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企業「雙核心架構」,是進化成長的關鍵〈上〉
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星火
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‧城國斌 2009/07/03 16:11 
 對於每一個企業的創辦者來說,在創立公司之初,除了一份對於事業的願景之外,內心期望的,必然是企業能夠「永續發展」。  
 
「作為企業的領導者,就要面對全新的責任:制定資本管理上的決策。」
                    ─ 波克夏董事長 華倫˙巴菲特
【前言】

儘管多數企業追求「永續發展」,但真能永續者,幾希矣。

本文將提供國內企業一個新的思考視野:企業若能在成長策略中,採用「雙核心架構」(dual core)── 同時做好「營運管理」和「資本管理」這兩件至關重要之事,不但能延壽續命、價值更能不斷成長。

國際企業中,「營運管理」和「資本管理」兩者兼具、成果出色者,當屬華倫˙巴菲特領導44年的波克夏˙哈薩威公司(Berkshire Hathaway),而奇異(GE)、寶鹼(P&G)、艾默生電器(Emerson)亦不惶多讓。他們都在企業的成長策略中,強化了一般公司所缺乏的另一成長核心:「資本管理」,透過多元控股,享有更多成長動力,而得以安渡景氣榮衰,在變動的世界中,不斷演化成長。

本文將針對兩個主要的議題:「什麼是『雙核心架構』?」,以及「實踐『雙核心架構』的企業典範」,分為〈上〉、〈下〉兩篇,來做探討,俾使國內致力於事業永續發展的企業主,從中獲得實踐的啟發。

對於每一個企業的創辦者來說,在創立公司之初,除了一份對於事業的願景之外,內心期望的,必然是企業能夠「永續發展」。

所以,我們可以看到,惠普的創辦人,比爾.休利特(Bill Hewlett)和戴維.帕爾德(Dave Packard),兩人就在一間狹小的車庫,發明、再發明,形塑著名的「車庫文化」;或者郭台銘創辦鴻海時,在土城擘劃其事業的前景,多年後,終將其事業,推展到全球。

但是,世界上多數的企業,是否一如其創辦之初所希冀的那樣,達到永續發展呢?

真相,要讓人打破幻想。

根據統計,西方企業的平均壽命,24年;而日本企業則較長,30年;而台灣企業,平均壽命13年。

麻省理工學院(MIT)學習中心的理事,艾瑞˙德˙格斯(Arie de Geus)於《哈佛商業評論》專文「活水企業」(Strategies for Growth)指出,總結企業的創設率、陣亡率、和企業總數,整個北半球的企業的平均預期壽命(life expectancy),遠低於20年。

這個年數,距離「永續」,有一段非常遙遠的距離。

■外憂!台灣企業面臨「資源有限」的挑戰

尤其,相較於其他國家,台灣企業更普遍面臨「資源有限」景況。

首先,是台灣的企業,高度仰賴出口。然而,根據財政部的統計,今年(2009)一月出口值123.7億,較去年同期減少44.1%,創下史上最大的減幅,許多企業已難度寒冬。

其次,是內需市場有限。根據行政院主計處的最新數據,台灣人口目前為2306萬人,幾乎長年以來,都維持這樣的水準,換言之,整體市場規模,成長有限。

前兩個問題,是在「資源有限」上;卻還有第三個問題,出在台灣企業本身的資源配置上。

■內憂!剩餘資源運用不良

一般來說,台灣的企業,多在營運狀況好時,將多數的盈餘,配發給股東。一方面固然讓投入資本的股東回收資本、樂開懷。但是,潛在的隱憂隨之而來:未能將剩餘資源,轉化為有利未來發展所需的資本,一等到企業營運狀況有變時,缺乏抵禦寒冬的柴火。

遇到前景不明時,資本不足,只好黯然退場。

前述「資源有限」、「剩餘資源運用不良」的狀況,使得台灣企業,在追求「永續發展」的目標時,更形艱難。台灣企業面對此一形勢,更需要有一套能夠善用本身資源、擴大版圖的策略。

此一策略,稱之為「雙核心架構」(dual core)。

■「雙核心架構」,跳脫原有事業的生命週期

雙核心的意涵,來自於「營運管理」和「資本管理」,這兩件企業內部最重要的工作,必須兼具。一般企業,通常只把焦點放在營運管理,遇到突發狀況時(例如SARS、金融風暴),只重營運管理的企業,很容易措手不及。

下圖「事業的生命週期」中,我們可以看到,對於一般企業來說,在原有事業之外,運用資本管理、做好規劃,是必須的。任何事業,都有其生命周期,猶如人的壽命一樣,透過充分運用本身資本,持有其他事業的股權、而能合理享有其經濟盈餘的部份,這是跳脫原有事業生命週期,延壽續命,在世界的變動中,不斷演化成長的關鍵。

