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52歲的孫道存現任太平洋電線電纜集團董事長，從小不愛唸書，甚至因為貪玩，高中差一點畢不了業，被父親送到離島金門高中唸書，後來畢業於淡江大學國貿系。畢業後從太電業務員開始做起、喜歡交朋友的他接著經營太平洋聯誼社，廣結企業第二代，接著歷練太電集團總經理特助、副總經理、總經理。
36歲接手父親孫法民的事業，更發揚光大。1997年國內電信自由化，從小愛打電話找朋友的他，一手創立台灣大哥大，在1988年開台時，立刻佔據民營業者的搶先位置，讓遠傳電訊董事長徐旭東一直在後苦苦追趕。去年底台灣大哥大用戶數突破500萬，遠超過遠傳電信300 萬，也領先中華電信，成為電信業的龍頭老大。
今年3月，孫道存再度搶進固網大餅，成立台灣固網。外界認為孫道存成功之處在於策略靈活、善於運用人才，並且放手授權專業經理人，包括台灣大哥大副董事長李太程、總經理范瑞穎、台灣固網營運長張孫堆。孫道存充分授權，使得台灣大哥大經營團隊決策快速，比競爭者更早一步掌握市場先機與消費者。
從小愛玩、愛交朋友的他，如何成就今天的電訊王國？他的領導風格是什麼？他對年輕人有什麼樣的建議？
你對年輕人或是年輕領導人有什麼建議嗎？如何工作有成就，如何成為一個好的領導人？
第一要有胸襟。
每一個人都是看自我比較重，覺得自己的想法比較好、比較成熟，對於反對你的意見，你會有一種反感。我的意思是人要做主管，就要有容納部屬意見的胸襟。胸襟不是會議上尊重他的意見，讓他們說話，聽聽而已，講完話當作屁話。你要把他們的意見放在腦子思考，再做判斷。有的人被反駁，會覺得沒有面子。今天你事情做不好，又堅持己見，你才沒有面子。假如你能接受大家的意見，把事情做成功，那才叫有面子。那是兩面的面子，裡外都有面子，你能採取別人意見，表示你有胸襟，事情做成功，最後還是你贏。
第二要有理想及工作目標。
第三做任何事要腳踏實地，你付出的耕耘和你獲得的回收，在成長的階段絕對不是成正比的。
可是這種不等比是經驗的累積，到一個時間點之後，自然會成為等比。
對自己要求要高，也不要太高，太高就好高騖遠，不高就沒有進取心。如何調適自己，每達到一個目標，就要記上自己一筆，鼓勵自己。
第四是求新知、用經驗。
求新知是對的，可是你不停求新知，卻不懂得運用過去的經驗，你是白求知了。求知是人一生都要做的事，可是在求知當中，要把過去的經驗運用上，否則永遠都是求新的知識，學到就丟到腦後，不去運用，求知就是無用。求知是要變成工作上的經驗或是智慧上的基礎，把他發揮出來。求新知和運用經驗是要交互運用的，否則求新知，丟腦後，不去作檢討，犯同樣的錯誤，求新知是沒有意義的。
你認為你的領導風格是什麼？
領導第一是要尊重。
尊重別人的專業、才華和智慧，基本上給他們發揮的機會，最重要的是能不能信得過他，信任包括他的能力、品德、做人做事的方法、技巧。你信得過他，就放心給他發揮的空間，你只要和他溝通，讓他了解你，如果他不了解你，他就做不到你要求的目的。
所以我認為領導最重要的是要多講，把你的意思和要求傳達到同仁的腦海，讓他們了解，他們不了解就沒辦法。所以我做事的風格就是，如果我都不願意動口，別人何必動手幫你做事。你不動口，他們不了解你，做事達不到你的標準和要求，你能夠怪任何人嗎？
所以領導的第一基本要求是「我要讓人家知道我要什麼？我的方向在那裡？」
然後再讓人家去做。但是每個人有每個人的思考空間和做事方法，不一定能達到你的百分之百，可是重點做到了，
做事的效果要靠時間來相處
，了解彼此的需求與能力。就像過去我在太平洋電線電纜開主管會議的時候，我一直會要求他們，把我的想法、理念告訴他們，到最後的效果就是我講第一句話，同仁就知道我第二句話要講什麼，這就是互相的溝通與了解，我覺得這是非常重要。
完全授權給部屬之前，有哪些前提嗎？
