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市長:梅峰健保免費公投  副市長: 早早安(顏俊家)子鳴Abr尉左
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【蘋果】眼睛不適因螢幕
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早早安(顏俊家)

給子鳴與俊家!

這主要是顯示幕的關係,小弟用蘋果機,貴了些,但整天用,划得來,毫無這個問題!您最好改用質佳之液晶屏幕!

好好保重!

痞峰 謹敬

深入瞭解 PowerBook G4

生動亮麗
PowerBook G4 流線而輕盈,僅 4.6 磅重,是旅遊時的最佳伴侶。但可別誤以為它只是金玉其外:事實上,它更蘊含了強大的爆發力。

17 吋 1680 x 1050 顯示器比比之前機型多了 36% 的寬廣與 46% 的亮麗。

令人不可置信的螢幕解析度
現在,您有更寬廣的螢幕空間來擺放更多視窗、面板等等。17 吋 PowerBook 顯示器的畫素與 20 吋 Apple Cinema Display 一樣豐富。且 15 吋 PowerBook 的工作空間比前代機種多了 26%。

神奇的 SuperDrive
所有 PowerBooks 均標準配備吸入式 8 倍速 SuperDrive (DVD±RW/CD-RW),可燒錄 CD 與 DVD,最適用於備份、製作混曲音樂光碟,以及燒錄影片。15 吋與 17 吋的 SuperDrives 還可燒錄雙層 DVD+R 光碟,容量高達 8.5GB。

電力更持久
利用 15 吋或 17 吋的 PowerBook,您將可以擁有更久的生產力,這多虧其電力可持續 5.5 小時的電池。12 吋 PowerBook 的電池則有 5 小時續航力。


注意:可充電式電池的充電循環次數有限,最後仍須更換。電池供電時間與充電次數依使用情形及設定而有所差異。

展示您的作品
15 吋與 17 吋 PowerBook 隨機配備 128MB 的顯示卡記憶體與雙連結 DVI 介面,支援寬大的 30 吋 Apple Cinema HD Display。利用 Mini-DVI 至 DVI 轉換器,甚至可讓配備 64MB 繪圖記憶體的 12 吋 PowerBook 連接 20 吋或 23 吋 Cinema Display。

內建無線網路
每一款 PowerBook G4 皆內建兩種無線技術:提供相容於 802.11g 網路功能的 AirPort Extreme,以及 Bluetooth 2.0+EDR 以 3-Mbps 連線速度 連接行動電話及 PDA 等周邊。

Gallery將 PowerBook G4 拿起來把玩一下:觀賞 Quicktime VR >QuickTime VR靠近一點觀賞
相簿>

產品內容

PowerBook G4 Box

包裝箱內

  • PowerBook G4
  • 電源轉換器、AC 牆壁插座用插頭、電源線
  • 鋰電池
  • 轉換器:mini-DVI 轉 DVI 以及 mini-DVI 轉 VGA(12 吋);S-video 轉 composite 以及 DVI 轉 VGA(15 吋與 17 吋)
  • 安裝/重新安裝 DVD 光碟
  • 印刷與電子版文件

軟體

Mac OS X v10.4 Tiger
Tiger 比之前系統更加先進,具備 200 種以上全新與加強功能,例如神奇的 Spotlight 搜尋技術與方便的 Dashboard widget。Tiger 亦包含下列系統應用程式的全新版本:

  • Safari 2
  • Mail 2
  • 通訊錄 4
  • iChat AV 3
  • iCal 2
  • 字體簿 2
  • DVD 播放程式 4.5
  • 預覽程式 3
  • Xcode 2

更多軟體
此外,PowerBook G4 隨機附贈相當豐富的軟體:

  • iLife '05
  • QuickBooks for Mac New User Edition [注意:僅限美國/加拿大]
  • Art Directors Toolkit
  • FileMaker Pro Trial
  • GraphicConverter
  • OmniGraffle and OmniOutliner
  • Microsoft Office 2004 for Mac Test Drive
  • Zinio Reader
  • Apple Hardware Test

請參考蘋果產品保固資訊。




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蘋果電腦與瑞典家國
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各位好朋友!

小弟是蘋果粉絲,廿多年來,不管蘋果市佔率曾經是多麼的劣勢,也從未放棄,且一直拒絕微軟批西那個濫東西,雖然那時大家常說,蘋果曲高和寡,好的東西不見得能賺錢,但目前事實證明,小弟是對的!因為小弟一直認為,批西微軟為了賺錢,不管客戶的親近度,給客戶陽春機,雖讓客戶便宜取得,可是未來會有一大堆的麻煩!

而蘋果從頭至尾,多是從客戶的角度出發,給客戶最具親和力,最易使用,最為齊全的配備,小弟公司買的第一臺蘋果希埃就要卅多萬元,表面上好像比較貴,可是您易學易用節省一大堆工作外的干擾,絕對物超所值,是故只要真心為客戶著想,終有出頭的一天。

同樣的瑞典社會福利家國,表面上向百姓抽重稅,可是政府一心為民服務,以全國的產能造成廉宜的社福回報給百姓,反而受到百姓之愛戴,而能執政近百年!

謹以這篇文章獻給各位!

梅峰 謹敬


在蘋果 設計師的話才是聖旨
一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門,但在蘋果,設計師的話才是聖旨。
【前言】

從設計、組織、管理、行銷、人才到思考方式,最全面、完整的蘋果機密大公開。

設計師的話才是聖旨

如果想了解蘋果如何專注細節,最實在的方式就是觀察他們的設計。蘋果的產品都誕生於一間也擁有重重門禁的實驗室,只有少數員工可以出入。它叫做「工業設計實驗室」(Industrial Design studio,簡稱ID),而它的頭頭是設計師強納森.艾夫。在蘋果所有的主管裡頭,艾夫是賈伯斯之外最接近名人地位的人。賈伯斯喜歡待在這個實驗室裡,抽查艾夫和設計團隊正在醞釀與實驗的點子。

蘋果設計理念的關鍵在於,設計是產品的出發點。蘋果工業設計師無所不在的程度,讓市場競爭者都訝異不已。設計顧問公司Fuseproject的執行長伊弗.伯哈(Yves Behar)說:「大部分公司會自己制定所有的計畫、決定所有的行銷、所有的定位,他們一切通通都自己決定好之後,才把東西丟給設計師。」蘋果則有完全相反的流程,公司裡每個人都得配合設計師的願景。伯哈說:「如果設計師說材質必須一致,整間公司的人都會說『好』。」換句話說,一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門,但在蘋果,設計師的話才是聖旨。

約翰.史考利是蘋果一九八○年代的執行長,已經很多年沒跟蘋果往來,但他仍然持續觀察蘋果的動態。史考利在二○一○年曾告訴部落格「Mac崇拜」(Cult of Mac)的編輯利安德.卡尼(Leander Kahney):「如果要了解蘋果的大小事,最好的辦法就是從設計角度去看。」史考利接著講了一個故事。有一次他的一個朋友在同一天參加了蘋果和微軟的會議:「他去參加蘋果的會議,當設計師走進會議室的時候,所有人一瞬間安靜下來,因為設計師是整個組織裡最受尊敬的人。在蘋果,設計師直接向執行長報告,這是別的地方見不到的。然後在同一天,他又去參加微軟的會議。他踏進會議室的時候,所有人都在聊天。會議開始時,根本沒有設計師在場。所有的技術人員都坐在那裡談論產品應該如何如何設計。災難就是這樣發生的。」

一旦設計的環節準備就緒後,蘋果所有部門就會動起來。產品將由兩個部門負責,一個是供應鏈團隊,一個是工程部。蘋果會啟動「蘋果新產品程序」(Apple New Product Process,簡稱ANPP)。ANPP是寫著詳細步驟的腳本,一個環節、一個環節清楚說明產品的製造必須完成什麼事項。ANPP並不是蘋果特有的。一九七○年代晚期和八○年代初,全錄、惠普與其他公司都有類似的東西。根據一位前蘋果工程師的說法,ANPP原本的功用是協助製造半藝術、半科學的麥金塔。它的目標是「讓科學的部分自動化,然後讓人可以專心在藝術的部分」。它會詳細定好產品製造的每一個階段,包括有誰可以碰那個產品,有誰應該負責產品的哪個功能,以及各個任務什麼時候應該完成。

產品準備好要離開實驗室的時候,有兩個關鍵人物會接手發號施令:工程專案經理(engineering program manager,簡稱EPM)與全球供應鏈經理(global supply manager,簡稱GSM)。工程專案經理會決定產品做出來的樣貌,並負責協調不同工程師小組的工作。有些專案經理非常強勢,讓眾人敬畏不已,有些人乾脆叫他們「EPM黑手黨」。全球供應鏈經理則屬於克指定的營運小組,負責找出如何才能取得產品所需的材料。從原料的取得、採購到監督製造,通通是他們的責任。工程專案經理跟全球供應鏈經理必須相互合作,但有時兩方關係會很緊張。一位二○○五年左右進入蘋果的工程師說:「在蘋果,如果要讓討論定案,你可以說:『因為這對產品來說是對的。』如果你能夠拿出證明那點的資料,你就贏了。」

蘋果的工程專案經理與全球供應鏈經理都在總部庫比蒂諾工作,但他們也花很多時間待在中國,因為蘋果把電腦與行動裝置的製造交給了中國的廠商。其他公司一般是盡力讓產品設計完美,然後外包給製造商,這樣最節省成本,然而蘋果通常會採取最耗成本的做法。蘋果一樣會先設計自己希望製造的產品,然後交給外包廠商測試。但蘋果完成產品的設計、研發和測試之後,還會不斷地再次設計、研發和測試。一名蘋果的前設計師說,這種「強烈的節拍」會在四到六個禮拜達到一次高潮,派駐在中國工廠的一群主要員工會開會,接著,一位負責協調軟硬體工程師的工程專案經理會把最新的beta版送到庫比蒂諾總部,讓高層主管過目,然後又搭機返回中國,把相同的程序再走一遍。

「整合」是一切的關鍵。賈伯斯在二○○八年《財星》雜誌的一篇訪問中,簡單扼要地說明蘋果的做法:「你在蘋果能夠做到的事,無法在蘋果以外的地方做到。大部分的PC公司早就不懂工程。消費性電子產品公司不懂軟體的環節。所以蘋果目前能夠做出來的產品,在其他地方是做不出來的。蘋果是唯一無所不包的公司。其他公司沒辦法製造MacBook Air,就是因為我們除了掌控硬體,還掌控了作業系統。我們是因為作業系統能跟硬體緊密結合,所以我們才能做到。」在這段話中,賈伯斯是從概念的角度來談。一位蘋果的前工程師則一語道破一切:「蘋果的一切都跟『整合』有關。如果要做到真正的整合,就必須掌控一切,從作業系統,一直到玻璃要用什麼鋸子切割,通通都要掌控。」

這是非常值得留意的一段話,因為這位工程師並沒有誇大。蘋果並不擁有那把鋸子,也不擁有「擁有鋸子的公司」,而使用鋸子的工廠人員也不是蘋果的員工,但蘋果對於供應商要用哪把鋸子,卻有絕對的發言權。這是一種新型的垂直整合。從前製造商會「擁有」製造流程的所有步驟,而現在蘋果則是「掌控」所有的步驟,不是去擁有。

蘋果的內部也是相互整合的。前產品行銷高層主管舒本說:「蘋果不依賴其他公司來將願景變成產品。微軟一直都受不了PC廠商無法做出更好的PC。垂直整合是蘋果一個很大的優勢,但居然沒有公司複製這種模式,真是太奇怪了。」為何無法複製呢?很可能是因為很少有公司的組織跟蘋果一樣。

