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udn城市情感交流交換日記【數碼玫瑰‧純瓏的知性與感性世界】城市/討論區/
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【職場加油站八佰篇】
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早早安(顏俊家)
Valentino

前言 

最近只要一打開電視或翻開報紙,不是裁員消息,不然就是無薪休假的消息,十一月失業率也飆至五年來同月新高,也是二○○四年九月以來最高,達四.六四%;原本以為裁員或休無薪假只會發生在科技股。其實,並非如此,金融風暴這股寒氣正悄悄地吹向傳產業,目前已經有傳產業開始展開抗寒大作戰,裁員或實施無薪休假,顯然這波景氣寒氣及其骨牌效應的發酵不只讓科技業受傷慘,連傳產業也受到波及,全台將與全球同步展開抗寒大作戰。 

如果此刻您在工作上或求職上有不如意者也千萬別氣餒和自暴自棄,更不要因一時挫折或打擊而放棄自己。 

趁著今天聯網系統挺正常滴趕快貼文。老人家稍做整理並轉貼一些關於職場方面滴文章或寓言故事供棧友們參酌。

採用【職場加油站八佰篇】這個主題並不表示老人家真的會貼到八百篇,而是表示本單元會繼續貼個粉多篇供老倫家活棧友們一起精進、學習、充電。

職場兵法一:成為不被淘汰的上班族

作者Razorback Chopin是日本的管理大師大前研一

(網路文章 感動分享)

每天通勤上班,時鐘一過了下午五點,心中就暗自高興又可以領加班費, 你只是一個把身心和時間,單純賣給你的老闆、沒有自主性的上班族?

如果,你明天上班,老闆要你從今以後,不必到公司報到,每天在家裡工作,並根據你工作產生的附加價值來決定薪資的話,你究竟可以拿到多少薪水?

你看看區公所的職員,自己的窗口沒民眾來,就喝咖啡看報上廁所,每天做的事都屬於「消化型的業務」。如果這些公務員想提高工作的附加價值,大可以動動,「想想如何把資料檔案整理得更好找、更有秩序,如此就能把自己的工作提升到創造型的業務」。

區公所的職員只是一個例子,今後在數位網路的時代,一通電話就能申請戶籍謄本或印鑑證明,消化型的業務將從我們的周遭消失。

現在,服務業人口佔日本總就業人口的六五%,這個比重將愈來愈高,不久的將來,預期可升高到八○%,屆時,服務業的人力將出現三極化的現象。

第一類型是「單純勞動集中型」,像在旅館鋪床單、清掃的服務生,或者是在速食店炸薯條的店員。

有些白領階級看來外表光鮮,勝人一等,其實和漢堡店的店員沒什麼不同。

我曾經拿三百萬日圓到日本某銀行,哪裡的行員只會勸我存成定存,但當我拿到香港的銀行,他們卻很積極地詢問我這筆錢是否不急著用,想辦法幫我設計一套資金運用計劃。日本的銀行行員,和只會炸薯條的店員是一樣的。

第二是「知識勞動集中型」,從事的是知識附加價值的工作,但以時間計算給薪,又稱「知識藍領階級」。

例如工程師,收入是第一類型的四、五倍以上。不過,如只會死記法律條文的律師、只會記帳的會計師、只會遵循教育部指示的教員,知識藍領階級,將來都可能被光碟CD-ROM取代。在美國,已經出現一片只要八、九美元的光碟,叫做「Quicken」的家計簿,一般家庭不需要求助會計師,就能算清收支情況。

還有一種叫「Family Lawyer」的軟體,囊括一般租約、離婚、遺書、保險的法律問題,省去大事小事求助律師的麻煩。這些套裝軟體的問世,預期將造成九○%的律師、九五%的會計師淪落成套裝軟體的操作員。

要避免不被軟體取代或淘汰,只有努力創造光碟提供不了的附加價值,例如活用套裝軟體,為顧客分析投A種保險有什麼利益,投保B保險風險程度如何等。

醫生也是,日本過去為了培育醫生,在每一縣都設立一所醫學院,現在實在有些供過於求,醫生如果只是開著門,消極地希望病人上門求診的話,遲早會關門大吉。

但是現代人很願意在「預防疾病」上花大錢,如果醫生從「醫病」轉變為「健康顧問」的話,會有更大的發展空間。

第三則是「知識白領」,以知識附加價值的成果來決定薪資,和第二類型的薪資收入差距別更大。

第二類型的電腦繪圖員年收入一千兩百萬日圓(約三百萬台幣),第三類型的知識白領的年薪,至少是四倍,甚至?倍以上。知識白領必須和分布全球的工作夥伴,時常保持聯繫溝通,所以英文能力是必須的,而且要像好萊塢導演史帝芬史比柏一樣,會寫劇本又會製作,具備高度的多項工作能力。

職場兵法二:上班族要如何提升自己為知識白領?

(網路文章 感動分享)

上班族要如何提升自己為知識白領?

第一,不做知識懶蟲

投資自己,提高自己的附加價值,培養自己不論處於什麼情況下,都能存活的本領。你可以在上班時間動腦筋思考改進自己的工作,或者利用下班休息時間充電學習。我認為從三十五歲到五十歲是「魔鬼的十五年」,因為三十五歲的人大多進入公司有十年的年資,工作熟練之後,就不求知識上長進,只會汲汲於人際關係,自我發展停頓,進入魔鬼的十五年。

第二,不要給自己設限,特別是公司的「職務規定」,有害於培養知識白領。

公司許多成文或不成文的規定,都不相信員工,把員工當小孩子看待。例如出差費用定得死死的,啤酒、小菜都不能報帳,但如果報帳的員工判斷這些花費,對公司有貢獻,企業應該相信員工,授權決定。

三年前,我在日立待的單位,一個月電話費上限是一萬日圓,打完電話還要在規定的筆記本上,記入打的對方和時間。

還記得有天下午,我在公司後院散步,總務部的人要我回座位。

「為什麼?」我問。

「現在是上班時間,」總務部的人回答。

「我在設計上有想不通的地方,想在清靜的地方,思考一下,」我說明。

「不行,請你在位子上思考,」總務部的人一臉不悅。

我一直認為,以遵循公司規定為最高準則的人,如何能在未來創造新的規則?只會鑽營、想辦法升遷的人,怎能站上無國界競爭的世界舞台?

第三,不要怕犯錯,要有勇氣重新開始。

沒有失敗過的人和企業,想法僵硬,我認為三十歲前應該失敗三次以上。但大多數的年輕人,都被我們的教育體系教導成害怕失敗、避免失敗。而且很多人,不能否定自我,怕因此失去既有的一切,但如果沒有否定自我的勇氣,個人、企業和國家都失去創新的能力。看看電腦語言,二十五年變了五回,家電產品的功能更是一代超越一代。這些進步都是從否定推翻出發,經營手法又何嘗不是。我還有一個經驗,不要想很可惜,而要有隨時都重頭來的勇氣,想到可惜,人生就失敗了一半。如果當時我答應留在日立,就不會到麥肯錫發展。五十歲時,我退出麥肯錫,稍後參選議員和東京都長,後來決定從此不參與政治活動,都沒有一絲「可惜」的心裡。年輕人更可以重頭來,但決定的時候需要拿得起放得下的勇氣,不能留後路,要有破釜沈舟的決心。

第四,不挑工作

我在麥肯錫看過幾千人,成功和不成功的人有一個清楚的差別,成功的人不論什麼工作都不挑。不討厭、不選擇工作,不論什麼工作都積極地,站在顧客立場思考,從中一定可以學習成長。

 

 

 

 

 



本文於 修改第 1 次
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耐心誠心~化解客服危機
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早早安(顏俊家)

耐心誠心~化解客服危機

許清松2004/09/04 經濟日報】

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顧客有多重要?聽聽看知名企業是如何寵愛顧客:

我們要提供赴湯蹈火的服務(台積電董事長張忠謀);顧客的抱怨是天使的聲音(台鹽董事長鄭寶清);以餐飲業來說,顧客滿意是永遠不變的法寶(王品台塑牛排董事長戴勝益);我們提供顧客很棒的線上購物經驗(亞馬遜網站)。