每一個人帶領自己的團隊有不同的方法，二點之間要劃一條線，最短的距離當然是直線，那可能是你的能力與經驗可以做到的事，可是你的同仁在同樣的時間內，他一樣可以達到目的地，他願意劃了一條曲線，你給他機會，讓他走他的曲線，他才可以學到東西，而不只是聽命行事。所以我要求我的同仁時，我會有我的想法，但是不會要求他們聽命行事，甚至我會放手，你只要達到目的，按照你的方式做事，你沒辦法達到時，再來問我。要讓部屬培養自動、主動、啟發、思考的精神，假如你每一件事情，都幫你部屬想好周全方法，他們只是做事，永遠沒有創造自己能力的空間。我們要的是人才，人才是培養出來的，你要給他發揮想法的空間、有克服困難的機會，他看不到的地方，你要點他，再讓他自己發揮。
我們每一個同仁都願意發揮自己的能力，機動性快，這是我們能夠成功很重要的關鍵。
每一個人的思考能力和空間都有限，要去聽別人的意見。雖然你對自己的想法很有把握，已經有足夠的能力來決定的時候，你還是需要聽別人的意見來調整你的想法。當我的部屬和我的想法有差異的時候，能夠提出更強烈的成功基礎時，做某種程度的保證，我願意把我的想法擺在第二線，給他們機會試，讓他們先發揮。要給他們信任、機會、空間的時候，一定比你給他們指示，效果還要好。
企業通常是呈現領導人的個性及價值觀，你經營企業的風格和價值觀是什麼？
我會有一些主觀的想法，但是我不會讓人家失掉自己做事的風格或是智慧的發揮，能夠讓人家發揮，就省卻掉自己的時間，你培養別人，就是讓別人去花腦筋。一個公司，10個人的腦子絕對大於一個人的腦子；100個人的腦子絕對大於10個人的腦子。我要求的就是給他們空間發揮智慧，擴散能力。人是訓練出來的，經驗是累積出來的，你永遠告訴他怎麼做，他不會有經驗的累積。腦力激盪就是一直要讓你、讓一群人不停運用腦力，這是非常重要。就像你明明知道他的想法可以做到80％，另外20％還沒有結論，可以讓他先去做，只要這80％做到，並且可以成功，他絕對會繼續激發他自己，把他做得更好，因為他把老闆的想法改變，他就必須證明自己是對的、可行的。激勵的效果絕對比你給他一個指示，他打個八折做出來的多，這是人性。
所謂的管理，基本上脫不開人性的基礎。
像宏碁董事長施振榮也是非常授權，你和他的授權有什麼不同嗎？
我不了解他的授權。
我的授權第一是我要人家先了解我，第二我信任他，第三是授權。
身為領導人，你必須要不厭其煩地讓別人了解你的理念及方向，因為你不說明，他們是瞎子摸象，摸不對了，不是他們的錯。你讓他們了解之後，方法讓他們自己發揮，以達到目標為原則。我不會要求員工做事完美，他們可以有能力上的錯誤，但是不能有良心上的錯誤。並且領導人要幫部屬分擔責任，你不分擔他的責任，在這個情況下，你讓他怎麼做？
像我的特助是先幫我評估可能的投資案，他做完了之後，放在那裡，只是一個資料的整理，如果我把他的東西分享出來，我以擁有他的分析報告為傲，他就會覺得沒有白花工夫，我的老闆把我的東西分享給大家，而且都知道是我做的，有榮譽感與成就感，和做完之後給一個人用，意義是不同的。當然最早的目的是我需要，最終我把分析分享給相關的朋友，這種感覺又不一樣。
只是完成工作要求，和老闆很appreciate我做的東西，以很有價值的方是與他人分享，是不一樣的層次。
你用人、或對外結盟、或是對上下游的經營，看起來都很非常喜歡結交朋友，善用人的資源？
我想成長環境和個性都有關係。因為太平洋電線電纜集團本來就是一個多家族構成，每一家族相處時要學會尊重與容忍，才能夠長期的合作，因為這種成長環境，讓我感受到，任何事情沒有單靠一個人可以成功的，或是一個單獨的力量可以完成。你可以看到未來全球化的發展，一定是整合產業、整合企業、整合上下游、整合不同的國家，變成一個全球性的產業發展。一個國家在這種全球化的趨勢中，都不能獨立生存，更何況一個人或是一家企業。
在現在的趨勢中，你的企業再發展，不論是多角化或是國際化，一定要結合不同的事業夥伴，截長補短。如何截長補短？不同朋友之間截長補短、不同事情之間截長補短、不同事業之間截長補短，才能合作發展。所以你要認清一個觀念，沒有一件事是一個人可以獨立完成，結合大家的力量，絕對勝於一個人的力量。同仁今天到公司來，就是一種緣份，這個緣份存在，把它變成善意的發展，就是互相激勵，讓同仁把他的智慧主動發揮出來，被動的表現出來，是非常不一樣的成績。
像整合這麼多不同的關係、企業、資源、利益，你覺得give and take的原則是什麼？