(本文轉載自亞當.藍辛斯基新書《蘋果內幕》,中文譯本由大塊文化出版)



全文網址: 在蘋果 設計師的話才是聖旨 - 蘋果內幕 - 全球書選 - udn全球觀察 http://mag.udn.com/mag/world/storypage.jsp?f_ART_ID=407290#ixzz2583EWSaw 
Power By udn.com 

師法畢卡索 蘋果「化繁為簡」

畢卡索的多幅「公牛」版畫,線條愈來愈精簡,蘋果的滑鼠設計就是向畢卡索取經。
紐約時報
紐約時報披露蘋果內部在職訓練計畫「蘋果大學」的課程內容,包括產品外形設計向畫家畢卡索取經。

蘋果大學意在讓員工了解企業文化和發展歷史。課程不是必修,但新進員工搶著上。蘋果向來不鼓勵員工對外透露內部事務,紐時訪談三位不願具名的員工,才拼湊出箇中面貌。

蘋果創辦人賈伯斯在二○○八年設立蘋果大學,時任耶魯大學管理學院院長、現任蘋果副總裁的波多尼擔任總策畫。課程由內部人員規劃執行,全年開課。

員工上內部網站選課,課程針對各種職位與背景量身打造,例如,有一門課專門開給最近被蘋果併購的公司創辦人,告訴他們如何順利融入蘋果。有些課程研究蘋果重要的決策案,例如當年決定製造與微軟視窗作業系統相容的iPod和iTunes軟體。

「蘋果溝通學」這門課開放各層級員工選修,教導他們如何與同事分享觀念,向顧客行銷產品。講師尼爾森去年授課時,播放畢卡索一九四五年在一個月內繪製的十一張「公牛」版畫幻燈片,起初畫了鼻子、蹄等細節,後來細節都省略,最後畫的一張只剩簡單曲線,卻能辨識出是公牛。他要傳達的是蘋果的設計精神和內部溝通、外部行銷的技巧,員工回憶道,結論是「你要反覆說很多次,直到你可以非常精準簡約地傳達訊息」。

尼爾森去年教授另一門課「蘋果的精髓」時,播放Google電視遙控器有七十八個按鈕的幻燈片,再跟蘋果智慧電視僅有三個鈕的遙控器相比,結論是,Google遙控器的設計師放了他們想要的所有按鈕,蘋果設計師卻考慮到消費者真正的需求。

另一門課「與頂尖為伍」教導員工,讓身邊充滿頂尖同事和高檔精品,才能把工作做到最好。其中一名講師柯漢是史丹福大學教授,他舉紐約中央公園為例說,當地原是遍布岩石的沼澤,設計者想讓城市居民體驗自然,這就像賈伯斯的理念:讓複雜的電腦科技變得好懂又自然。

美國「創意策略」顧問公司分析師巴嘉瑞說,隨著蘋果持續成長,蘋果大學會越來越重要,因為「公司越大,企業文化就越難在員工心中根深柢固」。

【2014/08/12 聯合報】



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(轉貼)冷靜、工作狂、極速管理 蘋果新執行長
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中時雜誌

冷靜、工作狂、極速管理 蘋果新執行長




  • 2011.09.01

  •  
  • 【/撰文/乾隆來】



    庫克:人生關鍵時刻 相信直覺 八月二十四日,幾乎與蘋果畫上等號的蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)閃辭執行長,宣布由蘋果首席營運長提姆.庫克(Timothy Cook)接班,提姆.庫克如何維持賈伯斯創造的蘋果高峰不墜,是他接班的最大挑戰。 二○一○年五月十四日,美國南方的阿拉巴馬州奧本大學(Auburn University)舉行畢業典禮,功成名就的蘋果公司營運長提姆.庫克(Timothy Cook )回到母校,以榮譽校友的身分向畢業生演講。 庫克不斷強調「直覺」(intuition),他描述一九九八年,第一次到蘋果公司與創辦人賈伯斯面談,到今天都不知道為什麼,但是在賈伯斯的面前,「我聽從直覺的導引」(I listen to my intuition.),直覺,打敗邏輯思考的左腦,讓庫克在五分鐘內決定離開康柏電腦,加入蘋果,與賈伯斯一起打造一家偉大的美國公司。 一九九八年,當時三十八歲的庫克,已是一位成功的高科技產業專業經理人,他在IBM歷練十二年,做到IBM個人電腦部門的北美地區負責人,之後他成為一家個人電腦經銷公司的營運長,最後轉任當時全球第二大的康柏電腦(○二年被惠普合併) 企業材料部門副總裁。 當時相對於如日中天的康柏電腦,蘋果則像一個被打得嘴歪眼斜的過氣拳王。

五分鐘開啟一一一億元身價的發達路


當年蘋果虧損超過十億美元,倉庫裡堆滿賣不出的電腦,光是庫存就高達四億多美元,所謂「WIN-TEL聯盟」:微軟加上英特爾、以及低價代工的台灣廠商,席捲全球個人電腦市場。而堅持使用自己系統、自己製造的蘋果,卻到愛爾蘭做組裝,所有零組件從美國與亞洲運到愛爾蘭,然後又花大筆費用再運回美國與亞洲市場。 蘋果創辦人賈伯斯回頭收拾殘局,他請獵人頭公司幫他找人,重組經營團隊。但賈伯斯個性強烈、主觀好惡甚強,當時幫賈伯斯徵才的獵人頭公司主管迪凡(Rick Devine)說,賈伯斯深信主管與他一定要在「情感上對盤」(emotionally connected)。許多大公司的經理人談不到五分鐘就被賈伯斯轟出辦公室,一直到庫克,迪凡告訴賈伯斯:「這傢伙是自行車迷,你會喜歡他的。」 正如同庫克演講說的,他與賈伯斯兩人的「直覺」對盤,面談不到五分鐘,庫克決定辭去康柏副總裁的職務;但康柏的薪水優渥,蘋果卻是搖搖欲墜,賈伯斯當場立刻從高高在上的精神領袖,變成銷售員,他半哄半騙地利誘庫克:「我相信蘋果公司的股票,不久一定漲到每股一百美元!」當時,蘋果的股價不斷破底,連二十美元的關卡都守不住。 庫克與賈伯斯這場「直覺式面談」,可能是人類企業發展史上,獲利最為驚人的一場面談。十二年後的今天,蘋果的股價從二十美元漲到將近四百美元,庫克去年領取八十萬美元的底薪、五百萬美元的績效獎金,再加上五二三○萬美元、分年執行的股票選擇權,年收入將近新台幣十七億元! 今年八月二十四日,賈伯斯正式宣布,由庫克接任蘋果執行長的職位,庫克與公司簽訂十年的任用合約,公司則發給庫克一百萬股蘋果股票選擇權,以最新的收盤價計算,簽約金額高達三億八千萬美元,相當於新台幣一一一億元! 當然,一九九八年那場五分鐘定生死的面談,只是一個開場,接下來庫克展現驚人的工作狂精神,短短不到一年,庫克將庫存從平均三十一天,降到只剩兩天;庫存金額從四億三千萬美元,降到兩千萬美元以下。

工作狂奠定僅次賈伯斯的二把手地位


「工作狂」是所有媒體對庫克管理風格的共同評語。他每天清晨四點半開始發e-mail,因為加州的清晨四點半、正是美國紐約即將上班的七點半、是歐洲正要下班的下午四點半,也是亞洲剛剛開始加班的晚上七點半。發完e-mail之後,庫克在天還未亮的清晨五點多上健身房,當矽谷的上班族堵在擁擠的二八○號公路上不斷埋怨時,庫克已經上半天班了。 作為公司第二號人物,又有賈伯斯那樣神聖不可挑戰的創辦人,庫克在公司一直保持低調。他幾乎不對外演說,所有接受訪問的蘋果公司高級主管都說,庫克一向保持冷靜,即使再複雜的問題、再火燒屁股的緊急事故,也從未看他提高音量。 庫克從不像賈伯斯那樣高談闊論,也不會當眾斥罵主管,但對細節追蹤到底,而且絕不浪費時間。例如有一次討論到大陸生產廠商的問題,會後不到十分鐘,庫克把主管大陸的副總裁找來,劈頭就問:「你怎麼還在這裡,衣服不要換了,直接上飛機到廣東去找廠商搞定問題!」 庫克隨身攜帶精力棒餅乾(Energy Bar),猶如充電器那樣,隨時補充體力,經常會議討論到三更半夜。 附帶一提的是,賈伯斯與庫克都深信直覺的威力,並且將「直覺」作為設計蘋果產品的核心價值,從iPod、iPhone、Mac Book、iPad 到蘋果電視,軟硬體結合的互動介面,「極簡」的表徵之下,每一個動作都深植直覺的設計。深信直覺的關鍵價值,讓賈伯斯與庫克創造出了個人生涯與企業的奇蹟。

中國市場左右蘋果下一波成長的關鍵


標準一向嚴苛的投資銀行分析師,幾乎一致看好庫克接班,但由庫克主導的蘋果公司,仍充滿風險與挑戰,因為庫克不僅要維持賈伯斯留下的文化與光環,同時還要繼續創造不斷成長的神話。 為此,庫克今年六月飛了一趟中國,iPhone 在歐洲與美國從四年前發表至今,成長力度已放慢,但是iPhone占公司營收超過四成,獲利超過五成,iPhone的銷售絕對不能放緩,而中國成了庫克接班後最需要掌握的市場。 大陸消費者對於蘋果,正處於高度癡迷的狂熱階段,在上海與北京的蘋果旗艦店,每天吸引超過四萬人光顧,是美國大城市蘋果專賣店的四倍以上。賈伯斯卸任的消息傳出後,大陸新浪微博相關討論在三天之內就超越一百六十萬則。 蘋果公司公布今年四月到六月底的新一季財報,公司營收二八五億美元,其中有六十三.三億美元,也就是二二%營收來自大中華地區 (包括大陸、台灣與香港),金額雖然小於美洲的一○一億美元,但是大中華區高達六倍的年增率卻令人瞠目結舌。庫克在發布財報後說:「中國是蘋果公司事業成敗的關鍵!」 目前,中國大陸只有中國聯通一家獲得 iPhone 授權,就已有如此驚人成績,庫克在六月的中國行程,也曾低調拜訪大陸最大電信商中國移動,除試圖突破合作的瓶頸,同時也為下一代4G的iPhone預做準備。 4G對蘋果手機來說,的確是個充滿變數的挑戰,不只在中國,美國的電信業者也紛紛開發以LTE(長期演進技術)為主體的4G網路,但目前LTE的晶片技術掌握在晶片製造大廠高通手中,不同電信公司的規格也還存有相當的差異。 更重要的是,LTE在耗電的需求更高,對於輕薄極簡的iPhone手機,耗電量大代表更厚的電池、更短的續航力,會造成產品致命的傷害,這些,都是庫克以及他的團隊必須全力突破的障礙。

iCloud將是接班後的第一個期中考


當然,預計今年九月推出的雲端服務iCloud,是否能夠像之前的服務立刻獲得市場的青睞,也是庫克接班後的第一個期中考。 另外,蘋果在每一個產品領域都大幅領先對手,惟獨蘋果電視至今還在摸索。蘋果電視雖在網路電視領先,卻對既有的有線電視系統還無法形成威脅。 蘋果的團隊目前正致力於新的視頻傳輸技術,希望能夠突破現有障礙,但是去年蘋果電視主推的「九十九美分租片」方案,卻在七月因數量不足與內容業者不支持,而悄然喊停。蘋果電視是全面攻占家庭客廳的最後登陸戰,在蘋果電視尚未成功之前,賈伯斯的數位生活夢想,就還不算真正實現。 庫克單身多年,他同性戀的傾向從未公開,但是這次在接班的新聞中,卻意外成為全球媒體報導的焦點。蘋果公司對於同性戀一向非常友善,高階主管當中,iMovie的主設計者 Randy Ubillos就公開出櫃。庫克顧慮到私人傾向是否會造成公司困擾,因此從未公開談論,但是男同性戀雜誌《Out》 今年將庫克列名「全球最有權力的五十大同性戀者」,與這次接班都成了新聞焦點。