著有《顧客經驗管理》一書的Bernd H.Schmitt提及:2002年在哥倫比亞做過一項調查,訪問了百餘位專業經理人,在他們眼中最佳與最差之間的差異性為:重不重視顧客。由此可知,無論是什麼行業的公司都知道顧客很重要,企業唯有依靠顧客才能生存。

顧客是公司最寶貴的資產,保住老顧客並爭取到新顧客才能讓企業成長。過去,很多顧客受到業者惡劣對待時,往往摸摸鼻子自認倒楣,如今,透過電子郵件、簡訊、電子媒體等傳播管道,顧客再也不是沈默的一群,更會發揮群體力量迫使企業就範。因此,企業經營以顧客為核心成為理所當然的事。在以下的例子中,通訊行門市人員因為輪班緣故,無法妥善地為顧客處理換機事宜,導致顧客不滿情緒日益升高,端賴店經理極力耐心、誠心安撫後,不僅讓顧客滿心歡喜消費,也扭轉了對企業的形象。

背景說明

1.本人對於手機一向秉持能用則用的想法,但眼見功能強、造型新穎的手機一支接著支上市,也興起更換手機的念頭。日前行經一家全省知名的通訊連鎖量販店,毫不猶豫地推門進去參觀並在店員的強力推薦下選購了一支D牌手機。

2.購買完商品後,馬上依照說明書的指示先行將手機電池充電超過八小時,沒想到隔天裝上後發現電池耗電大,於是前往向店長反應,而店長也熱心地更換新電池,不過情況依舊沒有好轉,於是將電池送回修理。

處理經過

1.電池送修經過一星期情況依舊如此,期間內也曾以電話詢問,但得到的答覆為將電池送回原廠修理,時間上會耽擱較久。

2.又過了一星期後,經過再次以電話反應,店長承諾以同等型號之新手機更換給本人使用,當自行前往時恰逢店長休假,在說明來意後店員竟然斷然拒絕,經要求向店長聯絡後,才同意更取新手機。

3.新手機使用情況並不理想,電池耗電量大的情形依舊存在,於是本人再度以電話向該門市抱怨,該門市當時接電話的店員同意本人換另外一支不同型號的手機但因內部報帳關係只能換比原手機價格高的(差額則須由顧客支付),雙方認知不同下,不歡而散。

4.經過10分鐘,該門市店長來電抱歉並承諾可以更換比原手機價位低的手機(可退其差額),當天晚上顧問欣然前往門市,在店長的殷勤接待與介紹下,另外選擇一款比原手機價位高的手機,該款手機使用至今尚稱滿意。

做法檢討

1.該公司以全省通訊連鎖著稱,所著重的除了價位便宜與提供快速送修服務外,在商品的信譽保證及內部服務流程方面更應該做到從顧客滿意的角度來思考。由於商品品質不佳引發的顧客危機,雖非該公司能夠完全掌握,但對於該公司顧客滿意的影響不能說沒有,如以ISO90012000的角度來看,供應商審查是該公司所必須強化與改進的,以該公司的規模應有加強與手機製造商進行商品品質的查驗。

2.在顧客抱怨與相關處理上,不可能配合店員的輪班制度,店員於交接工作時應做到確實,否則容易產生對於服務跟催或顧客抱持處理上嚴重的缺口,解決方法可依靠交接的書面紀錄,而且紀錄須完整方能減少錯誤產生。

3.雖然門市店長在處理顧客抱怨時能夠快速回應,並針對顧客不滿意的關鍵點迅速予以承諾,但相較之下店員處理稍嫌經驗不足,對於抱怨的顧客須適時做安撫的回饋,等到顧客到門市時,再以其他方式說服顧客購買其他高檔商品,相信此種做法較為符合顧客心理,儘量不要在顧客抱怨的氣頭上,拒絕顧客的要求,當然此點必須授權第一線服務人員可以有更大的權限處理這方面的事情。

維繫良善的顧客關係在於一念之間,在每一次與顧客接觸的機會,都是一次顧客關係的考驗,能做到盡善盡美的企業,才是市場上的贏家。 

(作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師)

女人當家~何麗玲整合資源創造春天商機

姚舜2004.09.03

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「開會可以順便度假,度假可以同時養生呀」,何麗玲表示,現代經理人工作繁重,得空時若能充分利用餘暇,像工作一樣,一次出遊同時享受不同的休閒效果,那麼,提供這種多元服務的企業肯定商機無限。

有了這樣的經營理念,擁有健康診所、美白面膜郵購等不同事業的何麗玲,接手北投春天酒店後,便積極地朝此目標邁進,希望將相關事業資源整合後,打造出一條「健康養生休閒價值鏈」,進而以春天酒店為平台,並以「一次消費,一次滿足」的訴求,開創與一般休閒度假旅館截然不同的商機。

於是,春天酒店的特定客房內放置有她自己使用的面膜,客人可以一邊泡湯,一邊敷臉。

做事業很衝的何麗玲也幫健診中心的醫生們排了「輪值班表」,每個週末,醫生們會到春天為客人進行義診。公司行號如果到春天酒店舉辦「溫泉會議」,只要人數足夠,也可以提出類似需求。何麗玲認真的表示,服務多一點,接到生意的機會就比競爭對手多一點。

不少客人覺得,春天的菜色變得多樣而且好吃了。事實上,這也是何麗玲強力要求下的結果。很會作菜的何麗玲,當了春天酒店的老闆後,開始要求朝健康方向設計菜單。同時,她也提撥預算讓主廚定期到外頭餐廳市調,學習別人成功之道。老闆一會在前帶頭衝,一會在後用力推,春天的菜單自然呈現與過去不同的健康風貌。

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真心把人才當最大資產
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動腦:真心把人才當最大資產

文/動腦 洪儷容

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奧美很尊重人,員工都不是順民,很自我,意見不同時一定要靠觀點來說服,職位高低沒什麼用。 

多年來,動腦雜誌每次進行廣告代理商服務品質調查,奧美廣告幾乎都是第一名,只有在去年和前年,將寶座讓給了智威湯遜。度過那兩年的慘淡歲月後,奧美廣告今年改頭換面、生氣蓬勃,再度被選為台灣最佳廣告代理商﹗

兩年前 奧美風雨飄搖

兩年前的奧美,風雨飄搖的程度,更甚當年創意王牌孫大偉和林森川的出走。

奧美廣告執行副總李景宏指出,當年經濟開始惡化,公司被迫用更聰明的方式經營生意,無法像以前只專注做好創意,即使賠錢也在所不惜。許多員工懷疑奧美的基本理念與價值改變了,但是公司卻沒有做充分的溝通。

除此之外,奧美希望找外國人來擔任董事總經理與ECD(執行創意總監),為公司注入新的思考與活力。李景宏表示,這個消息很早就放出,許多決策大家都等著讓新主管決定,可是人卻遲遲沒有找進來,導致一些事情停擺。

這些因素,使得奧美內部人心惶惶,最後五個創意團隊走到剩下三個,士氣和作品的品質大受影響。2003年,奧美在4A自由創意獎和時報廣告金像獎沒有得到半個金獎,可說是最明顯的衰退象徵。

重新定義工作內容

2002年底,原總經理莊淑芬遠走北京,Stephen Mangham梅可漢來台上任董事總經理。短短一年半內,奧美在2004年再次成為4A自由創意獎的得獎王,現在又被選為台灣最佳廣告代理商。他們是如何反敗為勝的呢﹖

李景宏說:「奧美的根基深厚,不像別的公司,感冒一下就重病。」他認為奧美文化與人才底子很好,所以管理一上軌道,戰力就能很快的恢復。

梅可漢上任後,做了許多Back to Basis(回歸基本面)的工作。首先請大家重新定義職務的工作內容,讓每個人很清楚自己承擔的責任,以及公司的期待。接著,他恢復製管報告(Traffic Report),找來周俊仲擔任執行創意總監,健全Planning(計畫)部門,還將組織扁平化。