而最佳的情況當然是,原有事業在良好的策略下,也能不斷演化,突破既有的生命週期,永續成長;而資本事業相輔相成,共同提升企業的整體價值。

■專才出身!多數企業主未具備資本管理的能力

企業主能否妥善管理企業資本,對於能否永續發展,絕對是重要課題。

巴菲特就曾以其管理波克夏的經驗,有感而發表示,許多人都因為自己在某方面的能力,例如行銷、製造、工程…,特別突出,而成為公司的領導人,但身處其位時,才發現:自己並不具備資本配置的能力,不了解應該如何處理企業營運所產生出來的額外資金,不曉得如何做、才能把其長期效益發揮到最好。

這個問題的嚴重性、急迫性,不容小?!試想,一家公司若每年保留盈餘,佔淨值10%,10年後,企業主就要負責配置該公司60%以上的新資本。

巴菲特指出,許多企業主或執行長,經常會向部屬、企管顧問、或投資銀行求援,以補其不足。但因為不了解企業資本管理的真正意涵,反而產生了許多並不明智的資本管理決策,徒然消耗企業的資本於無益,無疑是「請鬼拿藥單」。

以下是觀察世界上成功運作「營運管理」和「資本管理」的企業,提供一個正確的企業資本管理思維,作為企業主的參考。

■企業主的必修課:資本管理

企業進行資本管理,有一些特別重要的區別,是需要先建立的:

一.基於「自由現金流」的運用

這是企業可自由配置、有充分餘裕的資金,而非調度用來做Parking(停泊)的短期性資金。

二.與「業外投資」、「財務操作」不同

投入資本的依據,均須基於價值研究(Valuation)的原則,即著重在事業個體在未來所能產生的經濟盈餘。而非如股票操作、基金投資那般,著眼在短期股價或淨值的漲跌,僅賺取「買低賣高」的差價

三.互助合作、維持事業個體的獨立運作

這一點尤其重要,許多人或者認為:「企業的資本管理,既非股票或基金的投資,那麼是不是所謂的『策略性併購』或『策略性投資』呢?」

並非如此!企業的資本管理,並非為追求「整合後的綜效」:即「擴大市場」或「降低成本」兩大策略性併購的典型目標而進行。例如,鴻海集團在近幾年的急劇擴張,就是「垂直整合、左右延伸」下的結果。

企業的資本管理,不同於策略性併購所強調的「整合」(多數被併購對象,成為消滅公司,不復存在),反而具備以下兩個特質:

1) 「信賴與授權」的合作關係

投入資本至該事業,是由信賴「原始經營階層創造價值的能力」而出發,透過資本的配置來尋求更多事業創造價值的能力。因此,持有股權,一起共享該公司管理階層所創造出來的成果。

這裡和私募股權(private equity)有很大差異。一般私募股權在進行收購時,傾向把原始的管理階層撤換掉,並派自己的「改造團隊」進駐,將各事業體改造後以更高價分割出售。而資本管理則著眼於該事業體已有優良的體質,而原有的經營團隊,更是企業價值中不可分割的一環。

2) 維持事業體之間的「獨立」

各事業體之間,由原始的管理階層,並維持獨立的運作營運,因此,不需要另有營運流程和企業文化間,整合的漫長過程。

何以資本管理,要與強調綜效的「策略性併購」有所區隔,原因在於,策略性併購的難度,遠比一般人想像高太多。

■策略性併購後,90%企業未盛先衰!

對策略性併購來說,整合,是重要關鍵。

曾擔任藥業巨擘史克美占公司(SmithKline Beecham PLC)執行長的楊˙賴區利(Jan Leschly),在一場以併購為題的圓桌會議中指出:「兩家事業是否具備順利整合的基礎,是『策略性併購』成功的前提。」

然而,所謂「綜效」,往往並不如預期般出現。

專司併購的美國企管顧問大衛˙哈定(Jeffrey Krug)與泰德˙羅斯(Ted Rouse),於2007年《哈佛商業評論》發表的文章〈誰把人才併掉了?〉(Human Due Diligence),提出其研究觀察:許多企業除了在併購案中,往往大量流失被併企業的人才,就算留下來,往往因雙方決策風格有所差異,而陷於內鬥,使得策略性收購預期中的「綜效」,大打折扣。

根據該篇研究,合併案完成後第一季,近66%的公司會喪失市場佔有率;到了第三季,這個比例竄升到90%。

更何況,對於一般企業來說,並沒有額外的管理團隊,得以進行策略性併購;而企業文化的整合,更是曠日費時(不免讓人想起,BenQ併購德國西門子手機部門後,其管理團隊疲於波奔,試圖調解兩家企業文化差距甚大的漫長過程!)

也因此,企業進行資本管理時,並不為收購後那美麗卻不可預期的「綜效」而行動,而必須在「企業價值確實值得」的前提下,挹注資本、持有股權,並由原始經營團隊運作、保持事業的獨立營運,反而能帶來長期價值的提升。

 


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