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蘋果組織力 改變這世界





























它的L型曲線…高端只留品牌、設計跟通路
掌握協力廠商…組裝、製造成本都清清楚楚


台灣蘋果迷們翹首企盼的iPhone5今天將在台開賣,想必又會占據媒體的版面,掀起新一波熱潮。


今日蘋果公司(Apple)產品能夠一再掀起風潮,搶占世人眼光,成為全世界數一數二大企業,要從賈伯斯一九九七年回鍋Apple,帶起一股i旋風開始。


被Apple逐出後的十二年間,賈伯斯的思維改變了,他從想要改變世界為理想,轉變為如何造就一家賺錢公司為目的。因此,這段時間的思考,成就了Apple。一是「集中與選擇」,從多樣化產品集中到僅選出幾個經營。二是經營模式以「產品加服務」為主。三是絕對的保密機制。


這三件事使得Apple市價總值一度打破微軟所創紀錄,成為全球市值最大公司。今年九月廿一日iPhone5開始銷售,三天就賣了五百萬支,這種所向披靡的氣勢,不僅使Apple成為真正最賺錢的公司,同時也改變了世界。


賈伯斯是天才,也是最具魅力的創業者,他對於所製造的產品,極限美感的追求與提供前瞻性服務的創見,都是Apple能夠成功的重要因素,但最關鍵的還是他的「組織力」。


Apple對於協力廠商,包括零件供應與OEM、ODM、EMS等,都以嶄新的競爭規則控制。例如,日本有一家製造驅動自動聚焦的小馬達公司,到去年八月還認為,因應iPhone5需要,Apple一定會跟他採購,因此增資設計特別的無塵室與組裝用大量顯微鏡等設備,但在Apple派了專家小組視察後,發現這家公司在二○○七年為了匯率避險,買衍生性金融產品,從二○一一年起,每月要補五千萬日幣,旋即停止採購,使這家公司破產倒閉。


Apple的專家小組不但去視察合作企業,更完全掌握了該公司的一切狀況,所製作出來的成本會計報表,詳細到就像Apple在經營這家公司,讓合作企業震驚;Apple要給企業賺多少利潤清清楚楚,企業不同意他就找別人做。


所以,過去所談的微笑曲線,對Apple來說,變成L型曲線,僅有品牌、產品設計與通路存在曲線高端,其他零件供應鏈、OEM、ODM與EMS所賺取的利潤有限,都呈平線狀態。


Apple可以做到這樣的地步,除了南韓的三星(Samsung)可能有一天可以跟隨外,看不出有其他國家的企業,具有如此優勢。這也再次印證,跟單一企業做生意相當危險,尤其台灣企業多是零件供應與OEM、ODM、EMS廠有相當風險。


除此,許多老闆經常問我,什麼時候景氣會好,完全靠景氣經營,事實上是相當危險。換言之,如何脫離景氣經營,當然每個企業都不同,但也是每個企業經營者必須謹慎追求與思考的。



【2012/12/14 聯合報】





全文網址: 蘋果組織力 改變這世界 | 民意論壇 | 意見評論 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/OPINION/X1/7565629.shtml#ixzz2F2spgyjc 
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正義終於戰勝邪惡(轉貼)賈伯斯有夢:人人買得起電腦…
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蘋果零售店 不肯說的秘訣

【聯合報╱編譯田思怡/報導】
2011.06.16 02:40 am


蘋果公司零售店有一套成功的銷售秘訣,要求員工嚴守紀律,不對顧客推銷而是協助解決問題。圖為去年七月十日上海浦東陸家嘴蘋果旗艦店員工在店外歡迎顧客的盛況。
(路透資料照) Approach(接觸)
Probe(探詢)
Present(介紹)
Listen(傾聽)
End(結尾)
華爾街日報根據被列為機密的蘋果員工訓練手冊、零售店會議紀錄並訪問蘋果前任和現任員工,歸納蘋果零售店的銷售秘訣:嚴格控管員工與顧客的互動、訓練員工現場提供顧客技術支援、考慮每個細節,細到示範用的照片和音樂都預先挑選。

據統計,現在每季光顧全球三百廿六家蘋果零售店的人次,比去年整年進入迪士尼四大主題樂園的六千萬人次還多。蘋果店面每平方英尺的年營收四千四百美元,超過蒂芙尼珠寶的三千美元。

蘋果零售店裝潢時髦,營造休閒氣氛,但蘋果公司對於零售店的運作守口如瓶。員工奉命不准談論有關產品的謠言,技術人員禁止擅自承認產品瑕疵,違反就開除。員工在半年內三次遲到超過六分鐘也會被炒魷魚。

根據訓練手冊,蘋果銷售人員奉行的銷售原則:不要推銷,而是協助顧客解決問題。「你們的工作是了解顧客的所有需求,有些需求連顧客自己都不知道。」員工拿不到佣金,也沒業績配額。

根據前員工提供的訓練手冊,蘋果的服務步驟藏在APPLE這五個字母中,A代表Approach(接觸),用個人化的親切態度接觸顧客;P代表Probe(探詢),禮貌地探詢顧客的需求;另一個P代表Present(介紹),介紹一個解決辦法讓顧客今天帶回家;L代表Listen(傾聽),傾聽顧客的問題並解決;E代表End(結尾),結尾時親切道別並歡迎再光臨。

分析家說,許多公司都追求好的服務和吸引人的店面設計,但少有公司像蘋果這樣規劃好每個細節。

華爾街日報十五日報導,蘋果公司以iPhone和iPad等高科技產品成為全球最有價值的科技公司,但蘋果另一項成功因素卻是低科技的零售店銷售秘訣,全藏在APPLE(蘋果)這五個字母中。
【2011/06/16 聯合報】

超越Google 蘋果成為全球最有價值品牌

【聯合晚報╱記者彭淮棟/即時報導】
2011.05.09 11:14 am

蘋果超越四連霸Google成為2011年全球最有價值品牌。臉書首度攻進全球百大品牌榜,而且一下站上第35名。戴爾落榜。年度全球「百大品牌」 (BrandZ Top 100)2006年首度推出,Google最近四連霸。蘋果在2009年還是老三。由於iPad和iPhone大獲成功,消費者和企業界都愛,蘋果品牌價值過去一年來突飛猛進,總計從2006年以來上升1370億億美元,升幅達859%。蘋果的股市市值已達3232億7000萬美元,是2006年的五倍多。任天堂退47格,降到79名。

【2011/05/09 聯合晚報】

德平板電腦 年需求50萬台

【中央社╱柏林28日專電】
2010.05.29 04:10 am

美商蘋果(Apple)的iPad平板電腦今天在歐洲開賣,德國各大城市出現搶購的人潮。業者預測,德國今年可望賣出50萬台的平板電腦。

柏林、漢堡、法蘭克福、慕尼黑的蘋果電腦專賣店,今天一早就有蘋果迷大排長龍,出現少見的熱鬧,不過搶購的熱度,與美國4月初開賣的瘋狂景象無法相比。

全國上千家高科技業組成的「德國資訊商業通訊新媒體公會」(BITKOM)今天表示,平板電腦去年才賣出2萬台,預估今年可賣出50萬台,銷售額暴增到3億歐元。

據BITKOM委託的民調,全德國有300萬人考慮買平板電腦,尤其中學生和大學生的意願特別高。

BITKOM表示,包含筆記型和平板電腦在內,德國今年可望賣出970萬台的行動電腦,比去年多100萬台。

瞄準iPad的熱潮,「明鏡週刊」(Der Spiegel)、「世界報」(Die Welt)等德國重要媒體,紛紛推出iPad版的付費版本,價格與紙本雜誌和報紙相當,「南德日報」(Sueddeutsche Zeitung)、「明星週刊」(Der Stern)也有意在近日內跟進。

【2010/05/28 中央社】

iPad在日上市 今秋販售電子書

【中央社╱東京28日專電】
2010.05.29 04:10 am

美國蘋果公司製造的新型平板電腦iPad今天在日本上市。由日本的主要出版社組成的業界團體今天決定,今年秋天起將提供人氣小說等約1萬冊在iPad上販售。

由日本31家出版社組成的「日本電子書籍出版社協會」(簡稱電書協)決定提供新服務,把加盟出版社過去出版的小說、實用書等約1萬冊加以電子化並透過iPad販售。

這些書籍包括(土反)東真理子所著的「女性的品格」和淺田次郎的「蒼穹之昴」等暢銷書。

電書協從6月起將先在蘋果牌手機「iPhone」等販售部分電子書,今年秋天開始在iPad販售。目前也正在思考是否提供給其他品牌的電腦。

在日本,電子書以藉由手機閱讀漫畫等為主流,但是電子書如果可以提供給iPad等多功能電腦,預料閱讀的風氣可更加普及。

另外,角川書店也決定今年秋天將單獨對iPad等的電子書終端提供新書、已發行的暢銷書和漫畫等數十冊。

角川書店為了與其他公司做商品區隔,正考慮影像結合電子書,以迷你電玩遊戲來誘導讀者閱讀電子書。

【2010/05/28 中央社】

紐周精選摘譯/賈伯斯有夢:人人買得起電腦…
2010/05/28
前言:蘋果超越微軟,成為全球市值第一的科技公司。蘋果公司創立34年來,營運曾出現危機,產品多次被看衰,全靠創辦人喬布斯發揮創意帶領蘋果逆轉勝。畢業季即將到來,聯合報特別選譯德國明鏡周刊專題報導,讓讀者認識喬布斯這位創意奇才和蘋果公司崛起故事。
【聯合報╱編譯張佑生】

34年傳奇 從家中車庫開始

蘋果傳奇始於一九七六年,賈伯斯家的車庫。賈伯斯和友人史提夫‧沃茲尼克自行組裝一台電腦,兩名年輕人有個偉大的夢想:推出一台人人買得起的電腦。

當年,電腦和周邊設備要價至少十萬美元,只有大公司和中情局買得起。一九七五年的某個周日早晨,沃茲尼克把兩條電線連結其中一台電腦的原型和螢幕及鍵盤。他笑說:「我當時並未發覺此舉的重要性。這是歷史上第一次有人在鍵盤上打字,字在螢幕上同步顯示。」

一九七六年四月一日,賈伯斯與沃茲尼克創立蘋果電腦公司;沃茲尼克主管研發,賈伯斯負責人事。一九七七年六月,蘋果二號電腦上市,定價一千二百九十八美元。這是第一部國民電腦,全球熱賣二百多萬台。

研發目標 就是要前所未見

一九七九年,蘋果開始研發新電腦。賈伯斯掌控研發部門,他要前所未見的東西。蘋果隨後推出以圖形使用者介面的麥金塔作業系統,馬上變成廣為大眾接受的介面標準。麥金塔是第一台大量生產的個人電腦,可開啟多個視窗,並有滑鼠。

賈伯斯說:「我們很清楚,以後世界上所有的電腦都會是那個樣子。」麥金塔電腦研發團隊核心人物安迪‧赫茲菲德說:「蘋果要做的不是獲利最高或技術最炫的產品,而是產品本身的完美就達到最偉大的境界。」

拚IBM 麥金塔不同凡想

一九八四年一月廿二日,職業美式足球總冠軍賽超級盃的中場休息時間,麥金塔電腦廣告登場,由好萊塢導演雷利史考特掌鏡。一排排面無表情的工人正襟危坐,注視著大銀幕上神似喬治歐威爾小說「一九八四」中的「老大哥」訓話。一名女子突然闖進會場,武裝警察緊追在後,女子將手中鐵鎚砸向銀幕,粉碎了老大哥的影像,解放了遭禁錮的大眾。

女子代表蘋果電腦,軍警則是蘋果當時的主要對手IBM。畫面傳來一段話:「一月廿四日,蘋果電腦將推出麥金塔,各位將了解一九八四為何不再像一九八四。」電視機前約八千萬名觀眾感到神奇,廣告專家認為這支廣告是曠世傑作。

蘋果的行銷策略和其他大企業並無不同:賦予產品讓消費者認同的情感及價值,買麥金塔的人都是既年輕又有創意,很酷。IBM的廣告標語是「想」(Think),蘋果就「不同凡想」(Think Different )。有誰不想「不同凡想」呢?