在李景宏眼中,梅可漢是個做事有系統、有章法,親力親為的行動派。

這些組織架構與工作流程的重建,花了奧美快一年的時間。在梅可漢這個英國人的領導下,奧美現在已經大致整軍完成,另外還有附加的利益同事的英文都變好了。

培養人才有一套

接下來,李景宏認為奧美需要再一波的人才養成。他堅定地指出,未來廣告公司脫穎而出的關鍵,在於誰能聚集最多人才。

聚集的方式不外乎挖角與內部培養,奧美一向被稱為廣告業教學醫院,往往培養出五個人,就會有兩三個被挖走。即使如此,李景宏還是認為奧美必須自己培養人才,並且對他們的員工訓練方式很有信心。

他很自豪的說:「我們家的CD(創意總監)出去都是ECD,例如李奧貝納ECD吳心怡、達彼思ECD陶淑真。」他還說:「奧美起碼培養出50個總經理。」的確,匚合廣告總經理范可欽﹑靈智廣告大中國區總裁唐淑芬、華納唱片大中華區總裁……等都在奧美歷練過。

每一家廣告公司都有員工教育訓練,為什麼奧美做得特別成功呢﹖

勇於爭論的文化

李景宏覺得,奧美真正地相信人才是他們最大的資產,負責訓練課程的人有很強的信念,希望受訓者能成長,這種基本心態的不同,「失之毫釐、差之千里」。

他自己最喜歡奧美的地方,正在於奧美很尊重人,使他可以在這裡做自己。在奧美工作不用打卡,創意部常常早上都沒人來上班,公司還有「因人設事」的文化,可以為個人需求設計一個位置。

此外,他表示奧美的員工都不是順民,很自我又有觀點,不可能隨意被擺弄,動不動就會問「為何?」。當意見有差異時,他強調一定要靠觀點來說服,職位高低沒什麼用,而且大家可以肆無忌憚的發言,絕不會被上司在心中偷偷打「X」。

只是和往日相比,這種敢於表達自我的風氣,畢竟是弱了些,李景宏對此頗為感嘆。他很希望讓這一兩年才加入奧美的一大票新血,在這一點建立共識,重建以前那種勇於爭論、充滿熱情與信任的奧美文化。

被外界票選為台灣最佳廣告代理商,李景宏很高興,但是內心深深覺得,奧美還不到沾沾自喜的時候。雖然已經走在正確的道路上,但是「革命尚未成功,同志仍須努力」。 

調查筆記:

奧美創意大膽 智威湯遜策略佳 百帝會省錢

根據推薦的票數,年度最佳廣告代理商的前三名,分別是奧美廣告、智威湯遜與百帝廣告。

奧美以19票的成績遙遙領先,廣告主普遍認為他們的創意表現很大膽,策略思考亦佳,團隊素質整齊,但是在成本控制上可以再加強。此外,還有公司說:「有時未從客戶或消費者之角度去思考,過度堅持於創意或視覺上的美感,忽略訊息是否被清楚閱讀。」

智威湯遜以15票的成績,在今年退居第二名。多位投票者反應,他們能在尊重廣告主需求的前提下,快速解決問題,容易溝通,品牌策略也很有創意。智威湯遜的時間配合度,被認為有進步空間,而成本太高同樣是為人詬病的地方。

相較於奧美和智威湯遜,得到第三名的百帝算是中型的廣告公司,客戶數目比較少,能得到八票的肯定,相當不容易。

有客戶認為百帝「對創意與市場之間的平衡考量,讓廣告主可以安心的投資行銷預算。對客戶的經營誠意,有難得的風骨。」就評分項目來看,百帝在「廣告創意」與「成本效益」這兩項都是最高分,有創意又會替客戶省錢。不過,也有公司提醒他們「服務客戶不是盲目的服從。」「策略規劃」平均最高分的公司是BBDO黃禾,「溝通執行」與「團隊素質」這兩項則由麥肯廣告奪冠。

本文轉載自動腦雜誌20048月號 340

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趙藤雄:學習從底層基礎做起
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達觀:冬天賣房子照樣熱呼呼

文/李麗滿2004.09.01

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張裕能逆勢操作建案成功,給北京業界上了一堂震撼教育課。

甲桂林董事長張裕能利用資料庫行銷、大規模問卷調查,修正工程不下百次,寫下北京「冬天也能賣冰淇淋」傳奇。

北京萬國城社區推案,目前巳進入第三期推案。

房地產代銷業自十年前陸續進駐大陸,多數以個人靠行在上海等地發展,甲桂林廣告董事長張裕能率先以「達觀地產」立足北京,且在 3年後的今天,創造北京豪宅話題,並將經驗延續至天津開發大社區個案,其引人注目的不在於張裕能這位「旅行家」,而是達觀團隊在北京所創造的傳奇,為大陸同業喻為進入地產業必修課程之一。

台灣房地產走入低迷時,我的工作主要是旅行、看書,這讓我學習到很多,並且運用在北京的數個開發案。印度哲學家曾經說過「人類的生命也有春夏秋冬」,20年一季。現在的我就處在40歲至60歲的秋天,一點浪漫、一點悠閒,就連達觀地產團隊,也是從飛機上俯瞰水壩,從水壩的一磚一石、互相支撐而找到團隊的力量。達觀的每一成員就是在此「信仰哲學」下進行行銷,立足北京,再繼續往天津、蘇州的征程。

瀕湖百年石堡 話題多

北京達觀地產團隊第一個開發個案「光彩國際公寓」,為定位豪宅的區位價值,達觀團隊一路觀察紐約、倫敦、巴黎、東京等國際城市富人區形成軌跡,都是以公園當腹地,於是位於紫禁城旁、工體湖畔的光彩個案,就在富人區話題下創造北京傳奇,四棟全身披掛粉紅花崗岩的建築,在號稱「京城百年石堡」的行銷話題下,銷售一空。

除了切中北京富人需求,在銷售策略上,最重要是如何尋得有錢人。我是以BENZ汽車的s3 50行銷故事做借鏡,學習到資料庫行銷所帶來的好處。BENZ汽車當年是累積6萬筆客戶資料,達到成功行銷模式,我們則是在北京城設定 8萬筆可供經營的客戶資料,這些客源包括走訪「光彩」個案周圍2公里以內的所有寫字樓與高檔公寓在售或已入住名單,已成交客戶做深度拜訪與了解,我們認為已成交的每個客戶都是「口碑行銷者」,這是極重要的行銷概念。

此外來過現場的客戶 ,合作夥伴「光彩企業」集團內所有高層幹部,也是資料庫行銷圈,最終8萬筆可經營客戶就是如此形成。最後開發的「外購客」,亦即境外客戶,則是運用特定客戶拜會的隱性行銷來完成。有了客戶資料後,賣房子就容易了,光是產品內容與百年城堡的需求,就足以讓客戶相信「物超所值」的概念。

達觀在北京開發不僅是豪宅,也有「甲桂林」最擅長的大型社區個案,與當代地產集團所開發的「萬國城」就是一例。和光彩案不同的是,此案的行銷模式,是先進行10萬份問卷調查,以了解客戶對房屋的需求,從製作問卷、郵寄、投遞、送件、訪談、說明、追蹤、整理、匯整、輸入、建檔、統計、分析、研究、實驗到驗證,共花了半年時間,投入數十萬人民幣研究費,與百萬贈品才完成,其間光是問卷傳輸就燒壞三台傳真機,行銷工程十分浩大。

大型社區推案 照樣紅

萬國城是在秋冬時節推出築屋工作室,設計概念是根據十萬份問卷,設計出「樣品屋」模式,每天至少邀兩百組客戶來到樣品屋現場親身感受,再依來客意見一一修正,修正工程不下百次,最後是在眾來客戶的「口碑行銷」下完成銷售。此案廣告支出比上一年節省四分之一,銷售業績卻成長八倍,成功秘訣在於「改善北京人的生活」。

這個房地產行銷工程,原先被北京房地產業界認為是不可能的任務,因為在北京賣房子,最好時節是春夏季節,在秋冬時節因積雪厚,沒有幾組人會到場看房子。但達觀事先做市調,已有累積的客戶名單,所以每天都有二百組來客進場感受「北京的生活」,這則「冬天賣冰淇淋」的故事,現在已成為大家研讀的個案。

