妻兩人都是工作狂，絕對會出問題。

．務實規劃家庭及工作的界限。

有的小孩抱怨父母即使回到家裏，卻仍然埋頭公務。不過，明尼蘇達大學教授摩恩指出，子女其實是很好的隔熱板，可以有效阻隔工作的壓力。報告顯示，在同一家公司上班但沒有子女的夫妻，比有子女的夫妻更覺壓力沈重。此外，他們的對工作的不滿與挫折感也比較深。

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