蘋果產品 新生活方式象徵

一九八二至一九八七年間,賈伯斯聘請艾斯林格的「青蛙設計」公司設計產品包裝,每月支付廿萬美元,賈伯斯要求交出「酷斃了」(insanely great)的設計。艾斯林格一九八四年設計出廿五款「加州白」的電腦,賈伯斯面露不悅,上市首日大賣五萬台,如今典藏在紐約惠特尼美國藝術館。

廿六年後,設計界與廣告界盛讚賈伯斯與艾斯林格的合作。其他電腦公司埋首於科技,蘋果強調功能與實用性,蘋果的產品變成一種新生活方式的象徵。

為誰當家 和史卡利鬧翻了

蘋果董事會在一九八○年想要延聘專業經理人掌舵,賈伯斯花了一年半的時間遊說百事可樂執行長史卡利跳槽。兩人合作愉快,卻在兩年後就因為誰當家做主的問題鬧翻,董事會在一九八五年解聘賈伯斯,史卡利比他多待了八年。

「董事會當時應該讓賈伯斯做主,我負責行銷即可,這樣我們就不會拆夥了。」蘋果的年營業額在史卡利的掌舵下從六億美元暴增到八十億美元,他會這麼說,是因為他認為賈伯斯能比其他人早廿年預見未來的趨勢,iPod和iPhone都是明證,史卡利自認沒有賈伯斯的本事。

賈伯斯後來再也不跟史卡利說話,讓他不勝唏噓。

新品發表 員工榮耀加身時

沒有任何一位蘋果員工希望在電梯內遇見賈伯斯,因為他會連續發問:「你哪個單位的?做什麼的?公司為何需要你?」走出電梯時,賈伯斯可能會說:「我們不再需要你了。」

有些研發團隊總能獲得賈伯斯的青睞,資源和福利源源不斷。但是關愛的眼神會游移,所以各團隊會爭寵,搞小動作;賈伯斯只看成果。在蘋果撐得夠久,做到聯邦銷售部門主管的大衛‧索柏塔說,蘋果內部經常開會,但不會有決議,因為可能會惹毛賈伯斯。等到賈伯斯回家,隔天早上洗完澡,他可能會推翻前一天批准的事項。「直到賈伯斯上台開始演說,大家才知道下一步該怎麼走。」

蘋果的新品發表會是員工榮耀加身的時刻,但賈伯斯在發表會上很少唱名,僅說:「這是iPhone的研發團隊,請掌聲鼓勵。」

團隊起立、轉身接受讚美,賈伯斯點頭拍手。賈伯斯的戰士們在iPhone發表前,三個月間每天工作廿小時,為的就是這五秒。

【2010/05/28 聯合報】

21ST CENTURY PHILOSOPHER
(I)THE FOUNDER
2010/05/28
前言:蘋果超越微軟,成為全球市值第一的科技公司。蘋果公司創立34年來,營運曾出現危機,產品多次被看衰,全靠創辦人喬布斯發揮創意帶領蘋果逆轉勝。畢業季即將到來,聯合報特別選譯德國明鏡周刊專題報導,讓讀者認識喬布斯這位創意奇才和蘋果公司崛起故事。以下英文全文由紐時授權刊登。
【c2010 Der Spiegel/Distributed by The New York Times Syndicate】

The Apple story, which is Jobs’ story, can be described in six chapters, as told by six contemporary witnesses, each of whom spent time with Apple from its humble beginnings through to its current position as one of the most powerful companies in the world.

(I)THE FOUNDER

The Apple story begins in a garage in Los Altos, south of San Francisco, Calif. The setting is the Jobs’ family garage in 1976. Jobs and his friend Steve Wozniak are tinkering with a computer prototype. The two youths in T-shirts and cutoff jeans dream of great things: an affordable computer for everyone.

Each has a different role to play in that dream. Wozniak dreams of building the machine; Jobs wants to sell it.

Back then, computers were for rich companies and the CIA, enormous machines that cost $100,000 at least. However, Wozniak has been working on a new computer for 13 years. He knows he has talent and a feel for technology, yet he has no idea how revolutionary his talent will be. He first gets a glimpse on a Sunday evening in June 1975, when he takes two cables and connects one of his computer prototypes to a screen and a keyboard.

“I didn’t realize how significant that was,” says Wozniak. He laughs.

“It was the first time anyone typed a letter on a keyboard and the letter appeared on his computer monitor at the same time,” he wrote in his autobiography.

On April 1, 1976, the two friends found the Apple Computer company. Wozniak takes care of the technology while Jobs hires new employees – though not too many. There always has to be more work than employees, he says. Jobs finds an investor and organizes the sale of a product for which no market yet exists.

In June 1977, the Apple II computer is introduced to the market. Price: $1,298, including keyboard, excluding monitor. It’s the first computer for ordinary people, and it becomes a worldwide sensation, with over 2 million in sales. A beginning.

“Everything we made turned into gold, really nothing existed, everything was brought into the world for the very first time,” says Wozniak. But he leaves Apple in 1985. “Steve saw (the personal computer) as the future of a company, I saw it as my entire life,” he says, “I didn’t want to be in the limelight anymore.” 


(II)THE MAGICIAN

In a world of high-resolution interfaces and sensory touch screens, it’s easy to forget how a PC looked in the early `80s. Green type glowed on a black background; commands were entered by keyboard. A PC was something for technology fans alone.

In 1979, Apple begins work on a new computer. Jobs soon assumes leadership of the development department; he wants something unprecedented. The Macintosh is supposed to reflect how its developers see the world. The Mac proves to be the first mass-produced PC with a graphical interface and windows that can open on top of one another. And it has a mouse.

“It was clear to us that every computer in the world would be like that in the future,” Jobs said years later.

Andy Hertzfeld, a key member of the Mac’s development team, says: “Apple doesn’t want to make a product that is the most lucrative financially or the most impressive technically. It should be the greatest thing in and of itself, simply perfection.”

The Mac is introduced on Jan. 22, 1984 in a 30-second commercial during the Super Bowl; the ad is filmed by Hollywood director Ridley Scott. You see endless rows of workers, a joyless army and a being like “Big Brother” from George Orwell’s apocalyptic novel “1984”; the army is IBM, at that time still an Apple rival. A young woman storms in followed by armed police. She shatters Big Brother and frees the enslaved masses. The woman is Apple. A voice announces: “On Jan. 24, Apple Computer will introduce Macintosh. And you’ll see why 1984 won’t be like '1984.”'

Almost 80 million television viewers are fascinated and bewildered. Advertising experts consider the ad to be the best in the industry’s history.

Apple succeeds in doing what most big companies only try to do: associate products with emotions and embellish them with values until the products themselves turn into values. Apple seduces. Whoever buys a Mac is young, creative and revolutionary, therefore cool. “Think different” later became Apple‘s slogan, and who doesn’t want to think differently? 

(III)THE ARTIST

The house is like an Apple computer. White, wide and warm. On the outside are olive trees and palms, on the inside white walls and chrome, a grand piano, Chinese tea service, Meissen porcelain.

Hartmut Esslinger can speak both German and English; he has lived in California for decades. Esslinger is also the greatest designer in his world. Esslinger founded Frog Design in 1969, in a garage in Altensteig, which is in Germany’s Black Forest region.

“Design isn’t packaging. Design is a way of thinking, design thinks about the entire product,” Esslinger once said. “Design is not only how something looks and how it feels. Design is how something works,” Jobs said a few days later.

“Sometimes Steve hears something, then he presents it as his theory,” Esslinger says today, laughing. He regards Jobs highly, especially his boldness.

Jobs called on Esslinger because he needed a design for a graphical user interface, but Esslinger believes “that people sometimes don’t know yet what they want.” He also believes that “good design must find the exact balance between provocation and familiarity, or between absurd and boring.” That’s why he suggested something different to Jobs: white computers. “California white,” he called it. “The computer industry has never understood that people develop an emotional attachment to things,” he said. Naturally, Jobs also spoke this sentence, word for word, at a conference days later.

“Be insanely great” – those were Jobs’ orders. As the Frog people built prototypes, the artists and engineers were in constant exchange, and Jobs let them build. Frog received $200,000 per month – a lot of money for something that no one in the conservative Silicon Valley took seriously.

25 years later, designers and advertisers praise no cooperative effort more highly than the collaboration between Esslinger and Jobs. “Understand what people need. Develop things that make life easier and add joy. That’s the Apple secret,” according to Suze Barrett, creative director of the Scholz & Friends ad agency in Hamburg. While other computer companies were committed to the technology, “Apple focused on what is comprehensible and useful for people. So Apple products were a symbol of a new lifestyle, the 'digital lifestyle’ in which design plays the essential role.”

Apple’s devices look simple and functional. That idea was really stolen, from Braun pocket calculators for one, but Apple products remain what advertisers call “must-have products.”

The “i” that adorns essential Apple projects once stood for “Internet” and today stands for “I.” It’s about self-realization, or the illusion of it. “Must something be unusable if it’s art? Can’t art be something that’s usable?” asks Esslinger, who is now a professor in Vienna and writes books containing phrases like “seeing is believing, believing is seeing.”

Apple presented the first Esslinger computer, the Apple IIc, in Jobs’ office in Cupertino, Calif. – 25 models, all white. Jobs didn’t look pleased. “I hope it works,” he said. “I’m not convinced.” On the first day, Apple sold 50,000 units. That was on April 24, 1984. Today, the Apple IIc stands in the Whitney Museum of American Art in New York City.

(IV)THE ENEMY

Jobs was never infallible, though he is worshipped. He wasn’t even always the “best CEO in the world,” as Google chief Eric Schmidt calls him. For a while, he wasn’t even CEO.

In 1980, after Apple’s initial public offering and the beginning of the company’s expansion, its board of directors want to install an experienced manager as head, one who can supervise the difficult Jobs, and show him how a global company can be run: respectably.

Jobs doesn’t put up a fight, but he wants to have a say in the selection, and he only wants one man: John Sculley, head of Pepsi-Cola, a marketing expert clueless about the computer business. He courts Sculley for 18 months, then finally Jobs says: “Do you want to spend the rest of your life selling sugared water or do you want a chance to change the world?”

Sculley accepts. And Jobs likes Sculley: They hike together in the hills of Northern California. The press calls them the “Dynamic Duo.” But after two years Sculley and Jobs have a falling-out. Things had devolved into a showdown: Who has the power, the founder or the manager? The one with vision or the respectable one? The board decides in favor of Sculley. In the fall of 1985, Jobs leaves Apple – his baby, his life.