趙藤雄:從模板工做起

很多建築業老闆都是出身營造最基層的模板工或泥水工,遠雄集團董事長趙藤雄也是如此。他從初中畢業後就當學徒、學建築,每天早上5點起床就騎腳踏車上工,工作時間長達178小時。

學徒必須在師父家打雜,過3年才開始學藝,所以,趙藤雄除了大年初一至初三在家外,其餘時間都在學藝,也因為學功夫,練就他吃苦、耐勞,愈挫愈勇的毅力。

退伍後才開始第一份工作,當時他已經是模板師父,一天工資可賺45元,後來北上求發展,同樣也是從小工做起,一天工資25元,但是15天後就升為師傅、1個月升做工頭,45天就成為承包商。

 

有技藝在身不怕沒飯吃,這是古早生存概念,趙藤雄感觸最深。他認為,現在除了一技在身,還要不時地求進步,才能跟上潮流,很多年輕一代,怕吃苦,經常換工作,或是專挑輕鬆、薪水高的工作,到最後就是一直處於失業,而無法在社會生存。

 

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包裝加食玩變出行銷戲法
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【決策羅盤】

打贏價格戰的3大策略思考

文/林國賓2004.08.31

在麥卡錫(E.Jerome McCarthy)1960年出版的《行銷概論》一書中,價格在行銷組合4P productpriceplace/distributionprom otion)中排第2順位,但自那時起,大多數的演繹及論述卻都集中在其它3P(產品、據點及推廣)。行銷人員千萬別因此輕忽價格的重要性,企業品牌的價值及獲利的多寡,全取決於定價策略的成敗。

價格對一家企業最直接的影響就在於獲利面。麥肯錫於1992年向2500家企業所做調查結果發現,價格調漲1%,企業營業利益可增加11. 1%,其提振獲利的效果遠大於營收、變動及固定成本。

價格決策者在進行定價時,基本上需思考以下3項問題:

價格結構與搭售

決策者首先要解決的是價格結構問題,這一方面汽車產業可說是做了最好的詮釋,多年來汽車產業便善於利用價格結構來提高銷售的價值。

以英國版的Mini One車系為例,該車在英國的建議最低售價為10,780英鎊,但車商還提供3項正廠套裝加值服務,供車主依個人喜好選購加裝配備,包括卡通人物圖案及座椅高度調整功能等,對於許多顧客來說,選購配備成為購車預算的必要開銷。

競爭性價值策略

經理人接著需釐清產品的競爭價值,競爭對手很容易透過降價達到競爭目的,讓消費者出手時以價格為優先考量,而非產品或服務的品質。折扣航空公司的出現就是一個例子,美國最成功的低成本航空業者西南航空公司,就是靠低價策略成功奪占市占率,美國國內航線市占率從1990年的3.2%增至2002年的12.9%。

當然,競爭對手也可能進行反擊而引爆價格戰,一旦價格戰難以避免,企業需謹守一項原則,即儘量縮小價格戰的範圍,打價格戰最好限於競爭最激烈的通路、地區或特定產品。

英國零售業者特易購(Tesco)價格戰的產品主要集中於購物者對價格敏感度較高的商品,好比說特易購不會對香蕉打折,而會對價格波動敏感度較高的人造奶油進行降價促銷。

洞悉消費者

定價策略的第3個因素,是搜集並解讀有關消費者的訊息。就消費者態度進行毫無根據的假設,並據以定價,很容易就定出錯誤的價格。企業推出新產品時最常見的毛病就是錯誤的認知,導致經理人對新產品的定價過低。由馬恩、羅格納及薩瓦達3人共同於去年發表的一份研究報告指出,縱使經理人深知新產品有較大的價值優勢,但他們經常根據市場上同級產品的價格來為新產品定價。

【廣告效果個案研究】

包裝加食玩變出行銷戲法

文/邱莉玲2004.08.31

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30多年老牌子乖乖,不只賣澎風包給小朋友當做日常零食點心,也推了10幾年的乖乖桶搶攻年節送禮市場,今年更進一步走進幼稚園辦活動做慶生行銷,企圖在原本3大節的銷售高峰之外,再增加生日禮的新商機。

其實乖乖桶這個生日禮的定位,45年前便透過廣告提出,今年再用廣告活動加強這個定位,而且內含劍湖山二天一夜住宿抽獎促銷,是另有其他考量,包括讓大多數看外國卡通長大的小朋友知道,國內也有乖乖這類玩偶造型,可以跟它近距離面對面接觸,再者,因應市場上零食多競爭大,對行銷預算不多的乖乖來說,辦活動類似變相的廣告,也可以補強宣傳效果。

本週AD Track就從乖乖桶生日Party電視廣告的效果看起,分析零食行銷的發展歷程和未來挑戰。

1968年上市的乖乖,是許多45年級生的童年零食,在那個布袋戲「哈買二齒」當紅的年代,乖乖也跟流行有著2顆大門牙的古錐造型,搭配朗朗上口的廣告歌吸引注意,而且很早便發展出食玩的概念,在包裝內放一個玩具贈品,訴求有吃又有得玩。

時至今日,乖乖不只是一個品牌也是一個產銷零食點心的企業,目前有4條產品線:乖乖澎風包、孔雀餅乾、禮盒或桶類(餅乾和軟糖的組合)及進口食品如Catch巧克力棒,皆以推展312歲小朋友的點心食品為主,因應現代小朋友早熟,也嘗試推出煉乳系列零食點心,加上酸甜的草莓、沙沙的紅豆等口味,同時換上日系設計包裝,拿掉乖乖的圖案不再賣可愛,轉而刺激青少年的口感和食慾,類似日本乖乖的作法。

除了改進產品表現外,乖乖更多時候是利用包裝和食玩變行銷戲法。像是因應台灣孩童喜看國外卡通,乖乖便花錢取得SnoopyBarbie 等版權做成包裝禮盒禮桶,前年起也在禮盒材質上動腦筋,做成PP或鐵製的收納箱、玩具箱、飾品盒,增加包裝的吸引力、實用性。

玩具贈品也從最早硬式、不可動的塑膠玩具、紙卡,到現在有貼紙、文具、小汽車、漫畫書等,據乖乖行銷部的觀察,會動、立體的玩具最受時下小朋友歡迎。乖乖的作法是推出一款多式的玩具贈品,透過包裝設計做換版或號碼告知,讓小朋友去蒐集,進而增加購買頻率。

類似有吃又有得玩的食玩概念,目前操作的廠家不在少數,所以乖乖積極區隔化和深耕,主要是賦予乖乖正面教育的意義,如推出乖乖洗手運動、育樂運動,希望跟其他可愛的玩偶做差異化,接著將推出的贈品漫畫冊,乖乖會介紹成語故事,又今年度促銷活動「月月星動」更深入幼稚園,用歡樂版乖乖桶專攻慶生商機,也把乖乖做成真人玩偶帶到校園讓小朋友認識。

對乖乖來說,零食行銷最大的挑戰是如何快速了解小朋友的喜好,以及在投入成本有限下,如何用包裝加玩具創造出一個讓小朋友驚喜又有趣、媽媽覺得安全的組合。

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從雷根書信看他成功的特質
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自我啟發:從雷根書信看他成功的特質

鄭雯2004/08/22 經濟日報】

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深具領袖魅力的美國前總統雷根,儘管離開總統寶座已15年,但在他永別人世之後,美國民眾仍然對他愛戴不已,他已深深活在美國人民的心中。去年9月,雷根夫人南西為她先生出版一本《雷根信札集》(Rea-ganA Life in Letters),希望藉由這1,000多封親筆信,讓美國民眾深入了解這位前總統的「魅力、幽默、智慧」。把信仰和理念看得比自己重要,這也許是雷根之所以能說服他人,也是他能成功的祕密所在。這在他的書信中有具體的體現。