儘可能地給，不要在意拿回來多少。就像你無時地對同仁溝通，但是他可以吸收多少？每一個人是不一樣的，和反應的能力有關，有的人是舉一反三，有些人是聽三句，了解不到一句，他們反應的回饋，不可能要求每一個人都一樣。人與人之間或是企業與企業之間的相處也是一樣。我今天給你一百樣的東西，我一定要回收一百樣？說不定他只能給你一樣的東西，但是他的價值超過一百樣。所以這個價值觀不是在件數，也不是時間的長短，也許過一陣子，他給了你很多，你也沒辦法一下子還他。這種東西就是只要你能做的，利人不損已的，你就盡量去做。
原則就是「施人甚勿念，受施甚勿忘」
。往往人家施惠於你，你有機會回報他，他會非常高興，因為你記得他。所以人與人的相處不在於金錢上的價值，而是感覺上的價值。
像你剛剛說成長環境給你的影響，那你的父親孫法民對你最大的影響是什麼？
我父親是非常威嚴的人，從小壓力比較大。但是等我們成長到某個年紀，他對我們是開放式的教育。從唸書或是事業的發展，他都是開放式，他從來沒有限定我們在那一個方向發展或是要來繼承他的事業。他只有三個兒子，他認為一個男人的發展要憑自己的智慧、興趣、嗜好。今天父親的事業不見得兒子喜歡，從事父親事業的能力、背景、條件，兒子不一定符合，所以給我們很大的空間。當然兒子自然有一種責任感，會往這個方向走，這也是天經地義的。無形的發展通常勝於有形的約束。
他給你很大的空間，讓你非常的靈活，像你在經營通訊事業的靈活，是超乎許多人的意料。
約束是造成一個人能力發展的障礙。我從小不愛唸書，我不會當作一個恥辱，特意去隱藏。我告訴別人是我書念得不好，我很愛玩，我不會去塑造形象，不敢讓人知道我書念得不好。
所以你是了解人在能力上的有限與無限，善於運用人的長處，比較像中國人經營企業的方式，比較唯心？
「無為而治」是一個非常好的境界，給予一個基本的方向，而不要約束他的行為，也不要要求他的回收，自然成效的成果會大於你想要回收的成效，因為人主動的發揮絕對大於被動的要求。
那你喜歡經營事業的原因是？
我很開心，我是最喜歡打電話的人，經營電訊這個產業，有無限的樂趣，我怎麼會不投入？興趣所在，自然會投入，不投入怎麼會深入？
我聽說你不太過濾你的手機電話，許多人都可以直接打手機給你？
我的手機誰都知道，我要直接資訊，只要有人想知道我的手機號碼，我從來沒有不告訴人，誰都可以打進來。
一般CEO都會過濾電話，你不過濾？
通訊的目的就是人與人之間的溝通，今天拿一個電話，誰都不告訴，那你拿這個電話幹什麼？對不對。我有時候找一個人找不到，就會很急，找一個人，他不開機，你就會覺得很沮喪，同樣地，人家要找你也是如此，不管事情大小輕重，甚至打電話告訴你一句話，起碼他覺得任務達成了。重不重要，你自己去想。大家都有電話禮儀，不方便說一聲就可以了，基本上我是24小時開機，隨時找得到我。
像現在的台灣大哥大或是台灣固網，是要整合一個非常大的計畫，當中你扮演的角色是什麼？
我只給予方向及目標，找對的人發揮功能，當然我會在某種時段了解他們的進度與狀況，從簡報中，告訴他們有哪些問題的存在。
如果有人不適任呢？
訓練，可以再造。
每一個人都有他的空間和存在的位置。只要沒有犯良心上的錯誤，你都可以運用他可以發揮的地方。
一種米養出千百種人，上帝會造出這千百種人，就有他們存在的地方與價值，就看你如何運用。你把一個人擺錯，是他的錯，還是擺的人的錯？
從台灣大哥大到固網（或是高鐵），你有一些固定合作的對象，例如大陸工程殷琪、富邦銀行蔡明忠、長榮集團鄭深池、宏碁電腦施振榮，這是一個什麼樣的關係？
這是從朋友的交往，到個性的了解，到事業發展的共同目標性，這需要時間慢慢培養，還需要互諒互信。每一家公司的背後都會有自己的問題，你要把每一家公司都擺在檯面上的時候，這裡面就有很多協調性的工作。合作也沒有一定成功的事，失敗的時候也不只是一個人問題，大家有共識時，可以一起改進，如果成功，要肯定對方的成就。
引用網址：https://city.udn.com/forum/trackback.jsp?no=228&aid=221503
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