Sculley remains. For eight more years.

“I believe it was a huge mistake to take me on (the job) as CEO,” says Sculley in early 2010. He is sitting at a solid conference table in New York City, with a window overlooking Central Park behind him. “The management board should have made Steve head.”

Why would he say something like that? What CEO downplays his own achievements? Shouldn’t he talk about how the company grew under his leadership from $600 million in turnover to $8 billion? “They should have just left the marketing to me, a board position or something like that,” says Sculley, “then Steve and I would never have separated.”

Jobs never spoke to Sculley again. “I believe he’ll never forgive me, and I understand him,” says Sculley. He looks tired. He is 71, a partner in a private equity firm, with an estate in Palm Beach, Fla., but after all these years he still suffers from Jobs’ withdrawal of affection.

Unfortunately, he himself was not talented enough “to build products or to look into the future like Steve,” says Sculley. In 1993, he had to leave Apple as well. The company was in a blind alley, devoid of ideas and without leadership, and therefore bound to lose against the new star of the computer world: Microsoft.

“Fortunately, Steve is there again,” says Sculley.

What makes him a genius, Sculley says, is Jobs’ ability to recognize, 20 years before everyone else, what will be standard in the distant future. “And Steve can do just that, he proved it with the iPod, he proved it with the iPhone, why shouldn’t he do it now in other areas as well?”

V. THE WOMAN WHO UNDERSTANDS THE MAN

“Steve is like all geniuses,” says Pamela Kerwin, “whoever said Mozart was a good person?” She laughs. And then she says: “Yes, he can be harsh and contemptuous, but he’s a visionary. And other managers want money and power, but he’s driven by the big idea. He has the ability to give birth to outstanding technology, and he’s never concerned with small steps – he wants whatever he makes to have a massive influence on the entire world.”

Kerwin is one of few women at the center of Jobs’ world. She is also one of the few people in his world who are able to take a reflective look at Jobs. She can say what she thinks of Jobs without falling into a state of shock, without fearing the withdrawal of warmth.

Things are pretty infantile in the Apple empire. Sometimes, a woman like Kerwin seems like the only adult there.

Perhaps it’s because she was never with Apple; Kerwin was from Pixar. Jobs took over her outfit in 1986 and then shook things up. Perhaps it’s because she was a teacher on the East Coast – a specialist in digital learning – before she came to Silicon Valley in 1989. She’s blond, wears glasses and a black turtleneck; she sits in the basement office of her house in Mill Valley, Calif.

Pixar, founded at the end of the ‘70s as a branch of George Lucas’ film empire, wasn’t yet one of the most successful studios in movie history, but one of several hundred startup companies in California. There was an idea, a handful of gifted people, parties and a lot of work. The grand old times. There was this uncertainty: Will we survive?

It’s not easy to create 3-D pictures. Pixar could do it, Jobs saw. “Back then, all of Silicon Valley said that he would sink his money into Pixar. He saw something that no one else saw. I think you could call that courage,” says Kerwin. Jobs gave Lucas $5 million and put up $5 million more for the company, and a journey began for the young people at Pixar.

Jobs hired creative types, but especially people “with developed left brains,” Kerwin says. Jobs didn’t really understand how the software worked. “When it came down to it, he didn’t understand what we were doing,” says Kerwin. “That probably protected us from him.” Certainly he yelled. Yes, he was punishing. He was moody. But he let animator and director John Lasseter, the main creative force at Pixar, take care of things.

Jobs sold Pixar’s services to Disney. “He could swim with the sharks, we couldn’t,” says Kerwin. “Steve wanted $10 million for everything he had to sell, always $10 million, even if it wasn’t worth $10 million.” He destroyed months of work. In negotiations with people from Intel, Jobs was in a bad mood shortly before the signing; Jobs swore, Intel was upset.

Kerwin says: “He’s not especially good at doing business with other important managers because then it’s ego against ego, and Steve never retreats, not even one step. But when he’s selling products to customers in jeans and a black turtleneck, like a messiah at these presentations, then he’s a brilliant showman. In that case, a big ego doesn’t interfere. An emcee needs a big ego.”

He changed Pixar’s direction: Animated pictures turned into short films, which turned into cinematic films. The screenplay for “Toy Story” was written, Jobs prepared the IPO. “Back then, all of Silicon Valley said this could never work, that a company that still hadn’t made a single dollar of profit was going on the stock exchange,” says Kerwin. “Toy Story” came out. Many years later, “Finding Nemo” followed. Those at Pixar who had made the journey with Jobs became millionaires.

And Jobs learned. He absorbed, took things apart, put them back together again, thought once more. He returned to Apple with the Pixar ideas. Animated pictures. Linking forms of communication. Mass media.

In August 1998, the iMac is introduced to the market. The response is tremendous, sales figures are great. But much more importantly, the fans are blown away. The Apple cult lives again. The slogan “think different” transforms Apple customers into allies, rebels against the mainstream, against Microsoft, fighting for personal individuality.

That’s the image, but it lies. Jobs is no longer a rebel: His company is about monopoly, market dominance. The next ruler always follows the revolution.

Jobs isn’t exactly a gentle person, according to all reports. He hates Bill Gates. Jobs was sick, perhaps he still is, and he hates his own young, healthy employees – in any case, that’s what young, healthy people at Apple say.

His natural parents are the Syrian political scientist Abdulfattah Jandali and the American Joanne Schieble; Paul and Clara Jobs adopted him. He grew up California, in Mountain View and Los Altos. Steven Paul Jobs was about 30 years old when he learned the truth. He began to look for his natural sister, Mona. He found her and they became friends. Then Mona wrote “A Regular Guy,” a novel. She told of a multimillionaire who “was too busy to flush the toilet,” who gave his ex-girlfriends houses so they would keep quiet; a narcissus who demanded that his lovers had to be virgins. Steve? It was never denied.

The actual Jobs was a fan of the folk singer Joan Baez. He said that he valued “young, superintelligent, artistic women.” In 1977, Jobs fathered a daughter, Lisa, with his then-girlfriend Chris-Ann Brennan. But they separated and he then refused to recognize the paternity. Chris-Ann and Lisa lived on welfare until Jobs was taken to court by the state for recognition of paternity. In a signed document, Jobs stated he was sterile and infertile and therefore physically incapable of fathering a child. The court forced him to take a blood test, which determined that he was the father; still, he refused maintenance payments. Finally, Jobs settled for monthly payments of $385.

In 1991 he married Laurene Powell; the couple now has three children.

A balanced life? Can a man who has this career behind him doubt himself?

About 10 years ago, Apple was worth $5 billion; today it’s worth over $240 billion. In 2006 Disney paid $7.4 billion in stock to acquire Pixar.


前言:蘋果超越微軟,成為全球市值第一的科技公司。蘋果公司創立34年來,營運曾出現危機,產品多次被看衰,全靠創辦人喬布斯發揮創意帶領蘋果逆轉勝。畢業季即將到來,聯合報特別選譯德國明鏡周刊專題報導,讓讀者認識喬布斯這位創意奇才和蘋果公司崛起故事。以下英文全文由紐時授權刊登。
【c2010 Der Spiegel/Distributed by The New York Times Syndicate】

(VI)THE SOLDIERS

Nobody at Apple wants to meet Jobs in the elevator, because then he’ll start asking questions: “Who are you? What are you working on? Why do we need you?” And when he gets out he’ll say: “No, we don’t need you anymore.”

Some teams always work in the spotlight – in other words, under Jobs’ eyes. These teams get all the resources and money, all the privileges in the world. But the spotlight wanders around campus. That means lively company politics, a lot of talking. Everyone wants someone’s attention, and everyone wants Jobs’ attention. But Jobs wants results; nothing but results really interest him. The best managers, the real heroes at Apple, are those at whom Jobs shouts most often – and who, in spite of that, speak calmly to their subordinates.

One employee who was there for a long time – until he got fired – is David Sobotta. He says that such uncertainty is “inherent in the system.” Sobotta sold what was developed in Cupertino. The Army, NASA and American universities were his customers. Today he lives in Roanoke, Va., high up on the mountains. “It extends throughout the company,” says Sobotta: “Nobody wants to decide anything, because a decision means that Steve can get mad. There’s a lot of dead meat at Apple.”

“Dead meat” being a cynical term for those people who could just as well be unemployed, and nobody would notice it.

Sobotta says that it was once different; those were the years without Jobs. “There were the golden Apple sales trips” – trips to Paris, Sydney, Vienna, for the upper 10 percent, the most successful sellers. With the new leader, everything was different. Better on the one hand, but on the other the new leader was once again named Steve Jobs. Sobotta flew to Cupertino with generals and professors, but never once secured an appointment with Jobs, never received a promise that he would actually appear in person – always only a hint. “But the generals flew in, all of them wanted to be near Steve,” according to Sobotta. And sometimes Jobs appeared “in shorts and Birkenstocks, unshaven, and he never answered questions. He always just talked about the subjects he wanted to talk about. But the room heard him. Always,” says Sobotta.

Apple is a meeting company. They have meetings constantly, but nothing is decided. Then Jobs goes home. He goes to think. He has learned to trust his instincts; for years he’s been hearing that he’s a genius. For that reason, he’ll take showers in the morning and bury projects that he approved only yesterday. “No one knows what’s going to happen until the moment Steve goes on stage and addresses the faithful,” says Sobotta.

These are the moments of glory for Apple’s army. It’s all about these moments, for naturally the soldiers get paid well, but not outstandingly well; they get their pay plus bonus plus shares; they say that what counts are those fleeting moments in Jobs’ spotlight.

Jobs seldom names names on these occasions. He simply says, “This is the team that developed the iPhone. A round of applause, please.”

They stand up. They turn. Jobs nods and claps. That’s all they want, these five seconds, that’s what they’ve been working for for three months, 20 hours a day.

Could Apple be more successful if things were managed differently? With respect, with communication, like a modern company?

Since Jobs returned to Apple in 1997, the annual turnover spiraled up from a solid $7 billion to almost $43 billion. The share price rose from about $5 to over $260. In 2009, Apple made a profit of $8.2 billion. With 34,000 employees, that means a solid $240,000 profit per employee.

Thirty-four years after it was founded, Apple is no longer a computer manufacturer. It’s not very easy to say what Apple is, and somewhat harder to guess what Apple will be in the future: an electronics giant? An inventor of lifestyle products for the digital age?

How music is consumed, produced and sold today is different than 10 years ago. Tens of thousands of songs fit onto an iPod – a complete music collection in your pocket, always ready to be played. Large companies were brought to their knees because of it – because of iTunes, that is. Once Apple took over, music stopped being sold almost anywhere but through online stores.

The iPod turned into a phenomenon, into a “life-changing cultural icon” as Newsweek wrote three years after the device appeared; Apple had sold a good 3 million iPods at that point. In the past three business years alone, the company has sold 160 million units.

Now, with the launch of the iPad, publishing houses and media companies are racing to build something for Apple’s new gadget. They want to offer their books and magazines in electronic form on the iPad, a device Jobs naturally calls “magical” and “revolutionary.”

The iPad won’t just be a gift for magazines, newspaper companies and television corporations. They have high hopes of attracting new readers and viewers, and above all, endless new revenue. They all hope that money can be earned with old products, even in the digital age. Newspapers and magazines offer iPad applications for their print editions, with extras similar to those offered on their online sites: videos, interactive graphics. The intent is to lure readers into paying for digital editions, perhaps more than for the print edition.

All this in turn lures advertising customers, since they can make advertising more vivid and interactive with, for example, embedded videos. Time magazine is charging $200,000 for an advertisement in its first iPad edition.