從這本書信集裡,人們會看到不同面向的雷根,了解到更多他的價值觀、他的為人。由其中較具代表意義的三封信,可以看出雷根的三項特質:信仰堅定、說真話、為自己負責。

把自己交給上帝

1979年,一位有潛力的作家請雷根回顧自己的經歷,並談談怎樣克服困難。雷根在回信時提到,打從他受教育之初就學到,「當一切都不管用時,把自己交給上帝,並把自己放在祂的手中。」他並舉了一個親身例子。

1932年,他大學畢業,正值大蕭條時期。政府透過電台告知民眾,不要外出找工作,因為根本就沒工作可做。他那時想要做廣播工作──主持體育節目,因此沒把政府的通告當回事,就搭便車在中西部找工作。努力了好幾周都枉然,只好搭便車回家,正碰上大雨傾盆。

回到了家,母親告訴小雷根,小鎮上有一家蒙哥馬利的百貨店剛開張,要找有運動員經驗、且鎮上居民都認識的人來管理體育用品部。當時他全身濕透了,又很疲累,還是馬上去了那家店。經理面試了他。想必當時面談給人的印象不佳,面試也不怎麼理想。第二天,他發現當地一個高中生拿到了那份工作,當時的情緒說有多低落就有多低落,不過,母親教給他的信仰仍然在。

第二天他又搭便車出門了,走進一家廣播電台,他說明來意。真不湊巧,正好在前一天他們剛剛僱了一個年輕人做播音員。當時他真有點無法承受了,正要離去之際,他嘟囔著說:「一個人如果連廣播電台的工作都找不著,怎麼能當體育播音員呢?」在電梯還沒來之前,先前面談過的一個節目主管追上了他,說道:「你說什麼?體育播音員?」他告訴了對方自己的雄心。對方問他是否了解橄欖球。雷根在高中和大學打了八年橄欖球,於是有了嘗試的機會。這是雷根廣播電台職業生涯的開始,從這裡回顧那個蒙哥馬利百貨店的工作,他後來很清楚為什麼沒有得到它……

這令我想起中國有句古話叫:「謀事在人,成事在天。」在生命轉彎的地方,有太多始料未及的事。也有個說法,人的千思萬慮,都不如老天爺大筆一揮的那麼一撇。有信仰的人,不會狂妄的認為人定勝天,反倒會感到個人是很渺小的。

信仰也會使人謙卑,雷根在美國總統八年任期內,有人說他是全世界最有權勢的人,他幽默的回答:「我可不這麼認為,白宮有一位官員,每天早晨把一張小紙片放在我辦公桌上,紙片上寫著每一刻鐘我該做的事情。他才是全世界最有權勢的人。」

說真話是一種美德

雷根的女兒佩蒂15歲時,主動向學校承認吸菸的錯誤,雷根寫信給女兒,提到說真話的美德。

他讚美女兒主動認錯是對的,講出真話之後肯定會好受多了。雷根告訴女兒,一定要明白學校就這件事的懲罰是適當的,因為若承認錯誤就可以為違反規定付出代價,就不會有什麼法律和秩序了。

雷根對女兒說道,這裡暴露出兩個問題,一是近兩年來,她不但違法了學校的規定,也違法了他們家庭的規定。而要這麼做,只能靠耍花招和欺騙。為什麼這對於雷根夫婦,還有學校,是這麼大的問題呢?答案很簡單,因為擔心她會養成生活習慣,把不誠實當作是一種生活方式。

雷根教導女兒時,再三強調誠實的重要,他用將心比心的方式來比喻。「如果你不確定我是否誠實,你會快樂嗎?如果你不確定能否相信我說的話,你會覺得舒服嗎?或者你擔心我工作上不誠實,有一天報紙上說我違法了?你當然知道這些問題的答案。如果下一次發現對自己有利的時候,我們又說謊,最後一定會有麻煩,到時候都不會知道為什麼或怎麼搞的。」

至於第二點是抽菸的問題,他告訴女兒不用多說抽菸為什麼不好,科學早已證實抽菸壞處多多。儘管很多成年人都抽菸,其實他們是很想戒而又戒不掉,這就說明了菸草可以使人們養成超越個人意志的習慣。很不幸的是,女人比男人更容易養成習慣,而且更難改變。

懂得經營婚姻

1971613,雷根給26歲的兒子邁克寫信,當時正值邁克結婚前夕。雷根告訴兒子,結婚將是人生中最有意義關係的始點,想要它變成什麼樣,它就會變成什麼樣。

信上說,有些男人想藉由婚外情遊戲來證明自己有「男人味」,並且以為這種遊戲很祕密,妻子不會知道,應該不會受到傷害。雖然沒有找到襯衣領上的口紅印,或抓到丈夫凌晨3點還不回家的藉口,其實妻子們是知道這些的。一旦知道了之後,婚姻中的魔力就消失殆盡。該為傷害自己婚姻而受譴責的,應該是男人而不是他們的妻子。

「在一樣東西裡放進去多少,就能拿出多少。」雷根以這個古老的物理定律,來說明用心經營婚姻的重要。 

他還告訴兒子,在工作結束之際走進家門時,知道門裡有人在等待著他的腳步聲,再沒有比這更令人雀躍的事了。每天至少說一次「我愛你」,將永遠不會有麻煩。雷根夫婦逾50年的恩愛婚姻生活就是很好的例證。

說到「負責」,還有一則小故事。一群小男孩在草地上踢足球正起勁之際,其中一位不小心把球一踢出,擊碎了一戶人家的玻璃窗。屋主怒氣沖沖,向小男孩索賠12.5美元,這是一筆不小的數目,在1920年代。

小男孩只好向父親求救,說明原委,希望父親能幫忙解決這個問題。男孩父親想了一下,掏出所需的錢給孩子,但是有附帶條件,這筆錢只能借出,得在一年之內償還。小男孩花了半年多的時間,上學讀書之餘,努力打工掙錢。年紀小無法幹粗活,就到餐館洗碗盤,往往忙到三更半夜。

當他掙足了錢,拿去還父親時,父親欣喜的表示:「一個能為自己過失負責的人,將來一定會有出息的。」這個小男孩就是後來成了美國總統的雷根。 

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理財這一行 三心 二力
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理財這一行:紀雅慧~她 理財這一行 三心 二力

文/蔣國屏2004.08.26

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「唯有改變腦子裡傳統模式的觀念,調整所謂的習慣性,才能提升自己在總體經濟瞬息萬變市場中的優勢競爭力。」這是國泰世華銀行理財專員紀雅慧的深刻體驗。

在銀行業已服務了16年的紀雅慧認為,身為一個金融從業人員,面對金融環境的變遷及新趨勢的挑戰,除了隨時充實自我,還要做心態的調整,才能面對新的挑戰。

在現階段銀行業的貴賓理財業務中,對理財專員的評價考核,抑或理財專員本身,都還是以高額的業績、手續費收入來定優劣。大多數的理財專員也都希望能夠躋身Top Sales的行列。但紀雅慧認為,身為一個理財專員,不應只是以銷售為導向,而是以交朋友的心態,為客戶提供理財規劃服務。

紀雅慧曾經為了毫無業績可言的債券型基金,向客戶說明了近2個小時之久,但客戶卻不相信,對於一項沒有手續費的業務,理財專員竟願意花那麼多的時間來說明,覺得其中似乎有陷阱而對於紀雅慧的熱心抱著存疑的態度。但紀雅慧依然還是繼續熱心滿足客戶知的需求,絕不會為了賺取客戶的手續費,而天花亂墜的推銷商品。

紀雅慧認為,理財專員的任務就是要針對客戶不同的屬性需求、投資習性及風險承受度,提供不同的商品,即便只是單純地提供服務,也必須遵守這項準則;後來那位懷疑有陷阱的客戶,不但把存放在別家銀行的閒置資金匯到國泰世華銀行來,以後只要一有閒置資金,就會來電詢問紀雅慧的投資建議,而且還會不斷地替她介紹新客戶。

「這就是一種成就感!」紀雅慧開心地說,「這不僅贏得了客戶的信任,而且還多了一位好朋友。」

業績在國泰世華貴賓理財中心名列前茅的紀雅慧堅信,理財專員應該把客戶的錢當做自己的錢來管理,唯有做好適當資產的配置,為客戶積極的創造財富,才能在微利時代中,為客戶尋找一條永保安康的生存之道。