But naturally Jobs knows all that – that’s the reason he developed the iPad in the first place. Jobs hopes to transform multiple branches of industry and bind them to Apple all at the same time. Apple will have a say in how a magazine looks so it can be read on the iPad, and how much money the publishing company will charge for this service.

Isn’t a new market dominated by Apple better than no market at all?

That may be. In any case, Jobs’ competitors say that Apple’s dominance will come to an end with the iPad, because the market will become so saturated with the company’s products. The Apple decade will come to an end. But that’s probably not the case. More likely, the coming decade will be even more successful for the company than the previous one, because Apple has the entertainment market within its grasp. And Apple is constantly growing, expanding as it always is into other, newer areas of modern life.

It is also possible that the company will continue on for a while longer and then, very abruptly, the iWorld will collapse. For good, if Jobs himself collapses and it becomes clear that his company isn’t prepared for life after Jobs.

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The first time Jobs was absent was in 2004, it was due to pancreatic cancer. The doctors said the operation would save him and he would live at least 10 years longer. But Jobs hesitated. The pope of technology didn’t trust modern medicine. Jobs, a Zen Buddhist and vegetarian, preferred alternative methods. A diet, the pellets his nonmedical practitioner recommended. Jobs refused the operation for nine months, and during these nine months had discussions with the board of directors about whether he had to inform shareholders about the disease and methods of treatment.

But since the board is made up of people who revere Jobs, they said nothing.

On July 31, 2004, Jobs had the operation. On the next day he wrote an e-mail to employees: He had had a life-threatening disease, but now he was healed.

Five years later he was absent again. He needed a new liver, and naturally he got it quickly. From “a young man in his 20s, who died in a car accident,” according to Jobs. In the middle of 2009 the ruler returned to his empire, acting like everything was as before, but that wasn’t the case.

“It felt like late Rome,” says one person, who was there during those periods. Before Jobs was away for long, it was clear that no stable structures or rules existed: not for product development, not for communication. Was Steve’s thumb up or down? That was the only thing that counted.

But now, “The emperor was sick, and all the senators were arming their private armies and wanted power,” says the former employee, who would know. There were acts of vengeance: Those people who had come up with Jobs, lost their jobs and were excluded from all important discussions. “Products were announced and retracted, others were developed rashly and shot down again. Everything was company politics.”

Jobs was absent, and Apple employees were unsettled.

When the company has to carry on without Jobs, according to Hertzfeld, the Macintosh developer, then it would be better if at first it acted according to a plan. Customer needs could be taken into account; Apple could relearn things, like humility. After a while, however, Hertzfeld also says “the drive to create the best possible things would be missing.” And Apple would become a company like a thousand others.

The boss generally doesn’t like to talk about himself – in any case, he doesn’t say anything about his weaknesses. That time at Stanford, however, on a hot June day in 2005, when he spoke to students at the university stadium and made a speech that was like a confession, he finally told his third story: the story of life and death.

As a young man, Jobs said, he encountered a quotation: “When you live every day as if it were your last, you’ll be right sometime.” Since then, he has always asked himself whether he’s doing what he wants to do in case today is his last day. If the answer is “no,” he changes the plan.

He gulped. Then Jobs told Stanford that a year ago at 7:30 in the morning he was at his doctor’s office. The diagnosis: pancreatic cancer, incurable. He still had three to six months to live. “Get your personal affairs in order,” the doctors said.

“I lived with the diagnosis. On that same evening, I had a biopsy,” Jobs said.

The doctors inserted tubes, withdrew tumor cells, examined them. An operation could probably cure him after all. He was a rare exception, they said.

Is there a moral? There’s always a moral. “Your time is limited. Don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma, which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And, most important: Have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become.”

And finally he spoke his closing words: “Stay hungry. Stay foolish.”

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(轉貼)德國媒體 爭推埃帕付費版
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德國媒體 爭推iPad付費版

【聯合報╱中央社/柏林電】
2010.05.29 02:52 am


一名女子廿八日在倫敦買到一台iPad時,興奮地拋起戰利品。
(法新社)蘋果的iPad平板電腦在歐洲各國開賣,「明鏡周刊」等德國重要媒體競相推出iPad版的付費版本,爭取商機。

明鏡周刊(Der Spiegel)表示,iPad版雜誌除完整紙本內容外,還提供紀錄片和新聞專題等影音內容,可直接瀏覽專設影音網站。明鏡iPad版透過無線寬頻或3G網路一分鐘內就可完整下載,每期售價三點九九歐元(約合新台幣一百六十元),比紙本的三點八歐元貴。

事業遍布全歐的斯普林格集團(Axel Springer)也宣布推出iPad版的「世界報」(Die Welt),每月訂費在卅天的試用期後為十一點九九歐元(約台幣四百八十元)。iPad版與紙本最大不同在於提供全球特派員專欄,且每天更新數次。

這家歐洲最大報業集團表示,世界報希望在網站提供的免費新聞外,建立新聞付費的模式。

該集團的「圖畫報」(Bild)和世界報去年底即已推出付費的iPhone版閱讀軟體,已售出逾十七萬份。

【2010/05/29 聯合報】

iPad國際開賣 全球瘋狂

【聯合報╱編譯彭淮棟、夏嘉玲、賴美君/報導】
2010.05.29 07:59 am


自由作家三浦一輝(右)廿八日拔得頭籌,在東京買到第一台iPad後,高興的自時裝模特兒、歌手兼演員藤井莉娜手中接下iPad。
(法新社)蘋果平板電腦iPad終於在美國以外的國際市場開賣,廿八日在澳洲、日本和歐洲多國推出,吸引大批粉絲漏夜排隊搶購。

iPad在日本創造了近來難得一見的銷售盛況,凸顯日本科技產品風光不再的窘境。紐約時報將這種現象稱為「iPad衝擊」(iPad Shock),從當年iPod問世打敗Sony隨身聽、iPhone擊退了日本手機業者,iPad再度讓日本電子業者敗下陣來。

iPad四月三日在美國上市,廿八天熱賣百萬台,供不應求,蘋果因此被迫把海外上市計畫延後一個月。RBC資本市場公司預估,年底前iPad全球出貨量將達八百一十三萬台。

澳洲雪梨市中心的蘋果旗艦店外排起二百公尺長龍,廿二歲的航太工程系學生科杜里拔得頭籌,成為澳洲第一個買到iPad的幸運者。早在iPad開賣前卅小時,他就備齊毯子、毛衣、椅子和睡袋,來店門前占位。他一次買了兩台,對記者說:「太棒了,苦等真值得。」

iPad在向來愛用國貨的日本引發罕見的搶購熱潮。東京銀座的蘋果直營店上午八點開門前,門外約已排了一千兩百人。搶第一的十九歲山中竹千代廿六日下午就來排隊,iPad到手後說:「真興奮,不過好想睡。」到下午,這家店外仍然大排長龍,不斷有人加入行列。

iPad日本獨家代理商軟體銀行總裁孫正義說:「現在我們終於可以右手拿(蘋果手機)iPhone,左手拿iPad了,就像日本武士有兩把劍!」

也在排隊行列中的廿一歲大學生石村一登表示,日本國貨雖然功能強大,但魅力不及蘋果的產品。華爾街日報指出,蘋果產品在日本已成為科技名牌,地位宛如時尚業的LV包包。

這款九點七吋的觸控平板電腦iPad,十六GB、配備WiFi的基本款在美國售價是四百九十九美元,澳洲為五百十八美元,日本為五百四十三美元,英國則為六百十七美元。

【記者史榮恩/台北報導】iPad何時來台?電信業者指出,iPad全球缺貨,上市時間一延再延,來台上市的時間未定。不過,上回iPhone來台的時間足足比美國晚了一年半,這回iPad應該不必等這麼久。



※延伸閱讀》
‧蘋果甜滋滋 iPhone是功臣
‧富士康跳樓風波 惠普、戴爾、蘋果不轉單
‧賈伯斯有夢:人人買得起電腦…

【2010/05/29 聯合報】

消費者苦等40個小時 iPad定價都比美國貴

【經濟日報╱編譯余曉惠/綜合外電】
2010.05.29 02:52 am


iPad於28日正式在美國以外的市場開賣,同樣掀起旋風。法國羅浮宮購物中心裡的蘋果旗鑑店外出現人龍。
(美聯社)
蘋果平板電腦iPad 28日首度與美國以外的九國消費者見面,可以最早買到的日本和澳洲粉絲在街頭苦等40個小時,就是為了這款近兩個月前在美國上市、目前仍供不應求的火紅產品。

包括澳洲、加拿大、法國、德國、義大利、日本、西班牙、瑞士和英國在內的消費者,28日終於能買到4月3日就在美國上市的iPad。iPad在美國上市不到一個月就已熱銷百萬台,比原先最樂觀的預期更亮眼,海外發售日期因而推遲一個月。

東京銀座街頭的蘋果門市外,一早就有1,200人排隊,形成約莫800公尺的長龍。當鄰近的和光百貨公司早上8時的鐘聲響起,店內馬上湧入興奮難耐的粉絲。38歲的科技寫手三浦,頭戴自製的iPad頭飾,率先搶到頭香,如願以償抱iPad回家。

蘋果的日本獨家代理商軟體銀行總裁孫正義說:「現在我們終於可以一手拿iPhone,一手拿iPad,就像武士手中揮舞著雙劍。」

22歲的澳洲男子科杜里從27日凌晨2時就守候在門市外頭,在寒氣襲人的深秋中忍受30個小時的漫長等待,終於成為第一個購入iPad的人,而且一次買兩台,「太讚了,等待果然是值得的」。

在巴黎羅浮宮地下商場,一個醒目的標語寫著:「早點來吧,先到先贏。」但這並非給欣賞蒙娜麗莎微笑等藝術品的觀光客的忠告,而是提醒iPad粉絲手腳要快。30歲的公司主管帕希可說:「我要趕快買一台,搭配我的麥金塔電腦使用。」

這款9.7吋的觸控平板電腦iPad,16GB、配備WiFi的基本款在美國售價是499美元,澳洲為533美元,日本為537美元,歐洲則為618美元。

目前蘋果整體營收中有五分之三來自海外市場。蘋果還計劃,7月將在奧地利、比利時、香港、愛爾蘭、盧森堡、墨西哥、荷蘭、紐西蘭和新加坡推出iPad。

分析師預估,以單周銷量而言,iPad約20萬台,超越麥金塔電腦的11萬台,緊追在iPhone 3GS的24.6萬台之後。

【2010/05/29 經濟日報】

桃太郎迷蘋果 日本電子業者落寞

【經濟日報╱編譯賴美君/綜合外電】
2010.05.29 08:02 am


日本iPad粉絲戴著頭飾,在代理商的東京原宿分店外排隊搶購。
(美聯社)蘋果公司的平板電腦iPad在日本刮起旋風,創造了近來難得一見的銷售盛況,也凸顯本土科技產品風光不再的窘境。

紐約時報將這種現象稱為「iPad衝擊」(iPad Shock),從當年iPod問世打敗Sony隨身聽、iPhone擊退日本手機業者,到28日開賣的iPad,日本電子業者再度敗下陣來。

日本商業與科技雜誌紛紛以封面故事報導iPad開賣的消息,一家雜誌甚至宣告:「新遊戲規則開始了。」

日本電子業一度被視為最熱門科技裝置的搖籃,但近幾年日漸式微,不敵蘋果、亞馬遜(Amazon)與Vizio等新興消費電子產品業者推出的原創產品或低價仿日產品。

28日iPad開賣首日,在東京銀座的蘋果商店排隊等候購買的21歲大學生石村一登表示,日本國貨雖然功能強大,但魅力不及蘋果的產品。華爾街日報指出,蘋果公司產品在日本已成為科技名牌配件,地位宛如時尚業的LV包包。