目前已考取了6張證照的紀雅慧表示,身為理財專員必需不斷的自我充實,除了以「專業證照」來驗證自己的實力之外,還需培養對市場敏銳的洞察力及冷靜分析力。  

「懷抱三心-真心、耐心、關心,及二力-行動力、意志力,真心且耐心地傾聽客戶的心聲和需求,主動而積極地關心客戶,以具體的行動力,不畏挫折的意志力,一定可以贏得客戶的信賴。」紀雅慧期許自己,不僅成為客戶的理財顧問、白金秘書,更是貼心的好朋友。

職場與磁場:管理命理

陳瑩珍2004/08/22 經濟日報】

古今中外的人,都喜歡算命。搬家、搬辦公室也要參考一下風水。這是對的態度。因為這是規避錯誤風險的一種管理態度。

部分動植物有趨光性,人,是高等的靈性動物,怎可以不讓自己有趨好、趨吉利的價值觀呢?養寵物、種花、做菜都會看參考書,參考命理與風水的吉凶,更是理所當然,為生命價值加分的管理行為。

但我們用對「參數」了嗎?傳統命理參數夠周延了嗎?這才是現代人必須在意的切身問題。

中國傳統命理,不論紫微或八字,都在規則定論上,嚴重忽略「地點」的參考條件。換言之,它忽略了風水磁場的參數。只憑出生年、月、日、時,就開始有一些規則算法。

我們理性推論,同一時間,在各大婦產醫院生下的小孩,他們命盤如一,命卻各有不同。有人含金湯匙出生,有人在雙薪家庭長大,有人父不詳。他們的成長路,當然迥異。

再推論到全球,同一命盤,成長於北極、非洲、台灣或青康藏高原,這些小孩的成長曲線,就會不同的軌跡。至少他們的飲食或資源就不一樣。成長中的技能與學習環境,也不同。

命理界有一個很有趣的故事。曾國藩跟他隔壁鄰居的小孩,是同一時辰出生的。曾國藩長大後成為清代以文人而封武侯的第一人,他的同伴卻在歷史上,默默無聞。為什麼呢?

磁場不同,地氣不同,家庭成員的八字,對這兩個小孩的生生剋剋,也就截然不同。命的發展曲線與結局,當然有差異。

其實,真正客觀有助益的命理判盤與建議,應該就命盤本身,加入出生地的參考,加上家庭成員生生剋剋的參數,然後提出來的。絕對不是制式的,命宮什麼星,未來一定是怎樣的個性與發展。

因為,只要加入地點參數,命宮的星性發展,就會遭到挑戰。比如,一樣的破軍坐命,未來成長於台北、台中、高雄、台東,運勢是不會一樣的。一旦加入了磁場的判斷,地氣五行的參數,對破軍的生剋就是不一樣的沖煞或助益了。

除了地氣,還有兩項參數要考慮,就是出生城市的興衰與社會脈動。台灣人這幾年必須到大陸發展,求永續生存,就是明證。產業興衰遷移,與出生命盤,絕對無關。

 

我這樣表達,非有意踢任何命理師的館。而是期待身為知識份子的大家,當你有更多的思考力、更多的客觀性來理解命理後,就會更自在面對生命的挑戰。

有了這樣的理性素養,就不會因為在網路輸入出生年月日時,出現一些令自己擔心的結果而沮喪。因為,人不必因為算命程式的制式,約束、窄化原本可以多姿多彩的生命。

 

(作者是元策公關行銷matchwell麻雀餵了諮詢網負責人)

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老闆最怕的五種人
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管理課題:你的商品變了嗎?

吳建宏2004/08/22 經濟日報】

人性中有一項劣根性,那就是對於「得到手的,不再那麼珍惜」;我發現很多企業也都「忽略對現有顧客的關懷」。

我常問企業主或業務主管「你們公司的衣食父母是誰?」當然大家都會馬上回答「顧客」!可是進一步問「你知道20大顧客是誰嗎?」絕大多數人無法作答。

你會忘了恩人的名字嗎?還是你根本不覺得20大客戶是自己的恩人?其實有許多公司,前20大客戶幾乎就占了公司總業績的80﹪,難道不是「大恩公」嗎?

當然沒有人會不感謝這些大客戶,不過通常這份感激之情沒有表達出來,讓客戶知道,所以大客戶很容易被厲害的對手掠奪走。

美國有一家「濃縮咖啡館」,在「西雅圖」及「星巴克」兩大連鎖夾殺之下,依然挺立,靠的便是「記住每位顧客的姓名和喜好」。

詢問商家「一天裡什麼時間人潮最多?生意最好?」很快可以得到答案,但進一步要求詳細的數據,通常很少人能拿得出來,因為他們靠的是「印象」。

從經營者到業務員都振振有詞的告訴我「那麼忙,怎有時間統計?」事實上,統計進店人數,裝個「自動計數器」,統計各時段交易人數、金額,看報表再做分析不就有了?。

知道人潮量及交易數後,或許可以調整營業時間或值班人數,以提升經營效率。20年前,台灣的百貨公司都是早上10點開始營業,後來永琦百貨在詳細探討分析後,率先延後改為11點,其他業者也陸續跟進。

對於現有客戶,最需要關心的是「他們為何跟你交易」?每一個人的原因可能不一樣,要找出相關因素,做成歸納分析,然後「維持這種既成關係」,才能留住顧客。

世界上沒有「永遠的商品」,因為人性中的好奇心有其使用時效。如王品牛排曾經維持好幾年門庭若市的榮景,雖然經營品質一樣堅持,消費者的口味卻換了。所以企業應不時階段性探索顧客的需求。

不同的年紀,不同的經濟情況,不同的社會價值觀,顧客的感受及需求都會隨之而變,你的商品變了沒?

 

思考方塊:老闆最怕的五種人

詹俊裕2004/08/22 經濟日報】

曾在網路上看到一篇「慧根與會跟」的文章,內容大致描述一個人想要功成名就,除了要有「慧根」之外,也要「會跟」,跟對人,否則白忙一場還是一場空。

事實上,每一個上班族都在找好的企業,企業也在找適任的人才。企業用對人才能長長久久,用錯人,小則無盈餘,大則可能如理律法律事務所一樣,一個劉偉杰幾乎毀了理律35年努力成果,可見企業主或主管都希望找到適任的人才。

你是人才嗎?燦坤企業董事長吳燦坤最喜歡問的一句話是:「你來這裡是要協助公司解決問題,還是你就是問題的一部分?」如果你是問題的一部分,就可能是公司的負債,而不是資產,必須小心公司會儘快將你處理掉。

身為主管,你最不喜歡那一種人?每次歲末年終打考績時,我相信主管必然傷透腦筋,不知如何下筆?如何打考績,身為老闆、主管最怕用到五種人,就是「傲」、「笨」、「懶」、「慢」、「貪」的人。

傲:自以為了不起,處處與人處不好,主管傳授功夫給他,他也不接受,這種人永遠無法進步,因為欠缺「謙虛」的心。想改善,請記住「滿招損,謙受益」這句話。

笨:在時間就是金錢的時代,主管或同仁都很忙,一個一再教都教不會的人,必然會影響整體的工作效率,唯一的對策就是請他另謀高就。所以要保住職位,就要努力讓自己「聰明」一點。

懶:遇事找盡藉口,能推就推,總是抱著多一事不如少一事的心態,「這不是我的事,那不是我的事」,日子久了,公司就真的沒你的事了,因此「勤勞」一點絕不會吃虧。

慢:會做、也願意做,就是拖拖拉拉。主管急個半死,他卻是泰山崩於前面不改色,這種人會拖垮團隊的工作效率,主管當然不喜歡。因此,凡事要講求「快一點」。

貪:貪心的人凡事愛計較,品性差,有這種下屬,會讓主管惶恐不安,老闆更睡不著覺,因為貪就會挺而走險做些不該做的事,公司會因而蒙受嚴重傷害。謹記大富由天,小富由儉,貪是貧字殼,吃虧就是占便宜。

傲、笨、懶、慢、貪是人性的一種表現,卻是公司最不喜歡的員工特質,想成功,必須將此五種不良習慣改成謙、聰、勤、快、儉,如此公司、老闆、主管才會讓你跟。跟對了師父之後,還要不怕罵(嚴師出高徒),努力把握機會,好好學習師父的功夫,如此才能在失敗中學習到寶貴的經驗,終至成為有成就、受人尊敬的成功者。

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想1步、看3步 才是生存之道
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1步、看3 才是生存之道

文/李麗滿2004.08.20

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從民國90年起接受花旗銀行委任拍賣銀拍屋開始,外商不動產諮詢顧問公司戴德梁行在3 4年間橫掃全台,總計舉辦73場銀拍、成交金額達28億元,今年5月起一連3個月受宜蘭縣政府委辦土地公開議價會,4場拍賣下來又是破業界首例成交32千坪土地、25.6億元金額,從不動產諮詢顧問轉向公開議價平台,戴德梁行台灣區總經理顏炳立認為,任務調整,猶如獵場獵物減少,打獵者當然要另闢獵場,這是生存之道。 

顏炳立常在演講當中指出,無論是員工或金融放款委辦人員說「在職場不要只想到1步、要想3步遠」,一如下棋時專注與前瞻才能預期勝出50位員工常在專業經理人嚴格要求,嚴守「3步遠」政策,也是促使戴德梁行團隊,在短期內在房地產業界知名度大為提高,除了領導人管理哲學,最重要是建立銀拍屋的平台機制,從而衍生木柵新完工別墅、宜蘭土地直接在拍賣會場「公開議價」競標。

很多人對戴德梁行總經理顏炳立「拍賣官」驚人魅力印象深刻,事實上,在4年來73場銀拍屋現場,顏炳立亦積極培養更多的拍賣官,除了隨時在會場見習,包括協理徐鳳麟等4人皆不斷從見習中,學得臨場應變機制,不可諱言,台灣房地產最低迷時局,銀拍屋激勵出買氣,從而帶動房市景氣重新站起來,對房地產市場具有敏銳嗅覺,也是戴德梁行在市場日益累積資源的最大元素。

戴德梁行前身為港商梁振英不動產投資顧問公司,於民國82年進台灣從事估價、為外商代理廠辦與辦公大樓租售業務以及研究、資產管理等業務,2000年英國DTZ與梁振英不動產投資顧問公司交叉持股正式合併為DTZ戴德梁行,民國90年起接受花旗銀行委託處理NPL不良債權等,在此之前,花旗銀行早在泰國、新加坡等進行不動產拍賣,而於台灣台南進行第一次銀拍屋,從而建立戴德梁行在台灣銀拍屋市場平台。

由於想1步、看3步遠策略,使得在銀拍屋去化快速,且標的物愈來愈少情況下,戴德梁行進一步因應市場需求,接受個人或投資客委託公開議價的標的物,徐鳳麟說,同樣的公開透明議價平台,可讓銷售時程大幅減短,這是代銷業者無法跟進的獨門平台,但委託人愈來愈多,為維持品牌形象,戴德梁行除了挑案,亦運用估價與市場專業研究,進一步讓消費者了解市場現況。

至於行銷哲學,除了以銀拍平台做透明議價,每一場銀拍皆需找出「話題」,這是戴德梁行最重要的行銷機制,此外,每場出席民眾的填問卷調查,亦累積一批驚人的銷售族群,成為平台的另一個資源,也是後續宜蘭土地競標,3個月內成交土地金額高達25億元厚實實力。

去年戴德梁行除了銀拍屋成交累積高金額,估價業務亦反應不動產市場交投熱絡,估價委託者包括上市上櫃與資產管理公司AMC等,1年市值達2千億元,至於代理處理辦公與廠辦大樓、店面等租售則達25億,預期以公開議價平台,近期內,戴德梁行還將公開標售整棟飯店與旅館,預期掀起更大話題。 

到那裡都找得到新客源

文/邵朝賢2004.08.19

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吃一碗牛肉麵的時間,你可以說服一個人轉換職業嗎?坐一趟計程車,你可以說動司機買保單嗎?國泰人壽某區經理吳惠斌辦到了,已在國壽服務27年整的吳惠斌就是因為這些成績,讓他有信心繼續堅持更多的27年。

民國66年,吳惠斌放棄公務人員的鐵飯碗,轉行到國壽擔任輔導專員,專門輔導業務人員,生性活潑的吳惠斌也跟著行銷保單,吳惠斌母親對他這種放著公務人員不做,轉行賣保險的行徑十分不認同,但吳惠斌加入國泰的第四個月,拿到人生第一個10萬元,當時公務人員一個月才6千元,這樣的成績終於讓母親認同他的決定。

選定一份好的工作後,吳惠斌堅持要做到好,他堅持「不離開市場,有機會就介紹」的工作態度,讓他連吃一碗牛肉麵,都能成功增員麵店老闆娘,加入國壽業務員的行列;吳惠斌同時也強調良好的服務態度,以致於從楊梅坐計程車到新竹的路上,又因為主動提供保險服務,而在計程車司機身上成功簽下一張保單。

最令吳惠斌印象深刻的是幾年前,新竹最大的吊車工廠老闆,原本是國壽的保戶,但一次意外骨折時,因為業務員沒有解釋清楚保單理賠內容,而令這位老闆對國壽理賠產生疑慮,甚至憤而停掉所有保單。

而後吳惠斌在一次吃飯場合,聽到這位老闆抱怨國壽理賠服務差,於是隔日親自到老闆公司,說明理賠的內容,原來這位老闆當初骨頭裂開,依據保單內容只能理賠殘廢金額的二分之一,但由於老闆認知其符合殘廢程度,其保險業務員又沒有從保單條款方面解釋,以致產生極大誤會。

吳惠斌解釋後,這位老闆不只對國壽改觀,甚至加保了1千萬元保額的新保單,同時其公司團保也加保8百萬元,吳惠斌笑著說:「這位老闆因為幾千元的理賠停掉所有保單,後來卻願意投保18百萬元的保險!」也因為這件事,讓吳惠斌體認「說好」,即了解保單內容、並能清楚解釋保單的重要性。

喜歡嘗試新事物的吳惠斌積極學習各種新知,許多六、七年級生遇到這位長官,都驚訝「歐吉桑也會用網路,甚至用MSN在對話」,吳惠斌更ㄅ一ㄤˋ的是他連用MSN或寫信時,都會用網路族的用語,甚至連我ㄉ、寫完ㄌ這種字眼都會出現,大出新人類的意料之外。

吳惠斌現在要求其課長、經理都要用MSN與他溝通,未來希望用視訊方式,省去他不少到各通訊處巡視的時間,也更科技化管理。

對於其帶領的2千位業務員,吳惠斌總是期許他們要認同這份事業、訓練自己了解後清楚說明的口才,再堅持工作的決心,接著就是讓自己輕鬆上手,朝更好的生活邁進,吳惠斌說:「保險這份工作最好的地方就是生活化,你隨時隨地、生活裡都能工作!」 

因此吳惠斌在唱KTV時可以向服務生行銷,在周末練足球時可以找到新客源,因此儘管要管理輔導2千位業務員,吳惠斌還是有他的生活品質,甚至擔任市政府足球委員會主委,並組隊踢足球,拿到全國壯年組第一名。

對於保險市場,吳惠斌認為未來會越來越好,因為商品越來越多,可以行銷的種類及範圍越來越大,不斷有新做法、新想法,吳惠斌說自己54歲了,但一點都不覺得老化或無法工作。

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不怕客人吃~免費試吃奏效
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GE成功三祕訣~白文正視如至寶

(陳淑泰)2004.08.17

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「創業維艱、守成不易」是任何一個企業老闆寫照,但在白文正每日不停轉動的腦子裡,想的絕對不只有守成而已。