日本電子業者也不斷遭受資本雄厚的南韓三星電子威脅。由於資金緊縮,日本業者規避風險,已將現存產品改造成更輕薄短小且亮眼的高利潤商品,但仍遭更低價產品的業者迎頭趕過。

正當日本業者標綁硬體功能與高級規格之際,外國對手卻強調藉使用者介面與軟體來增進使用容易度。

日本電子業者在全球平面電視、數位相機與錄影機保有競爭優勢,但在個人電腦、手機或家電用品卻難以打入日本以外的市場。反過來說,外國電子品牌也難以跨入日本市場。

華爾街日報指出,問題的癥結一部分是日本消費者的需求迥異於外國消費者。日本消費者偏愛功能細膩的產品,也會閱讀詳細的說明書,但外國消費者卻期待簡單又容易上手的新產品,比較不關心原產地在那裡。 ※延伸閱讀》
‧蘋果甜滋滋 iPhone是功臣
‧賈伯斯有夢:人人買得起電腦…
‧iPad 打亂日本出版業生態

【2010/05/29 經濟日報】
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近廿年來對使用蘋果的堅持是正確的(轉貼)蘋果獲利俏 埃風麥金塔電腦熱賣
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ono

蘋果魔術滑鼠 首見多點觸控
蘋果公司在繳出創紀錄財報的次日公布新一代「魔術滑鼠」(Magic Mouse),這支市場首見的多點觸控滑鼠,納入類似iPhones和iPod Touch的觸控功能,不需使用按鍵、滾輪或圓球,只需手指頭的動作即可操控電腦螢幕。
蘋果公司在繳出創紀錄財報的次日公布新一代「魔術滑鼠」(Magic Mouse),這支市場首見的多點觸控滑鼠,納入類似iPhones和iPod Touch的觸控功能,不需使用按鍵、滾輪或圓球,只需手指頭的動作即可操控電腦螢幕。

蘋果並且選在微軟作業系統Windows 7上市的前兩天,推出新款iMac、Macbook、Macmini,讓對蘋果第四季亮麗財報居功厥偉的Mac電腦,繼續搶攻年底消費旺季市場。

蘋果的Magic Mouse採用雷射定位辨識,藍牙無線連接,蘋果全球產品行銷部門副總裁席勒說:「蘋果的多點觸控技術讓我們得以提供一個容易使用的滑鼠,蘋果以平實價位提供了非常先進的科技。」他忍不住不自誇,蘋果的魔術滑鼠「精巧、光潔又美麗」,消費者一定會愛上它。

使用者可藉由手指在滑鼠上的動作輕鬆瀏覽文件、影像、網頁與照片,這支滑鼠的感應靈敏,可以分辨使用者是用一根或兩根指頭,而啟動不同功能。

「魔術滑鼠」單買定價69美元 (台灣定價2390元),預計11月出貨。魔術滑鼠也是新iMac電腦的配備,外型重新設計的iMac螢幕加大為27吋和21.5吋寬螢幕,依記憶體、硬碟和螢幕大小的不同,售價在1199美元到1999美元之間。除螢幕加大外,新款iMac的運算效能與圖像表現更強、外型更輕薄。

【聯合晚報╱編譯朱小明╱綜合報導】

蘋果獲利三級跳 股價上看250美元

受惠於智慧型手機iPhone和麥金塔 (Macintosh)電腦空前熱賣,美國蘋果公司上季淨利跳增47%,營收也大漲25%,遠遠超過分析師預期,帶動蘋果盤後股價衝破歷史記錄,未來繼續看漲。

截至9月26日為止的會計年度第4季,蘋果獲利達到驚人的16.7億美元,或每股1.82美元,優於去年同期的11.4億美元和每股1.26美元。第4季營收為98.7億美元,遠高於去年同期的79億美元。蘋果的業績比分析師已經十分樂觀預測還要漂亮,據湯森路透調查,分析師預測的營收為92億美元或每股1.42美元。

iPhone和麥金塔的銷量雙雙刷新歷史紀錄,麥金塔電腦在經濟下滑中的表現壓過其他電腦,上季共售出305萬台,較去年同期的260萬台成長17%,高於分析師預期的280萬台。iPhone銷量也成長7%,賣出740萬支,高於分析師預測的700 萬支。

為因應經濟不景氣,蘋果祭6月份推出速度更快的iPhone 3G ,並把舊款機種價格降至99美元,積極行銷策略的成效卓著。iPhone銷售量比上一季度成長了43%,並出現產量不足的現象,顯示市場需求強勁。

不過,由於新款iPhone整合了數位音樂播放機iPod的功能,導致iPod銷售成績受挫,上季銷售量降至1020萬台,較去年同期衰退8%;9月份推出結合影像攝影功能的iPod Nano,無法有效提振買氣。

蘋果執行長喬布斯發表聲明表示:「我們十分興奮,上季出售的iPhon和麥金塔比過去任何一季都多」,他並且透露,蘋果在2010年會推出「非常棒」的新產品。分析師認為,喬布斯所指的產品可能就是傳聞已久的平板電腦。

蘋果2009會計年度獲利成長18%至57億美元,每股5.36美元,營收成長13%至365億美元。蘋果預測本季獲利1.70至1.78 美元,低於分析師預測的1.91美元。但蘋果本身的財測一向極為保守,投資人期待iPhone於10月30日在中國開賣、本季也將在南韓上市,預料iPhone的銷售量會繼續強勁成長。

蘋果股價今年已上漲了近一倍,對蘋果業績的樂觀預測使蘋果股價在19日正常交易上漲10美元以上,至200.65美元;盤後更一度跳漲7.5%、觸及204元,超越2007年12月27日所創的202.96美元盤中歷史高價。

第一美國基金分析師史諾瑞克認為,蘋果也許是科技業當中業績成長最可觀的公司,預料未來六到九個月內,股價將飆漲至250美元。

【2009/10/20 聯合晚報】

蘋果獲利俏 iPhone麥金塔電腦熱賣

蘋果(Apple)公布第四季獲利16.7億美元,每股1.82美元,銷售獲利優於預期,因受到學子開學後對iPhone、iPod和麥金塔電腦需求帶動。財報公佈後,盤後交易價格應聲創下史上新高。

蘋果今天在聲明中表示,第四季淨利攀升至16.7億美元,或每股1.82美元;去年同期為11.4億美元,或每股1.26美元。該季截至9月26日銷售增至98.7億美元。分析師原估銷售92.2億美元,每股獲利1.43美元。

蘋果的銷售和獲利都優於分析師預估。蘋果自6月開始銷售iPhone 3GS,引發訂購熱潮。執行長左伯斯(Steve Jobs)也採取降價和推出新款iPod策略,並進行開學季麥金塔電腦的促銷活動。

基金經理人表示,蘋果在不同經濟環境中都經營的特別好。iPhone銷售表現極佳,有各種理由相信這些強勁成長數據將維持一段很長時間,毫無疑問,他們的事業動能完全沒有平息下來。

【2009/10/20 中央社】



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新iPod來了 概念股樂了

新機登場 新款iPod Nano亮相,新增攝影、錄音等功能,在美8G賣149美元,預料將引爆搶購潮,振奮台系概念股股價。
歐新社(聯合報系資料照片)
隨著Apple新款iPod正式亮相,吸引全球消費者高度矚目,也帶動台系iPod概念股今日表現強勢。其中尤以新增的啟碁(6285),連續3天大漲,今日早盤也一度亮燈漲停表現最為突出;其他供應鏈廠如廣達(2382)、英業達(3367)、鴻海(2317)、可成 (2474)等均勁揚大漲,成為盤面的強勢交投指標。

Apple日昨正式發表全新iPod產品,以搶攻年底耶誕節商機。由於舊款的iPod nano及iPod touch推出已有4年的時間,因此此次新產品的亮相,著實吸引全球愛好者的目標,其中iod nano 8G台灣定價為6290元,16G則為7490。

事實上,由於此次新款產品新增了部分功能,如更新幅度最大的第5代iPod nano,首度加上了鏡頭,並提供拍攝影片的功能,也新增內建麥克風、喇叭,以及市場殷殷期盼的FM廣播,因而受到市場高度矚目。而台系供應鏈也由於市場預期將出現熱銷大賣的榮景,因而吸引買盤紛紛進場大舉加持。

其中表現最為突出就屬新增的零組件供應廠啟碁。啟碁原本是做衛星通訊產品的業者,此次因主要客戶SIRIUS-XM所賜,意外打入Apple供應鏈,因而股價連3日亮燈漲停,今日盤中則在亮燈後引動了結賣壓出籠,致使股價一度翻黑,不過預期長線仍將在此基本面的題材發酵下,股價仍有漲升的空間。

其他供應鏈業者,如取得代工訂單的英華達、廣達、鴻海等大廠,今日股價表現也都相當強勢,其中英華達盤中一度大漲5.48%、廣達3.76%、鴻海4.76%,表現均相當突出;而機殼廠可成(2474)、電源供應器廠台達電 (2308)等,今日也都強勢表態,使得新iPod概念股成為盤面熱門的交投指標。


【2009/09/10 聯合晚報】

蘋果平板電腦 超神祕

華爾街日報25日引述消息人士的話報導,蘋果公司執行長喬布斯大病初癒、自6月底銷假上班以來,幾乎把全部心力投入蘋果正在研發的觸控螢幕平板裝置上,顯示蘋果對這項新產品的高度重視。

另外,蘋果公司24日宣布,麥金塔電腦新一代作業系統「雪豹」(Snow Leopard)將在28日上市,比原先預估9月推出的時間表提前。蘋果表示,麥金塔電腦的用戶只要花29美元,就能從Mac OS X Leopard系統升級為雪豹系統;新系統支援微軟的2007 Exchange Server,也能存取麥金塔系統的電子郵件、通訊錄和行事曆。

蘋果公司引領科技業風騷,每發表一項新產品都動見觀瞻。消息人士指出,蘋果對新觸控螢幕平板裝置的訊息保密到家,所有參與研發的工作人員,特別是廣告和宣傳部門的員工,都受到喬布斯的嚴格監督。不過,產品相關細節和上市日期仍不得而知。

喬布斯在回給外界的電郵中表示,「你們的許多資訊都不正確」。蘋果的發言人也拒絕對這項消息發表評論。

喬布斯親自披掛上陣帶領研發團隊,凸顯這項新裝置的重要性不容小覷。2007年蘋果推出iPhone的前幾個月,他也曾仔細考究產品的每一個細節,像是手機背面的曲線等。

iPhone上市後,蘋果翻新了包括iPhone和麥金塔電腦在內的許多產品系列,但一直沒有推出全新商品。儘管該公司連續好幾季發布亮麗財報,但iPod等向來暢銷的人氣商品,銷售成長已逐漸減緩。

平板電腦已問世近十年,這類裝置類似筆記型電腦,但配備的是可用觸控筆或手指操作的觸控式螢幕,可讓運算過程更流暢自然。市場預估,它的售價可能介在399美元的高階iPod,以及999美元的入門款MacBook筆電之間。

【2009/08/26 經濟日報】

蘋果電腦 消費者最滿意
蘋果麥金塔電腦的魅力無法擋,以壓倒性氣勢贏得消費者滿意度冠軍。
(彭博資訊)
 

市調業者佛瑞斯特研究公司(Forrester)17日公布消費者對電腦製造商的滿意度調查,蘋果公司遙遙領先,拔得頭籌,戴爾公司敬陪末座。

蘋果的整體消費者滿意度達到80%,比第二名的捷威(Gateway)整整多出14個百分點,穩坐冠軍寶座。

捷威、惠普、康柏(Compaq)在伯仲間,滿意度分別為66%、64%與63%。最後一名的戴爾(Dell)只得到差強人意的58%。

佛瑞斯特調查4,500位消費者,請他們根據實用性、容易操作以及趣味性三大項回答滿意度。蘋果在三個項目都名列前茅,分別得到82%、86%與72%的成績。

其他各廠都至少有一個項目只得到50%至59%的較差成績,唯一掉到50%以下的只有戴爾,在趣味性這個項目只獲得47%的滿意度。

80%代表滿意度達到「佳」的程度,而58%的滿意度已落到「很差」的範疇。

佛瑞斯特副總裁坦姆金說,個人電腦產業在調查中一敗塗地,分數偏低主要是反映消費者對微軟視窗作業軟體不滿。

他說:「這顯示微軟該醒醒了,他們必須加強與零售商的合作,並調整與所有夥伴的關係。透過沃爾瑪與百思買經銷的運作必須改善,並大舉投資與消費者接觸的零售點。」微軟正規畫成立自有品牌門市,顯示已認知上述問題。

戴爾的糟糕表現反映消費者對戴爾已產生認同危機,坦姆金說:「戴爾向來著力於供應鏈效率,反而忽略消費者。現在他們總算開始著手強化服務的互動,解決品質的問題。」

【2009/04/20 經濟日報】



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(轉貼)日本人嫌棄 埃風變零元
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日本人嫌棄 iPhone變0元

在台灣一只售價高達1萬6000元的iPhone3G手機,在日本已淪為零元手機。日本人不愛iPhone,且將它挑剔的幾乎一無是處,包括每月的基本費太高、功能少、相機畫質差、機型不炫,另一個原因,是它不是日本機。

根據「連線」(Wired)雜誌報導,眼看iPhone機滯銷,日本電信業者Softbank上周強力推出「人手一iPhone機」活動,只要綁約2年,iPhone3G 8-GB型免費送。

在全球幾乎無不熱賣的iPhone機,在日本卻踢到鐵板。去年10月,iPhone3G全球銷售突破千萬支時,蘋果執行長賈伯斯宣布,iPhone領導蘋果成為全球第三大手機業者。

話雖如此,iPhone3G去年7月在日本問世前,市場即不看好。日本人始終不屑使用西方國家生產手機,諾基亞、摩托羅拉至今仍不得其門而入。

除了文化上的敵視,日本人對手機的要求也高。日本科技始終走在前端,iPhone3G對他們無吸睛作用。日本消費者非常喜歡以手機錄影與照相,而iPhone既無錄影,也無多媒體簡訊功能,而且日本人非常喜歡手機電視功能,iPhone也無。

iPhone的月租費60美元(約台幣2100元)起跳,在競爭激烈的日本,被嫌太貴。此外,不少日本人手機不離身卻不愛用個人電腦,而iPhone許多功能,包括媒體同步或更新軟體,都必須透過電腦連上iTune才能做到,讓日本人覺得很麻煩。

此外,日本消費者普遍將手機當時髦配件,愛用最新款,而iPhone早在2007年中就已在美國上市,換句話說,使用已過時的iPhone被認為是件遜掉的事。還有人說,iPhone不能掛手機吊飾,因此被很多日本女生排斥。

連曾幫蘋果執行長賈伯斯寫傳記的日本作家林信行(Nobi Hayashi)都沒有用iPhone,他使用的是Pansonic P905i電視手機,有510萬畫素相機,配備3G與GPS功能,還有支援Wii遊戲的運動感測器,各種功能都比iPhone強。林信行說,他將自己的手機拿給美國遊客看,對方驚嘆不已,直呼日本人真的不會喜歡iPhone。

【2009/03/02 聯合報】

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為什麼賈伯斯比比爾蓋茲更傑出
富比世/提供

【富比世提供/Brian Caulfield】

蘋果 (Apple) 共同創辦人史蒂夫‧賈伯斯 (Steve Jobs) 的崇拜者之多令人震驚,而他與湯瑪斯‧愛迪生 (Thomas Edison) 的相似程度令人不可思議。

他親眼見證了個人電腦的問世。他實現了重生。他使一家病入膏肓的企業起死回生。一路走來,他改變了我們對音樂和電影、電話以及電腦的認識。好吧,就算這算不上真正 「有史以來最偉大的故事」,但這依然可以算得上一部跌宕起伏並充滿圓滿結局的劇本。

當然,說蘋果共同創辦人史蒂夫‧賈伯斯創立了一種信仰是很容易的。有大批的崇拜者;有新產品發佈儀式;有符號和標誌——那就是著名的《Wired》封面赫然印著的蘋果圖示,該圖示被環繞在類似荊棘的圓圈內,下麵是勸誡詞「Pray」;還有賈伯斯本人——這位創造了奇蹟的億萬富豪喜歡穿黑色高領毛衣和 New Balance 慢跑鞋。

照片集

這些不起眼的慢跑鞋有一天將成為稀世珍寶。資深科技投資專家 Roger McNamee 表示:「100年後,人們仍將收集黑色高領毛衣以及邊上帶個洞的藍色牛仔褲。」(編者注:McNamee 是 Elevation Partners 的合夥人之一,而 Elevation Partners 在 Forbes Media 持有少數股權。)

畢竟,賈伯斯帶來了個人電腦行業,因為我們是從 Macintosh 那裏知道了這個行業。他重返蘋果,負責領導一項重大的復興計畫。他在 Pixar重新製作電影;他領導 iPod 和 iPhone 的開發。

Needham & Company 分析師 Charlie Wolf 則表示:「他肯定會被載入史冊,如果他被寫得比比爾‧蓋茲 (Bill Gates) 更傑出,我一點兒也不會感到驚訝。」與 McNamee 一樣,Charlie Wolf 從一開始就很關注賈伯斯的經歷。

畢竟,是賈伯斯,而不是比爾‧蓋茲,最先實現了電腦個人化——一開始是憑藉他與史蒂夫‧沃茲尼克 (Steve Wozniak) 聯手創造的最初的蘋果電腦,後來是憑藉 Macintosh。Macintosh 使圖形用戶介面得到了普及。該介面後來被比爾‧蓋茲重新打造成了微軟 (Microsoft)。

與蓋茲不同,賈伯斯不僅改變了電腦,還有電影、音樂和電話。

賈伯斯比其他任何人都更多地與過去25年裏最重要的科技進展緊密聯繫在一起。McNamee 說:「他將成為21世紀的開始,正如湯瑪斯‧愛迪生是20世紀的開始一樣。愛迪生是發明家輩出年代的一位發明家,而賈伯斯是產品時代的產品發起人。」

這個比喻將他的成就放在同樣的美國環境中,就和他的招牌式球鞋一樣適合他。畢竟,與發明了電燈的愛迪生相比,賈伯斯並沒有發明那些能改變數位時代的產品。

這兩個男人所做的(利潤相當可觀)的是將新科技組合進對我們有用的系統。蘋果的 iTunes 軟體對於數位音樂的作用相當於愛迪生的珍珠街 (Pearl Street) 電站對於燈泡的作用:將科技成果轉變為商業業務的基礎設施。

愛迪生和賈伯斯的生平經歷也有相似點。愛迪生一直忙於賺錢,販賣蔬菜和糖果,空閒時間裏就在火車上和電報局裏搗鼓技術。同樣地,賈伯斯和蘋果共同創辦人史蒂夫‧沃茲尼克以出售可實現免費電話的小配件和幫業餘愛好者拼裝電腦起家。

之後,愛迪生也沒有獨自一個人研究發明,而是領導技術專家組成的團隊,創辦奇異電器 (General Electric) 這樣的企業。賈伯斯也以招攬人才,並帶動他們創建新事物而聞名,並建立以他們為中心的王國。對於其他人而言,正如愛迪生一樣,賈伯斯的職業生涯中創造的諸多事物,也許只是他們一生中僅會出現一次的創造。

甚至是愛迪生的直流電系統和 George Westinghouse 的交流電方案之間所謂的「電流之爭」也對應著蘋果的 Macintosh 作業系統和微軟的 DOS 和 Windows 軟體之間的競爭關係。

我們無法知曉賈伯斯的傳奇將何時結束。但愛迪生的故事給了我們一些啟示。愛迪生在生命中的最後幾個月裏,監督了新澤西州Hoboken 與 Dover 之間電氣化鐵路系統的建設。1931年,第一輛火車駛離車站時,他是司機。他一直待在那裏,直到終點。

原文:Forbes.com Why Steve Jobs Is Bigger Than Bill Gates

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  • 【2009-01-14富比世】

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    (轉貼)喬布斯請病假半年 蘋果摔
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    早早安(顏俊家)

    喬布斯請病假半年 蘋果摔

    蘋果CEO喬布斯 (右)請病假到6月底,交代由營運長庫克負責公司日常運作。圖為兩人2007年8月在加州一次產品發表會上接受觀眾提問。
    歐新社
    健康問題謠言不斷的蘋果執行長喬布斯,14日盤後宣布向公司請病假到6月底,而且在給全體員工的電子郵件中表示病情「比原來所想的要更複雜」。蘋果盤後股價聞訊重挫超過6%。

    喬布斯在致員工的信裡表示,他請假期間,由營運長庫克主持公司日常運作,但他將繼續參與重要決策。

    喬布斯2月將滿54歲,關於他的健康問題,各界風風雨雨已久,對這些傳聞及其影響,喬布斯深有所覺,因此在信中說,「對我個人健康的好奇不但使我和家人不斷分心,也使每個蘋果人分心」,加上「過去一周來,我得知我的健康問題比我原來所想的要更複雜」,因此,「為了不要一直成為注意力的焦點,也為了專注於我的健康,我決定請假到6月底」。

    「美國全球投資人公司」投資組合經理達特表示,現在市場已經惴惴不安,一個富於遠見的公司領導人請假,不是好消息,「最令人憂心的部分,我覺得是他的健康問題比原先以為的更複雜」。

    蘋果股價在那斯達克盤後交易下挫8.82美元,跌到每股76.51美元。

    2004抗癌成功 之後不斷消瘦

    喬布斯1976年創辦蘋果,1997年重返,擔任執行長,旋乾轉坤,使公司財源滾滾至今。他2004年治療胰臟癌,手術成功,但後來不斷消瘦,引起注意。本月初,他致函蘋果員工,表示他2008年體重下降,是因為荷爾蒙失衡。當時他說,已開始接受治療,但醫師告訴他,可能要到暮春才會恢復體重。

    每次傳身體有恙 股價就跌

    喬布斯去年出席蘋果研發人員年會,枯瘦引發揣測,他在蘋果年底多項活動上露面,明顯虛弱,揣測變成謠傳,他每次被傳有恙,投資人都反應靈敏,蘋果股價次次跌。

    蘋果高層曾表示已備妥接班大計,只是不曾公開談論,但最近數月開始由喬布斯以外的其他高層多露面,營運長庫克逐漸增加公開發言次數,去年11月主持介紹蘋果新筆電。

    他,為何日漸消瘦?
    路透

    【2009/01/15 聯合晚報】

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    我有戴護目鏡
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    早早安(顏俊家)
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    早早安(顏俊家)

    我家的電腦

    是在電子街買的便宜貨

    可是經濟不景氣

    只好將就點用

    不過我有買護目鏡戴上

    所以問題不大

    謝謝梅峰大哥關心

    我會留意的!

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