寶來證在七十七年八月成立後六個月就賺進半個資本額,一年把資本額都賺回來,對於當時三十六歲才創業的白文正來說,已是不錯成績;後來他首推線上交易、爭取ETF發行權、大力推廣選擇權,白文正創造了金融界多項「第一」,也讓自己成為第一個拿到交通大學榮譽博士的金融家。驗證過去十六年的經營成果,寶來證可謂十足的「二八佳人身段嬌俏」。

但白文正經常謙虛地說,還未到蓋棺論定的階段,他不敢以成功者自居。尤其是最近看著國內資金外流嚴重,又沒有流入的管道加以平衡,現有五十個營業點一天做不到二十億元生意,肩負著三千員工生計的白文正,心情異常沈重。就在前一個夜裡,他甚至夢見公司風險控管有不夠周延之處,足見其兢兢業業的經營態度。

白文正近期反覆咀嚼美國百年大企業奇異(GE)公司成功的三大祕訣,一是找尋最好的人才,訓練再訓練;二是以嚴謹的角度不斷地回頭檢視流程瑕疪、加以改進;第三是創造最好的商品提供給顧客。白文正說,如此堅持需要很大的執行力及決心,他希望能用這樣的標準在寶來內部建立恆久貫徹的制度。

回想過去十六年的起伏曲折,白文正覺得每個環節仍歷歷在目,去年SRAS期間,寶來經理人焚膏繼晷創造出ETF;在在都證實「機會永遠留給已完成準備者」的名言。對於近來市場的低迷,白文正同樣期待,是激盪寶來證創造下一個高峰、進軍國際市場的動力。

不怕客人吃~免費試吃奏效

(曾麗芳)2004.08.15

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許多遊客到台中旅遊後,回程總不忘買一盒太陽餅當伴手禮,台中與太陽餅猶如畫上等號般,這正是台中行銷太陽餅成功之處。但是,讓遊客納悶的是,在台中市街頭巷尾,掛著「太陽餅」招牌的糕餅店,至少超過40家,經常讓遊客眼花撩亂、無所適從。

不過,撇開糾纏多年的「誰是正宗太陽餅」之爭,若以業績好壞論斷太陽餅,台中自由路上,掛著「太陽餅」斗大招牌的餅舖共有7家,但其中阿明師太陽餅店,無論何時經過店門前,店內外總是擠滿人潮,許多遊客在湊熱鬧的心理下,將購買太陽餅的第一次經驗,獻給了林棋海經營的阿明師太陽餅店。

阿明師太陽餅店生意興隆,雖然是吸引人潮不斷湧入的原因,但最大原因卻是,整條販賣太陽餅的自由路上,就屬阿明師太陽餅店大方地在大門口擺攤,免費請過路人試吃太陽餅,且體貼地獻上一杯熱茶解渴,而太陽餅還是未拆封的完整版呢!難怪店門口總是熱鬧滾滾。「不怕客人吃,就怕客人不來吃」,正是負責人林棋海的行銷策略。

林棋海說,因為免費試吃,阿明師太陽餅店至少得消耗上千塊太陽餅,還有其他如老婆餅、鳳梨酥等糕餅類,只要客人要求試吃,門市人員通常二話不說,一塊塊完整版的糕餅,立即呈到客人面前,服務態度不僅親切,加上作風大方,因此,阿明師太陽餅店雖然沒有老店的光環,但生意蒸蒸日上。身為阿明師義子的林棋海,在接手義父的事業後,為了將阿明師太陽餅店的版圖擴大,已陸續拓展分店,甚至準備將太陽餅打進大陸市場。

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溝通要訣:表達技巧≠溝通技巧
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奶油酥餅譜傳奇~大甲媽祖植人心

(曾麗芳)2004.08.15

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奶油酥餅、鎮瀾宮、帽蓆,堪稱是「大甲三寶」,而其中的奶油酥餅,正是擁有38年歷史的「裕珍馨」鎮店之寶。

裕珍馨奶油酥餅隨著進香客的口碑流傳、及第二代接班人陳裕賢、陳裕濱兄弟的推動下,搭上網路銷售熱潮,迅速打進全省各地,同時已進駐廣三SOGO百貨設櫃,每年至少可售出上百萬盒奶油酥餅。每當鎮瀾宮媽祖遶境之際,裕珍馨的奶油酥餅,搶購盛況可謂空前。

而裕珍馨今日之所以積極邁向現代化、量產化,應歸功於陳裕賢、陳裕濱兩兄弟的同心協力。目前不僅在大甲鎮斥資建立中央工廠,且持續研發新糕餅,將地方農特產如大甲芋頭,融入糕餅製作,陸續開發紫玉酥、丹楓紫玉、及賜福餅、奶香酥等暢銷糕點。此外,裕珍馨的中央工廠,更被台灣省政府評定為食品示範工廠,多年來,裕珍馨早已成為全省糕餅同業參觀的對象,無異為傳統糕餅業重新出發,提供了最佳典範。

陳裕賢兄弟以身為大甲人為傲,同時感念父親陳振基老先生創立裕珍馨的辛勞,2年多前成立了裕珍馨文教基金會,積極從事文化扎根工作,在裕珍馨大甲旗艦店2樓設立「大甲三寶文化館」,定時展出大甲懷舊照片、大甲帽蓆編織場景、古早奶油酥餅製作場景及16尊「媽祖一生故事木雕」,並不定期舉辦文化藝術展,希望透過一處沒有年齡、世代、族群的文化世界,讓大甲文化深植遊客心中,更重要的是,想到奶油酥餅,就想到裕珍馨!

溝通要訣:表達技巧溝通技巧

王遐昌2004/08/15 經濟日報】

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現代國民都知道單行道與雙行道,而表達技巧與溝通技巧最大的差異就如同交通規則一樣。

許多善於表達的人,可能侃侃而談,將自己的意見充份表達,達到無障礙表達情境,但這並不能代表達到溝通目的。一個具有溝通技巧的人,不僅具備良好的表達技巧,還要具有良好的聆聽技巧與回饋技巧。

有人認為表達技巧難學習,溝通技巧更是不容易,這就是為什麼許多專家,將溝通技巧提升至溝通藝術。一個具有溝通技巧的職場朋友,自然較有成功的機會;因為溝通不只在自我表達,而在以社會學與心理學作基礎,所形成人與人之間的社會脈絡(Social Context)互動關係。

在一個多文化的民主社會中,主要的特徵之一就是百家爭鳴,我們要自我期許的是,除了重視自我表達,強化自我表達技巧外,也要讓別人有表達的機會。要別人尊重我們的意見,就應該先尊重別人意見表達的權利。

尊重別人表達的權利,就是聆聽。其實,就溝通技巧而言,聆聽別人的意見比自己表達還重要。根據兩位溝通學家BidstrapBabtillo的調查,一位優秀溝通者通常花在聆聽上的時間,占其全部工作時間約55%。因為聆聽不只表示尊重對方,而且獲取對方要表達的資訊,以便作適當的回應或回饋。遺憾的是,許多職場朋友對表達與溝通未作明確區隔,常在自我表達之後,以為已溝通完成;其實那只是告知對方,而非溝通,因為缺乏聆聽與彼此回饋。

溝通時,即使對方聆聽我們的表達,並不表示達到溝通目的;聆聽只表示「聽到了」、「知道了」,仍然缺乏溝通最主要的一個步驟:回饋。回饋的意義,是在被溝通者聽取另一方意見表達之後,提供對溝通的主題及內容的回應,可能是「否」或「是」,也有可能有第三種回應或選擇。

一個具有良好溝通技巧的人,表達時不僅專注對方,且看其是否聽清楚自己所要表達者;更會在表達完成後,誠懇地等待或聽取對方的意見,以便進一步回饋,完成溝通的完整程序。所以,表達技巧僅是溝通技巧的第一步;如果不能完整地透過聆聽及回饋的程序所造成的溝通不良,過錯不在別人,而在自己。

通常,職位愈高者,犯這種過錯的機會就愈多;職位本身就是一項溝通障礙,因為大部份高官都習慣告知,缺乏耐性聆聽,不認為部屬的回饋是那麼重要。因為,他們認為:官大學問大。

 

(作者是精策管理顧問公司總經理、上海精群管理諮詢公司總裁)

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